摘要 :化妝品垂直電商公司聚美儘管靠創始人陳歐天才式的「陳歐體」以及「聚美體」行銷，迅速在4年時間裡突起，成為一家市值35億美金的公司，但因為物流以及倉儲的致命硬傷，聚美也差點掛掉。痛定思痛，陳歐請來了亞馬遜的副總裁周濤坐鎮，一個月時間解決難題，他是怎麼做到的？請看他自己的講述。
本文寫自14年6月10日
我真的是被某種情結打動(才加盟的聚美)。
3月1號是我的生日，去年我在南極飄呢，晚上驟然收到一個(陳歐的)簡訊：你在哪兒?我說，我在南極。他說，你回來必定要找我。我說，沒問題。(《創業家》&i黑馬註：2013年3月1日，聚美第三次爆倉，陳歐第一次對周濤發出正式加盟邀約)。
回來後，他問我，你看我現在遇到這個大問題，有無什麼靈丹妙藥，短期以內把產能翻上去?我說，這時只能表示同情。它不是一蹴而就的，需要一個過程，需要給一點時間。
我(跟陳歐)認識兩年多。咱們倆是通過一個朋友(介紹)，在一個聚首上認識的，彼此簡單地聊了聊。陳歐曉得我在亞馬遜管營運。我給他介紹整個流程，內含有些細節的東西。
我覺得他其實是能夠很直接地抓住這些癥結點，譬如(他會問)，貨位怎麼管理，貨物怎麼碼放，發貨流程每一個環節怎麼節制?這不比是一個沒有接觸過行業的人第一時間能夠問出來的問題。後來他邀請我去聚美在北京旭日的黑莊戶倉庫，看完後我跟他說，你這就是一個金礦，內定蘊含了無限的財富。
說實在，那段時間(3月1號到7月1號)我也是激烈地思維碰撞：這個老闆到底有無魄力(把聚美)做大?假設上不到50億，我沒有貢獻太多價值——我的成本以及公司整個產出不成比例，不必。陳歐給我灌輸：你看我301，你是否相信我是行銷天才?年底確定會超過50億。
我但願公司能做得更大，說白了，當年我在亞馬遜，說能做到300億，結果去年只有100億，那是2012年的目的。亞馬遜(中國)最大的問題就是前端(行銷)。咱們這些人太強了，後台系統支撐到2016年沒有任何問題。假設我有機會見到貝佐斯(亞馬遜創始人)，(我會建議他)不如把(亞馬遜)中國交給陳歐(來管)，確定不會是今天這樣。
其實(去年)4、5月份，我當時更多的思考方向是，這段時間能不能從朋友的角度幫他一下，然而我發現不可以。當你(以這種身份)去跟團隊溝通的時候，他們是排斥的，會質疑你，為何來管我?你說出來的那些東西人家未必聽，很痛苦。到5月份，我在想，假設我不進來的話，這塊很難有一個很大的提高。亞馬遜也一直在挽留(我)，那時候我管理8個庫房，有幾千號人的團隊，要有一個人來替代自己。
流程的力量
7月5號(我)正式加入，8月1號完成任務。
做事情你要先找到在那個時間點它的最大的瓶頸是什麼。揀貨泛起問題了。因為它的庫存不準，混在一塊兒檢不出來，乾著急，10個定單，跑進去再出來，有9個定單是缺貨的。找到了瓶頸，你自然想好的辦法去解決。
7月5號(之後)我最主要的工作就是，以北京庫房為例，在1.7萬平米的倉庫旁邊剛好還有1萬7，咱們把它租下來，徹底依據我的思路，從新打造一個全新的流程。咱們看兩邊到底懸殊在什麼處所。
(二者)最主要的就是揀貨模式的懸殊。原來那種揀貨模式，更多依賴於員工，你必需是熟練的員工才能動作，但熟練員工複製起來很難題。301也好，801也好，定單的需求一下子擴張了兩倍，甚至五倍，熟練員工不可能一直這樣幹。這是傳統物流業的一個弊病。
新的流程，人佔了很少的因素。我7月份那一戰靠的就是標準流程，人員大部份是臨時工。新倉這邊全體都是臨時工，1000個臨時工，正式員工都在老倉。
豐田可以把不同的車型放在一條(流水)線上出產。咱們做同樣的事情。各種各樣的化妝品在一條流水線上「出產」出來。
原先一個人拿著一個很長的揀貨單，上面只有產品名稱、貨運號，車上的每個小格子是一個客戶的定單。他一個人，拉著這一車在庫裡轉，負責把幾十個定單檢出來。你不曉得他何時檢出來，反正單子交給他了。
(假設)交給我，因為我是熟手，或是我天天檢這個東西我很熟，曉得它在哪兒，去了一把抓出來確定是對的。但對一個新人來說，他過去了，差一個字——這個是防水的，下一個可能是防曬的;這是中性的，那是乾性的，你想一想?(熟手以及生手的效力)至少差一倍。
(我把)原來那種摘果式(的揀貨模式)改為批量的模式。原來用紙檢，現在用掃瞄槍檢。原來(聚美)買了裝置也不曉得怎麼用。裝置(使用)很容易學會，只無非原來一個過錯的動作致使了一個過錯的結論，所有人都說這東西不好用，大家就質疑了，乾脆不用。假設你奉告他正確的方式，他會說，這東西原來這麼好用。
