7月14日晚上近11點，沃爾瑪中國以及1號店將「於剛劉峻嶺離任」的訊息正式對外發佈。其實，這是一樁盤旋時間長達兩年多才靴子落地的「定案」——2012年10月底，沃爾瑪宣佈完成對1號店的控股，1號店創始人於剛、劉峻嶺失去控股權的那天就早成定局。
由此，作為早在行業預料以內的大幾率事件，真正讓市場關注的問題的核心是——將1號店從控股權到整個公司管理徹底收歸手中的沃爾瑪的中國電商路會前路如何？走了創始人的1號店未來會怎麼樣？沃爾瑪又能否憑藉1號店在中國的電商市場玩出「名堂」？
1號店是沃爾瑪戰略配置中國電商市場打出的一幅絕佳好牌。且迄今為止，收購1號店都是勝利的。
1號店事跡不佳？是拖累？
1號店銷售額仍然維持翻番的高速增長：1號店創立於2008年，2009年1號店營收4000多萬元￥，2010年8.05億元￥，2011年27.2億元￥，2012年68億元￥，2013年達115.4億元￥，2014年保守預估超過200億元￥。
這從財務投資角度來看，沃爾瑪對1號店的收購也是至關勝利的。儘管2011年，在中國平安欲甩開1號店這個虧損包袱時，騰訊以及紅杉資本都曾在沃爾瑪談判以前深度介入，但基於1號店估值的分歧沒有勝利，沃爾瑪當年豪氣給出的20億元￥的1號店估值，三年已經翻了十倍。即便按年銷售200億元￥的保守估量，保守按1倍真正的PS（市銷率），現在1號店的估值都在200億，而現在要併購電商平台，不給出真正的PS資料的兩倍根本拿不下來。
1號店在電商市場份額並無跌落：按中國電子商務鑽研中心(100EC.CN)監測資料顯示，截至2014年12月，1號店以1.4%的市場份額排名中國B2C網路零售市場(內含開放平台式與自行銷售式)的「老七」，後進天貓（59.3%）、京東（20.2%）、蘇寧易購（3.1%）等電商第一陣營。
2013年，1號店也是中國電商的「老七」。輿論將之詬病1號店事跡不佳的論據是其市場份額在2013年達2.6%，2014年只1.4%，降幅1.2個百分點。要看到，2014年1號店市場份額降低主要在於天貓商城的佔比持續擴張，2013年天貓僅佔50.1%，2014市場份額持續增長了9.2個百分點。同樣可對照的是，在天貓的持續增長下，市場份額降低的不單1號店，除了唯品會略增0.5個百分點，京東也是從2013年22.4%的市場份額降低2.2個百分點，蘇寧易購從2013年的4.9%降低1.8個百分點，亞馬遜中國從2013年的2.7%的比重降低1.3個百分點……無一不是市場份額降低。
實際上，再回溯時間軸更初期，沃爾瑪控股1號店的2012年及以前，1號店都未曾躋身中國B2C電商前十的陣營，當時天貓、京東、蘇寧易購、騰訊B2C、凡客誠品、亞馬遜中國、庫巴網、噹噹網、易迅網、新蛋中國都跑在1號店以前。可茲對照出1號店的電商市場份額在高增長的是，2012年，中國B2C電商前十甲的最後一位新蛋中國當時佔整個電商市場份額都不到0.3%。可知當時還未擠進前十的1號店的市場份額幾乎可以忽稍不計。
而與電商行業企業橫印對照，也可以看出1號店的成長。按1號店2014年200多億元￥的銷售額，其規模至關於京東的1/6，而在2012年，京東是1號店的9倍。
同時，美國沃爾瑪目前的線上電商業務規模也至關於亞馬遜的1/6。可以說，1號店合格的完成沃爾瑪在中國的配置任務，讓中國電商市場通過投資的模式實現與美國電商市場的同步。
尤為要指出的是，在唯品會(2.8%)、國美線上(1.7%)、亞馬遜中國(1.5%)等暫時領先的中國電商第二梯隊中，1號店(1.4%)基於食物電商為主的營收規模在未來還有著極強的爆發增長的前景——目前整個中國食物電商份額佔比僅1%，而食物電商、生鮮電商剛剛進入消費主流的漸成熟期。1號店目前無論在市場份額仍然口碑、顧客體驗感及供應鏈上都已雄踞食物電商市場份額最大的頭席。
