今天是一個不錯的日子。藉著群眾點評以及美團搞一塊兒，咱們來聊聊如用70萬去打車，現在賺了30億元￥！
這事情還得從滴滴打車以及快的打車合併是一塊兒開始說起。
2015-02-14 滴滴與快的宣佈兩家實現戰略合併。滴滴打車CEO程維及快的打車CEO呂傳偉同時擔任聯合CEO。兩家公司在人員架構上維持不變，業務繼續平行發展，並將保留各自的品牌以及業務獨立性。
於是滴滴打車以及快的打車就愉快的高在一塊兒了。於是有人用70萬，賺了30億元￥！
此人是王剛！
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部以及集團的群組織發展，花名「老聃」。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴後孵化投資的第一個項目，此項目也讓他取得了數千倍收益。（滴滴並未上市，所以這是賬面估值）
這名投資人為人低調，極少在公家場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述他用70萬，狂賺30億元￥的秘密！
如下為依據採訪整頓的王剛口述：
滴滴創始人程維以及我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一塊兒共事多年。2012年咱們先後離開阿里，籌備創業。最開始咱們很無邪，曾想一塊兒做一個集團公司。
滴滴屬於咱們孵化的第一個項目，做一個打車軟體的思考方向也是我以及程維一塊兒碰撞並抉擇的。
最終抉擇創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。咱們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示以及勉強上線的產品， 我以及他就一塊兒去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍了，但都沒有結果。
之後，儘管程維挖空心思壓縮成本，仍然花完了咱們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的說明，我的回應也很堅定：「這是咱們孵化的第一個項目，寧可後面不投其他公司，也會扛下去。」後來我就又借了公司幾十萬。
幾乎答應了咱們所有前提，滴滴這才完成A輪融資。
最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線後產品問題很嚴重，封包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。計程車司機使用咱們的產品後都很氣憤，甚至懷疑咱們：「難怪你們不收錢，你們以及營運商是一夥的，專來騙流量的。」
四個月後，程維武斷地讓這個技術合夥人離開了公司，在公司賬上並無多少現金的情況下，咱們付出了數百萬人民幣的代價。
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特色是味道以及咱們很像，簡單、正派、願意付代價、好溝通，以及其他候選人相比經驗不算尤其資深，但以及滴滴是很符合的。
事實證明選取張博是很明 智以及正確的選取，用程維的話形容，「張博是上帝送給滴滴最佳的禮物」。
當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。
針對對手，在初期咱們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬體。
創業初期滴滴抵制住了不少非實質業務的誘惑，做了不少減法，目的只有一個：跑得最快。咱們曉得區功能變數性打車軟體根本活不下來，跑到全國第一籠蓋率是最主要的，相比籠蓋率，核心重點城市的優先順序更高。
滴滴第一天就選取在北京創業，也是歪打正著，儘管城市越大，符合難度就越大，然而先佔領了這個戰略要地對咱們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要以及搖搖招車的正面競爭。
這家公司產品推出比咱們早，融資比咱們順利。
起步後，咱們迅速佔領了除首都機場T3航站樓之外的所有主要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協定，把控了三號航站樓。
T3這個地點很特殊，天天的計程車吞吐量超過兩萬，至關於北京其他會萃點車輛數量加一塊兒的總量。這是一個至關主要的陣地，沒有佔領這裡是最使程維睡不著覺 的。
之後在北京的資料，咱們逐步超過了搖搖。應用了逆襲搖搖的這次機會，咱們開始了B輪融資，並做出了咱們最糾結的融資抉擇——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了不少VC的追捧，當然也內含騰訊。因為咱們不想在B輪的時候就站隊，所以咱們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
通過幾回以及騰訊的人打交道，他們給程維以及我留下了正派、簡單以及友好的印象，所以咱們並不排斥以及他們合作。然而對于咱們從阿里離開的人來說，是要過心裡這道坎的。
假設不拿騰訊的錢，咱們最大的耽心是，快的已經拿了阿里的投資，假設騰訊等不及，回身去投資了搖搖，滴滴將會很被動。
程維以及我在一個足浴店裡進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我讓步了。
因為他是CEO，我是投資人，我必需站在他的角度支撐他，才能贏。然而我也奉告了他，咱們的這個抉擇是要付代價的，只能扛了。
快的總部在杭州，幾乎以及滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，咱們判斷，假設上海以及杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，咱們必需不惜代價的拿下。程維及團隊的目的很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴以及快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合應用多種方式，在上海追平了快的之後，咱們又迅速進入了快的大本營杭州。
我有一次去上海，司機說：「你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？」我細心一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一塊兒，但對方的人員比我的團隊更敬業以及當真。
在現場我拍了一張照片發給程維，跟他說：「上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由，他們會奉告投資人：只要給我錢，我就能逆襲滴滴。這將後患無限。」程維回答說：「你給我一周時間，我會馬上再來上海。」
面對夾攻，咱們的戰略很清楚：要把核心城市要地緊緊抓在手裡；核心城市一個不能丟，必需把大黃蜂按住。資源都是有限的，因為咱們的資金貯備比對方多，滴滴採用了一塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打之處我不打。
