兩岸微商網路創業平台

文蔡謳擎

創業是條不歸路，在沒有退縮以前你均可能勝利。

在逐步降溫的資本暮秋，典典養車CEO費捨一開場就發表了這樣的感慨。

一年多的時間裡，典典養車這家專註於汽車後市場的O2O服務平台已拿到了三輪融資，拓展至關迅速。在首期樓友會公開課上，費捨就「創業」這件事兒，分享了他的最新思考方向。

下列為分享精選，經TechDaily編纂整頓：

口述/費捨

從0到1，要認清趨勢

從0到1的故事已講了不少遍，但我還想講一講不同樣的東西：趨勢。

第一點，創業要認清趨勢。趨勢，代表社會需求，代表留給你的機會。尤為作為CEO，癥結得搞清楚，為何咱們能做這件事情、咱們能創業？

大家都說，咱們處於一個很好的時代，時代賦與年青人不看出生學歷就可以做不少事情的機會。現在，經濟環境、政策環境都很好。

首先VC、投資公司願意投錢。放眼望去，好像中國回報率仍然是最高的。尤為，咱們對於政策紅利還有一些期待，但願政府用最大的決心做改革。因而國外再也找不到錢獃著的理由，不少美元￥湧入了中國。

其次，科技變革。PC時代是第一次科技變革，無非都是大佬的江山，以及普通年青人沒什麼關系。BAT以及360幾乎瓜分了網際網路。但現在，搬移裝置隨時隨地跟著大家，原來做不了的事情，現在能做了。定位、發語音、拍照、支付……不少需求是伴同性的，譬如到飯館團購一下，這樣的事在PC時代是不可能的。

這變化來的很迅猛澎湃，潤物細無聲。

大佬們最先意識到，他們再也不能用原來的規則一統天下了。2011、2012年，每個入口都是擴散的，所以他們以及創業者站到了同一塊兒跑線上。但大佬們搶奪入口的程度空前激烈，2011年開始，阿里就用錢去佈局搬移網際網路的入口。去年，阿里花了百億美金投資。還有不少不錯的公司，咱們都能在暗地裡看到騰訊的身影。內含聯想在各類投資中也做的很好。

這背景，就是我想說的，咱們所面臨的趨勢。

第二點，創業者要曉得，60%的事情在前頭。好的項目把切入點做好，增長會很快。

2011年到2012年，搬移使用者迅猛增長，第一批的創業者基本能感到機會來臨。一個很典型的資料：美團2012年做流量引進的時候，百度買流量25~30元￥一個使用者，但自願留存只有20%。美團的利潤只有5%，等於說他們做多大虧多少。2012年下半年，美團發現手機使用者的自然增長很快達到了40%，單個使用者成本從原來的25元￥降至5元￥，自願留存佔到60%。

可以看到現在對比勝利的網際網路公司，基本都是在那個年代（2012年）成立的。感覺到這樣的趨勢，流量就這麼變化，資料就是這樣。

所以，咱們要搞清楚哪裡是有機會的。不要沒有看到機會就硬往裡面衝，或是有機會沒察覺到。真正的機會只有少數人能挖掘到，大多數人都能看到的、往裡沖的就不叫機會了，那是紅海。

2013年下半年到2015年年初，國家「網際網路+」戰略把第二波創業的趨勢推到了頂峰。創業從淺灘進入了深水區，進入了國民經濟最根本的一些大行業。譬如說金融、汽車、教育、房產、物流等等，每個規模都很大，錢多、難度大。

不少創業者的第一步找切入點就變得異樣難題。但你不上就會有別人上，還有資本的推進。咱們在去年12月看到的情況，就是每一個行業都在O2O。

創業第一步：找切入點

切入點考驗的是團隊的能力，尤為是CEO的能力、人品、方向感。怎麼抓一個行業的需求佔領切入點的60%，大部份是由CEO抉擇的。後面剩下40%才是團隊的事情。

而找切入點，就是找誰需要你、何時需要你、到底有多需要你、你的服務有無可替代性。真正好的項目把切入點切好，增長就變得很快。

不少人都會把增長不好怪到運營頭上，但真正癥結的是產品模型，推廣不是最癥結的。

以電商平台為例，電商平台勝利的模型是以極低的成本取得流量。阿里最先做C2C，一個使用者流量5毛錢。於是它籌備了10億新台幣，這可以有不少流量。但後來一個流量20元￥的時候它就不幹了，因為它已形成流量入口，之後的都是靠自然增長，全是免費的。而其他像凡客，就沒有起來。

網際網路創業的佈局，這一個高潮（2012—2017年）估量就完成為了。最近咱們看到PE已不怎麼投了，VC或是天使還有些熱，但整個市場在冷卻。

那末現在的深水區，怎麼找機會？

而幫使用者解決什麼問題，是創業第一步獨一需要思考的東西。其試驗證一個思考方向並不難，只要你對於需求有很深刻的思考——到底咱們的消費者需要什麼。做出一個產品模型，然後去驗證是否勝利。

雖說網際網路的夢想是推翻，但推翻的事情很少發生。一開始咱們可能做不到扭轉，所以切入點就是落在「我要解決一個使用者問題」上（這個問題必需是剛性的、這個行業裡面的痛點需求）。

怎麼樣從1到60

從0做到了1，這時95%的創業公司都已淘汰了，剩下5%。

第二個階段要做的，是怎麼樣把產品做精、怎麼把團隊打造出來。

合夥人管理的怎麼樣？推廣、產品、技術、運營管理的怎麼樣？公司的基本是否還存在、企業的價值能否形成？在業務的探索上，能不能慢慢找到自己的商業模式？很癥結。

商業模式基本會抉擇企業的生死。沒有好的商業模型你就不曉得下一輪怎麼融資、產品如何演進。目前在網際網路領功能變數，成熟的商業模式在全世界都沒有幾種。尤為做個平台無非是：電商、搜尋引擎、廣告、服務抽成。

咱們並不能徹底推翻世界，網際網路最終做到的是符合資訊、提高效力，僅此而已。因為網際網路能做得更快，計算資料以及傳佈都變得透明。剩下的仍然是得在行業、服務之中塌實紮下根基，這個時候閉環如何閉上是癥結，你可能走的路要長一點，但更接近勝利。

所以不要看著面前這些公司的起起伏伏很風光，有些公司發展的很好，默默無聞，但最後勝利是他們的，像華為，立異能力以及思路都很不錯。

所以第二個階段最癥結是將思路想清楚，繚繞業務、產品、推廣、運營，而不是看面前的定單、流量、流水。這個階段，更考驗團隊的管理能力了。

如何管理團隊

第二階段人少的時候管理基本靠喊。後來，人多一點管理基本靠聊，再靠軌制，最後軌制沒用了就得靠文化（儘管文化以及忽悠的界線有點難區別）。

但我認為，任何實體無論是戎行也好，企業也罷，只要去戰鬥，都要有向心力。向心力來自於對於員工需求的探索。作為一個創始人，也就是說你要瞭解年青人在想什麼、需要什麼，在以及你呆在一塊兒的時間裡他想獲取什麼。他越想獲取的東西企業能給他，就越有向心力。

咱們看到，最後很勝利的集團、黨派、政府、企業，文化輸出都特彆強，標誌性特彆強。

勝利企業逃不開幾點：為人簡單、做事務實之類，只有做事作風會不同樣，有自己的行業以及企業的DNA。