一如以前一以貫之的判斷，1號店是沃爾瑪中國電商布棋中一步絕好的棋。
1號店換帥是正確仍然冒進？
在給外界以及1號店員工的聲明信中，沃爾瑪全世界電子商務總裁及首席執行官Neil Ashe的表態對于於剛劉峻嶺的離去似乎並無過多可惜，而是旨在留住「最心存感激的是於剛劉峻嶺帶入1號店的員工」。反觀於剛劉峻嶺的內定信，「不捨」、「離開1號店……是人生事業中最艱難的一次」、「最難以割捨的一次」、「數個月內心煎熬」，失去節制權的無奈溢於言表。
於剛劉峻嶺行將去創始的醫藥電商能否再做成一家勝利的2號店？目前暫難斷言。而沒那麼難的問題是：離開了創始人的1號店是否就不行了？結果當然是否定的。
於剛劉峻嶺的「走」之所以必然，在於2012年沃爾瑪以累計出資約為1.66億美元￥(10.44億元￥)增持至51%的股權，給1號店估值超過20億元￥的控股，讓於剛劉峻嶺實現股權套現。
也是從失去控股權那天開始，於剛劉峻嶺就已經失去一個創業者的身份，「再將1號店看成孩子」，「再以及員工一塊兒在倉庫通宵清點的創業激情」已經不在。與京東劉強東2015年從新啟程加碼「京東到家」，與蘇寧易購張近東不回頭的執拗轉型都已不可比。
回歸到跨國公司職業經理人的於剛劉峻嶺如何能將1號店帶到更高的高度？
沃爾瑪在投資控股1號店3年多時間後，在已經找到他們認為適合的人選的時候，讓於剛劉峻嶺已創始下一個事業為由離開，是雙方頗合時宜的「雙贏」。
沃爾瑪能讓1號店有更好的明天嗎？
首先，在沃爾瑪投資1號店以來，1號店是否有說明？
實際上，1號店在2011年接受沃爾瑪投資後，到2012年增添投資到成為控股股東至今，恰是1號店從上海大本營加速向北京、廣州、深圳等全國市場擴張，從商品品類到註冊使用者的翻番增長，從網上超市向百貨、電器等全品類擴張，到不斷揚其食物電商之長，尤為是確立中國進口食物電商「頭席」這一光鮮的成就暗地裡，除了其中有電商因素總體井噴的因素外，實質仍然靠暗地裡的沃爾瑪的「真金白銀」以及沃爾瑪的全世界供應鏈築起。
沃爾瑪全世界總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）曾奉告中國商報記者，1號店現有的商品價格、進口商品、沃爾瑪自有品牌等暗地裡都是對沃爾瑪全世界供應鏈資源的應用。於剛此前也說過，沃爾瑪控股1號店後，1號店得以從沃爾瑪的提供者拿到優惠價格，沃爾瑪不少自有品牌上1號店直接銷售，1號店學習了沃爾瑪的倉儲管理，採納了沃爾瑪的城際間物流系統。「沃爾瑪給1號店提供的不僅是資金也有如顧客價值、品牌價值、供應鏈管理價值等。」
此外，1號店2011年之後連年翻番的銷售額增長事跡、以及翻番的商品數也是例證。而實際上，也是在中國平安已經無力給虧損的1號店輸入更多資源的2011年，是沃爾瑪給出了騰訊以及紅杉資本等接踵接觸的資本無法給出的估值，挽救60-70%定單靠平安集團採購支撐的「瀕死」階段的1號店。這與今日外界對阿里巴巴的「神話」下仍然不能忽略，淘寶成長的癥結時代是來自軟銀、雅虎的十億美金的投資同理。
相比中國平安後期已無力給1號店輸入更多資源，沃爾瑪是真正讓1號店的業務收入增長更上一層樓的那個「幕後支撐者」。
既然此前都已經做了這麼多，做得這樣好，沃爾瑪當然徹底有前提、有能力來更好地將自身的資源切入1號店，並單獨架構一家成長更為高速的1號店。
沃爾瑪願意繼續推進1號店更高成長嗎？