這就是戰略，不平均使勁，重點凸起，單個矛盾，單個解決。從新把力量集結到上海後，咱們逐步追平了大黃蜂，這時滴滴、快的、大黃蜂三家公司佔有率相差不大。
恰在這時，咱們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿里的投資，假設百度再入主大黃蜂，打車軟體市場將變為BAT三家各投一家，這將是程維以及我最不願看到的局面。
咱們主動約見了百度戰略投資部的負責人，在談判桌上，我驟然想起了八個字，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。
眼看收購價格愈來愈高，我提出，與其第一或者第二名去爭搶第三名，不如一二合併，從新奠定新的市場格局。經由跟程維以及滴滴的其他董事磋商，我主動找到了阿里。
儘管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎以及理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴以及快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時瞭解了滴滴，瞭解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經由幾輪的反覆溝通，儘管雙方都是有意願的，但因為在股分比例以及管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裡補貼已經過億。
一天，程維在董事會上奉告咱們：「兩周之後，快的的資料可能開始超出咱們。」這是咱們第一次聽到滴滴將被對方超出。此時我人在國外休假，聽到這訊息，所有的董事都驚呆了。
咱們做了一個推演：咱們發起補貼時，假設快的不是六天而是一個月後才反映過來，市場資料對照將是7:3甚至8:2。
接下來的局面大家都很熟識了：對方補貼十塊，咱們十一；咱們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元￥時，馬化騰以多年營運遊戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就徹底無法跟進了。
滴滴成立後咱們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時均可能開會。搬移網際網路的創業如履薄冰，請求的反映速度比我想像的還要快。
有一天，程維打電話奉告我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。
這兩三年來，我對我投資或是孵化的CEO們講的至多的一段話就是：「必定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一耳目員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。」
程維奉告我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。
程維草根出生，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深刻一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出生名門，有大家風範，她的人脈資源、國際視線、在資本市場裡呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因而他們這個群組合很快見到了化學反映以及疊加效應。
柳青為滴滴付出不少，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，週末回家。但公司週末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，天天晚上可以回家看到孩子。
但沒想到，滴滴天天晚上開會也開到很晚，時常到十一二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一個「變態」的專案：天天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。
柳青加盟後，給公司帶來了直接的變化。
記得去年咱們D輪融資拿到DST一億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了三句話：「第一、Uber要滅了你們；第二、假設要活命，只有一個辦法，以及快的合併；第三、合併後我可以再給你們十億美金。」
大家不約而同地選取了中國網際網路界最棒的「紅娘」、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。
在一個基本框架下，戰略股東的協調難度確定是最大的，中間有過幾回反覆，柳青承當了很主要的斡旋角色，兩個CEO也一塊兒喝了不少酒。
高瓴資本的管理合夥人 張磊曾經這樣側面評價過程維：「每個季度見他，他的進步都很之大，這樣的人，你說不投還能怎麼辦，必需得投啊。」
我以及程維一塊兒相處有8年，除了學習能力強，他的特色還有聰明、執行力一流、口才出眾。他對團隊的領導以及把握能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘員工的時候無論以前薪資是一萬仍然兩萬，當時加入，薪資只能給五千塊。
假設你是衝著高薪水來，不相信搬移扭轉出行的夢想，那就不要加入。即便是這樣的前提，他仍然能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在閱歷幾輪補貼大戰之後，儘管補貼出去了大把的錢，然而用於團隊以及公司本身，譬如採購桌椅這樣的事情，仍然能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對于內定可能的腐敗，他仍維持著高度的警惕。
三年的時間，程維已經迅速地從一個BD經理成長為目光獨到，能納賢用人，能應答繁雜局面的年青CEO。
非但能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關系，把董事團結在他的周圍，讓大家都願意為公司出力。走到今天，他仍能維持沉著獨立思考，還時不時的自我調侃：「咱們是被催熟的，模樣有點胖，可能是水腫。」
做天使投資就像放風箏，你曾經緊緊攥著手中的線，慢慢風箏越飛越高，讓你愈來愈看不懂。這是好事，假設它一直在你面前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。
要我形容以及滴滴一路走來的這個過程就是互相依託，互相成全。三年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必需得承認，能遇到他，是我的福氣。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺人民幣
點評：三年時間，竟增值了幾千倍。這是一筆必需載入風投史冊的投資。
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