人、機、料、法、環，五方面造就了你的流程是否完美的。不少(流程)原來有，但沒有應用起來。
以前一個庫房最大的產能撐死大概天天7萬。後來這兩個庫加起來是25萬，原先的倉庫仍然7萬，新倉庫18萬。801(北京倉)沒有爆。701到801，整個(聚美的倉庫)產能增添了三倍。
801之後，基本上(聚美)每月開一個新庫房。(其實)原先的庫房都在，譬如說801北京庫房改造完了，緊接著就是上海、廣州、成都都做了搬倉。我進來的時候(聚美的庫房面積)大概3萬平，現在是8萬平。(2013年聚美)做到60億，我的選取是對的。假設(去年)301是我乾的話，應該超(100億)。301的確對聚美影響挺大的，沒有301暴倉致使的連鎖反映，聚美應該比現在發展好不少。
聚美現在3000多人，咱們部門就佔了1400人。全國的倉庫能保證最大的產能大概50萬，能支撐一年200多億元￥的營收。做庫房、做營運的人永遠是配角，我是跟前端的需要一塊兒成長，需要做到什麼程度，需要開放第三方物流，我覺得均可以隨時籌備。
GE基因
今年剛好是我參加工作20年。
1994年，自己做背包客去深圳打工，當時思考方向是，從來沒離開過北京，想出去自己闖一闖。在深圳做了三年，真正切身感受到作為打工者的心態。回到北京後，加入了飛利浦。我20年的從業生涯裡，每個企業，每個我的領導都對我(有很大的說明)。(在)飛利浦，有一個很好的機會，我被派到深圳做飛利浦在中國的第一台DVD，從建廠到投產，國產化，做了一系列工作。
然後(我)又有幸地轉到通用電氣。GE10年對我是一個很好的磨鍊，學有所成。(我在)GE最先做採購，最後是參加GE管理人培訓學校。這樣一個培訓，會在美國(培訓)半年，日本半年，中國一年，不同的四個部門(輪崗)培育。GE大學畢業之後，我做過整個供應鏈，內含倉儲、物流，還有後面的客服，從(通用電氣)中國的客服做到亞太的客服，還做過很特殊的一個部門——GE內定流程再改善。它繚繞客戶的需求，不斷地去改善項目。
我閱歷了兩屆偉大的CEO，傑夫·伊梅爾以及傑克·韋爾奇。我是少數有兩個人共同簽字的(聲譽)證書(的人)。GE之所以能夠(擁有)100多年歷史，的確是在不斷適應整個時代發展中總結出很好的一套流程，能夠把企業真正推進起來。
(我)去亞馬遜也是機緣巧合。(我的)前任GE的「老闆」有機會加入到亞馬遜。亞馬遜挺有意思的。一個IT公司，貝佐斯樹立的，但它真正的管理理念實際上基本上引用GE。整個營運全體都是(依據)GE的體系搭建起來。它最先的創始人，是原來GE的VP，被貝佐斯請過來。
貝佐斯也發現，公司發展很快，IT系統這幫人很強，但他的管理也是泛起了很大的問題。初期，亞馬遜也是不斷地爆倉，(時常發生)客戶投訴。(使用)GE這套理念之後，我覺得的確有一個飛躍。
尤其是我，4年裡，永遠不成熟，慢慢成熟。開始的時候，會發生一種盲目投資的概念：是否加大投入，廠房變大，機械裝置變多，效力必定會提高上去?實際上不是。反過來想，咱們只花了50萬，發生是100萬的效應，那是咱們的價值。我覺得，從GE轉移到亞馬遜，最大的改良就是，如何讓好的管理理念適應全新的網際網路行業。
(期間，亞馬遜由)三個庫房變為了15個庫房，一年開三四個庫房，基本上在亞馬遜從來沒有發生過，那時候亞馬遜一半以上的庫房由我在管，建了全國最大的庫房——亞洲一號，單體超過18萬平米，總規劃是40萬平米。咱們屬於那種踏塌實實做事情的人，你在平時很少見到咱們，主要仍然低頭做事。
我時常講一句話，扭轉物流行業的人，絕對不是(做)傳統物流的人。傳統物流業的人更多的仍然基於人力成本(來做生意)，他一天只能送80趟貨，你非得讓他送100趟貨，一輛車明明只能裝100噸，你非得讓他裝200噸，相似這種模式。就是加人、加裝置，充沛透支現有的人力、裝置資源等，實現規模化。我不認為規模化是一個問題，中國不缺做大的企業，缺乏做強、做細(的企業)。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思維,微商平台,賺新台幣
我時常講一句話，目的是一個why，但不要太關注於這個why，過程怎麼樣去關注?管理一個公式，Why=AX+BX+CX等。Why是結果，X是誘因，ABC是它影響的比例大小，A值越大，說明X對(結果)的影響尤其大。
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