首先，外界不看好沃爾瑪的電商路在於認為這是一家傳統零售商，相比阿里、京東等純電商出生缺乏所謂的網際網路思惟以及網際網路基因，但實際上，所謂的網際網路思惟嫁接到零售業並不成立。
零售業的驅動力與網際網路不同樣，使用者用了微信必定不用來往，搶佔入口以及使用者就擁有市場的這一套網際網路實質並不相符零售業競爭。對于零售業而言，沒有忠厚的使用者，消費者永遠在選取通過最便利的渠道購買最廉價的商品以及享受到最佳的服務。零售業使用者的低忠厚度便象徵著消費者永遠在能購買到商品的各大平台間選取，沒有壟斷的渠道以及壟斷的價格，而僅有能提供最優惠價格的商品以及服務的模式方式就是規模效應下的供應鏈成本改善。
擁有全世界線下門店規模最大的沃爾瑪，線上上的增速又連續三年都超過亞馬遜的沃爾瑪，當然能通過線上線下的交融給到1號店最具競爭力的商品採購價格。
第二，毫無懸念的是，推進線上線下交融的O2O全渠道是零售業的未來。
按商務部鑽研院主要商品預測中心對我國城市家庭購買的預期調查也可以發現，在大件大額消費品的購買渠道中，選取純網購渠道的比例仍在上升，但成長性並不好，同比低於10%，而成長最快的仍然「實體店+網購」的線上線下交融的o2o全渠道，上升比重接近50%。
第三，相比單純的電商平台，相似沃爾瑪的實體門店被視為「拖累」，然而，在必然到來的全渠道交融的未來，天平已優劣改變——偏偏是因為電商的衝擊，此前飽受高房錢之痛的廣泛的零售、百貨、商超業有望享受到商業地產房錢價格的降低以及調整，線下的實體門店由此再也不是淪為線上電商的「試衣間」而是成為O2O全渠道的一個低成本的流量入口。
而儘管沃爾瑪此前兩年因為是線下關閉實體超市門店至多的零售企業而被唱衰，但實際上，儘管單店效益以及銷售額都不及國內「超市一哥」大潤發，但沃爾瑪中國截至2014年底線下門店達411家的門店規模仍然中國超市業的規模老大。
規模最大有何用？不可忽略的是，零售業的盈利實質就是一個拼規模的行業，沃爾瑪收益的50%就來自其現金流的再投資。
而沃爾瑪門店規模的優勢，若與線上電商1號店渠道充沛協同、交融後釋放出的全渠道優勢更能為未來的增長提供可想像空間的預期。沃爾瑪兩年前也率先盤整線下門店資源，關閉劣質門店，也將使得其對線下門店低成本流量入口的應用更為有效。
然而，對于沃爾瑪而言，即便線上線下O2O全渠道交融毫無懸念，但存在的可能的象徵也有：在將1號店作為「測溫」中國電商市場的「小白鼠」這一價值施展殆盡之後，在沃爾瑪自身的大賣場業態已正式上線搬移電商的「速購」平台以及山姆會員商店業態的電商業務也逐漸步入正軌之後，沃爾瑪勢在必行的線上線下交融的中國電商路是否會棄掉1號店獨自上路？沃爾瑪自身大賣場以及山姆店的電商業務是否削弱沃爾瑪對1號店的應用價值？並間接推進1號店追求再次換手出售？
在沃爾瑪自身的速購平台業務以及山姆會員商店的電商業務都未能成氣候以前，沃爾瑪應該都不會捨得拋卻這塊能說明他迅速做大線上市場份額、給線下提供O2O全渠道流量入口的眼下惟一的、最佳的跳板。若追求轉手1號店，沃爾瑪的全渠道優勢也就重歸國內本土外資實體零售商的同一個起點。巨多真金白銀「燒出來」的惟一的優勢，哪有半路白白拋卻的道理？
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而沃爾瑪，恰是擅長閱歷長跑的零售業馬拉松選手。他當然會攪動中國電商市場。並且，已經加速度了。
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中國商報商務新聞部主任顏菊陽的原創商業報導
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