美國媒體《哈佛商業評論》日前公佈了其2015年最佳CEO排行榜，丹麥醫藥公司Novo Nordisk CEO Lars Sorensen躍居榜首，而眾多大名鼎鼎的CEO卻沒能在榜單中獲得較好名次，就連去年排名第一的亞馬遜CEO貝佐斯也落至50名之後，蘋果公司CEO庫克、伯克希爾哈撒韋CEO巴菲特更是榜上無名，而中國內地公司CEO也是無一人上榜。
這位擊敗了全世界所有知名CEO的神秘高管到底是何許人也？這家丹麥醫藥公司又何以從眾多國際知名的大公司之中脫穎而出？《每日經濟新聞》記者一一為您揭曉。
這是一份怎麼樣的榜單？
《哈佛商業評論》在評選出全世界100名最佳CEO時，既斟酌該公司在市值，財務方面的表現，也會斟酌該公司對環保、社會與治理方面的貢獻。
因為將公司對環保、社會治理方面的貢獻作為主要的考查指標，許多人們耳熟能詳的大公司都未能在榜單獲得較好排名。譬如去年去年登上最佳CEO第1名的亞馬遜CEO貝佐斯今年排名大幅退步，落居第87名。而大名鼎鼎的伯克希爾哈撒韋CEO、「股神」巴菲特甚至都未能泛起在前100名的榜單上，排名101位。無非「股神」對自己公司的財務指標以及盈利能力向來有著自己的計算模式，也許也並不會在乎這份榜單的評價。
Novo Nordisk是一家怎麼樣的公司？
Novo Nodisk總部位於丹麥哥本哈根，自20世紀20年代起開始出產胰島素。公司成立之後的幾十年間，糖尿病醫治的需求開始爆發性的增長。到今天，全世界規模內，近4億人飽受糖尿病患，胰島素需求的增長在醫藥領功能變數僅次於腫瘤藥品，而這家醫藥公司幾乎節制了半個胰島素藥品市場。Novo Nodisk公司的產品還涉及生長激素、激素替代療法以及血友病醫治藥品等。
2014年，Novo Nodisk公司46.7%的收入來自於北美地區，而僅有24%來自於歐洲。此外該公司在中國市場的收入佔比8.6%，日本以及韓國市場總共佔比6.4%。剩下14.4%則來自於世界其他地區。
Novo Nodisk何以在榜單上佔領這樣?赫的位置？依據評選標準，該公司在企業社會責任上表現尤為凸起，得益於公司長期以來持續向發展中國家低價提供胰島素藥品等一系列舉措。
Novo Nodisk的勝利離不開Sorensen，這位新中選的全世界最佳CEO已在這家公司任職30餘年。
Lars Sorensen是何許人？
Lars Sorensen1954年出生於丹麥哥本哈根郊區，在1981年取得丹麥皇家獸醫與林業學院的林業碩士學位，後又繼續在哥本哈根商學院就讀並獲得了國際經濟學學位。
Sorensen於1982年加入Novo Nodisk，從市場類的職位做起，在1989年成為公司生物酶業務的總經理。1994年Sorensen加入了公司高層委員會，開始負責管理製藥業務，在2000年任命為CEO。
成為CEO之後的10年裡，Sorensen使用5億美元￥的資金大幅推進了Novo Nodisk國際化的銷售團隊，員工數量翻了3倍，也使得Novo Nodisk成為了全世界最大的胰島素提供者。
這位雄心勃勃而商業腦子超前的CEO之後關閉了公司的藥片研發部，在外人看來至關冒險地選取增強公司核心產品的研發，重歸胰島素以及其他糖尿病注射劑。這種注射劑極大減小了使用傳統藥瓶以及針管注射時的危險性。而這一重大策略也再次為公司創造了可觀的營收。
儘管管理著全世界最大的醫藥公司，Sorensen天天依舊騎車上班，稱這樣能帶來極好的放鬆，而無須被關在狹小的機動車裡。
專訪全世界最佳CEO Lars Sorensen
榜單公佈之後，《哈佛商業評論》主編Adi Ignatius 與資深編纂Daniel McGinn第一時間與Lars Sorensen進行了訪談，從Novo Nordisk公司專註的胰島素藥品出產到企業社會責任，再到公司管理，Lars Sorensen展示了一個的擁有80餘年歷史的醫藥公司獨特的經營理念以及強烈的使命感。
作為一家佔領了半個胰島素產品市場的公司的管理者，Lars Sorensen對醫藥行業尤為是有著深刻的認識。然而並不同於普通公司的擴張，他認為在醫藥這樣的尖端行業，公司更理當專註於自己長於的領功能變數。
從訪談中，咱們看到的是一名謙以及，睿智而坦誠的管理人，會一針見血地指出目前太多公司迫於股東的壓力不得不關注短期的價值創造而忽略了長期的發展動力，也會因為從公司研發團隊的科學家那裡學到不少新知識而興奮不已。
Lars Sorensen評論自己是斯堪的納維亞式的共識導向型管理作風，但願在所有決策上都以及同事達成共識。這樣的管理作風也使得他很關注普通員工，他但願員工們能夠為自己的工作感到驕傲。在他眼裡，沒有什麼比為拯救別人的生命而工作更為鼓舞人心了。
談到被評選為「2015年全世界最佳CEO」，Lars Sorensen坦言過譽了，與其成為「最佳CEO」，自己更願意被看作一個團隊的領導者，引誘了一個世界最佳的公司。Lars Sorensen認為自己的幸運在於從前任CEO手中接過了這樣一家優良的公司。
如下是訪談全文翻譯：
每當有人訊問高管公司勝利的秘訣是什麼，他們大多會談論卓越的策略以及不屈不撓的奮鬥史。而當你問到Novo Nordisk 公司的Lars Sorensen，是什麼力量促使他得以榮登2015年世界最佳CEO的榜首，他給出的結果卻出人意料：幸運。
哈佛商業評論（如下簡稱HBR）：貴公司是否過於依賴出產醫治單一疾病的藥品？
Sorensen:人們說，「公司80%的收入都是依靠糖尿病藥品，這不是長遠之計，你理當提供多樣化的產品。」但我總認為每一個人都理當做他自己最瞭解、最長於的事。以前咱們也曾嘗試過多樣化的產品策略，但最終仍然失敗了，緣故有不少，內含科技以及商業固有的不確定性，還有自身的無邪。所以咱們更多仍然自然發展。
HBR:有無斟酌過向相鄰領功能變數發展呢？
Sorensen:自從33年前加入Novo Nodisk以來，我時常做一些愚蠢的抉擇，其中能算得上最壞的一次就是做血糖監測。有人可能會認為，咱們是做糖尿病藥品的公司，做血糖監測產品似乎是順理成章。但一般人不會瞭解這是徹底不同的技術，關聯的法規政策也是徹底不同。所以過去的20多年來，咱們仍然一直專註最長於的領功能變數。
HBR:設想假設未來糖尿病能夠治癒，會對貴公司帶來怎麼樣的影響？
Sorensen:2000年我成為CEO時曾經預測，15年內人類將戰勝糖尿病，現在來看必需斟酌下一個15年了。但這依舊是一個終極目的。我曾奉告員工，假設糖尿病最終能夠治癒，儘管公司可能失去一大半的生意，但咱們理當為自己的工作驕傲，也可以勝任之後的任何工作。成為最有社會責任的醫藥公司，這個信念是永遠不會失去的。
HBR:貴公司出產的救命葯在全世界各地銷售，價格卻不盡相同，這是如何做到的？
Sorensen:我剛掌管公司的時候整個醫藥行業正在遭遇一場嚴重的公關危機，是關於艾滋藥品在南非的定價問題。儘管沒有涉及到咱們公司的產品，但仍然讓我思考，假設這個危機發生在糖尿病藥品上會如何？咱們該怎麼應答？一個措施是樹立獨立的非盈利群組織，即世界糖尿病基金會。這個群組織旨在說明醫療前提後進的國家樹立更多的途徑取得糖尿病藥品，資金來源於咱們出售胰島素產品的收入，在東亞、拉美以及非洲國家都進取踴躍流動。基金會成立之後，先前襲擊咱們公司的言論也都平息了。
HBR:為什麼採納三重底線（註：經濟底線、環境底線以及社會底線）作為衡量標準？
Sorensen: Novo Nordisk的理念即是，企業社會責任的意義在於實現公司長期價值的最大化。因為長期來看，社會以及環境問題最終會體現在公司賬面上，並非危言聳聽。此外，Novo Nordisk大股東之一的一家丹麥基金也一直催促咱們致力於實現公司長期價值的最大化。
HBR:為何說社會以及環境問題最終會體現在公司賬面上？
Sorensen:環境污染無法獲得解決，勢必致使法規軌制變得更為嚴格，這樣一來能源就會變得更為昂貴。社會問題也是這樣。員工得不到合理的對待，企業不執行社會責任，也不向後進的國家提供廉價易患的藥品，政府必定會強迫推出更為苛刻的軌制增添，最終會增添營運的成本。
HBR:有人認為企業的社會責任是無法衡量的，至少是無法量化的。
Sorensen:看法不一。有人致力於推廣量化評估企業社會責任，尤為是學術界，譬如Michael Porter正在嘗試樹立這樣的體系。
HBR:為何很少有企業會從長期角度來管理公司？
Sorensen:不少時候迫於股東的壓力，公司高層不得不更為關注短期的價值創造，而不是相反斟酌如何加強長期可持續發展的能力。對股東來說，投資或是撤資無非彈指之間，但對醫藥鑽研來講卻象徵著花費20多年來研發一個新藥品。
HBR:您會建議其他的CEO忽略短期的壓力嗎？
Sorensen:對于一家美國公司的CEO來講，對股東的責任是永遠無法忽略的。你可以奉告股東，為了創造15年之後的增值，接下來的幾年可能都會對比艱難。但你無法阻撓他們因而再也不投資。
HBR:在15年的CEO生涯中，您的管理策略有著怎麼樣的變化？
Sorensen:以前我的閱歷更可能是經營方面的，所以第一個轉變就是我必需調整自己，更多關注如何引誘公司的發展方向，譬如創造公司文化以及價值，樹立同員工以及股東的個人關系。對我而言其實至關有挑戰性，因為從前我更習氣打理生意，製造產品，銷售產品等。近來我也開始關注研發，因為我需要瞭解如何引誘資源。科學老是使人興奮。儘管懂一些生物方面的知識，但我並不是科學家，幸而我的科學家們有足夠的耐心，這些年來他們教會我不少。
HBR:成為一個優良的商業領袖的癥結是什麼？
Sorensen:這很繁雜，以及公司的實質有關，涉及到它的歷史，志向，資金來源，其他資源等等，還有社會因素。
HBR:您如何評價自己的領導作風？
Sorensen:斯堪的納維亞作風，典型的共識導向。我有義務在所有的決策上以及我的同事們達成共識，任何的分歧都需要講演給管理層。但斟酌到我初期職業生涯的6年是在美國渡過的，這6年對我發生了深遠的影響。總體而言我是一個略有些激進的斯堪的納維亞作風。
HBR:斯堪的納維亞CEO的薪酬可要遠低於美國CEO，是這個緣故影響了您的作風嗎？
Sorensen:我檢視了去年的最佳CEO排行榜，發現我的薪酬的確屬於對比低的。我認為薪酬水平偏偏反映了咱們公司的內定凝聚力。在管理層決策的時候，所有的員工都理當參預進來，見證我並非在用他們的辛勞充實自己的錢包。順帶一提，儘管薪酬在CEO裡處於較低的水平，我一年的收入可能仍然遠遠高於一個藍領工人一輩子的收入。
HBR:CEO以及普通員工薪酬差距的縮小是否有助於您的管理呢？
Sorensen:是的。當然還有不少因素拉大了管理層以及普通員工的距離，譬如私人飛機。當然Novo Nordisk的管理層並無這一特權，儘管咱們是家很大的公司。這會向下屬們傳達一個過錯的信號，像是說我的時間要遠比他們的更可貴，這就拉開了一個鴻溝。我不喜歡這樣。
HBR:您如何維持員工的進取踴躍性呢？
Sorensen:普通人都喜歡使人興奮的事情。他們但願參預到拯救別人的行為之中，所以咱們會讓員工以及一些病人接觸，強調咱們正在進取踴躍地扭轉世界。假設沒有咱們的藥品，2400萬人正飽受病痛的折磨。沒有什麼比為拯救別人的生命而工作更為鼓舞人心了。
HBR:然而多數公司的工作並不涉及到拯救生命，他們又理當如何激勵員工呢？
Sorensen:這要難一些。我很尊敬在流水線上製造鋼鐵，床墊或是其他任何東西的人們，他們到底是如何維持高度的進取踴躍性呢？這的確要難不少。
HBR:在您看來，其他的公司從您的立異策略上可以有何借鑒呢？
Sorensen:請痛徹而誠實地回答三個問題：咱們的優勢在哪裡？咱們能做什麼？以及咱們敢於承當什麼程度的風險？在這三個問題的基礎上，看能否找到一些野心勃勃，但又不是遙不可及的思考方向。這需要對公司本身以及所處的行業有著深刻的理解。
HBR:最後一個問題，還有其他心得想要分享嗎？
Sorensen:一開始其實並不太喜歡「世界最佳CEO」這樣的稱號，太美國式的過譽了。我更願意把自己看作是一個團隊的領導者，引誘了一個世界最佳的公司。以及「最佳CEO」其實有至關大的區別，尤為是在加入公司20到25年間的時間段裡。我很慶幸繼承了這樣一個優良的公司，不少人都有成為一個世界頂尖的CEO的潛質，但公司本身卻很糟糕糕。我的幸運在於，前一名CEO用了15年時間創造了一個優良的公司，而接手他的人就成為了英雄。
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