來源：網際網路思維
韓都衣捨的創始人/CEO趙迎光表示，網際網路的下一個時代趨勢是：「品牌人格化，公司媒體化」，經由長期柔性供應鏈的累積，韓都衣捨每年開發3萬款產品，超過Zara歷史開發記錄每年22000款的數量已是全世界第一。
這家起家於淘寶的網貨品牌，如何從20萬銷售到15億收入，勝利秘笈是甚麼？韓都衣捨都做對了甚麼？
韓都衣捨創始人趙迎光
自我裂變、不斷進化的小群組制是韓都衣捨創業勝利的秘笈。
有一種培育叫撒手：世上最難題的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣以及不發一言，那是培育人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培育人，而是鍛煉你自己。
這是韓都衣捨創始人趙迎光最為賞識的一段話。他之所以非常賞識這句話，其實是他撒手讓小組長成長的依據。
小群組制是公司的發念頭，老闆擁有的權力小群組全有。
這就是韓都的模式，在一個傳統服裝公司群組織架構有總經理，有經營總監，有行政管理，有項目總監，有企劃總監，有設計總監，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式是「以產品小群組為核心的單品全程營運體系」。它就是去中心化，這個產品小群組就是1到3個人，至多3個人，所有公共資源與服務都繚繞著小群組去做。
這個小群組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平台繚繞這個小群組去服務。
3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是採購的角色，負責供應鏈的群組織。
三個人是怎麼玩的？
首先是定任務，一般會依據去年的完成的銷售額以及今年的公司的標準增長率來定。譬如，某個小群組去年賣了100萬，今年公司標準增長50%，那就得完成150萬或是衝刺200萬。
定下來這個目的後，財務就會在這個小群組的名下打入100萬資金，這個小群組就能運轉了。小群組的責任是甚麼？公司給你100萬，你要玩出200萬來。假設你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。
小群組的權力是甚麼？
第一是選甚麼款式。
第二是多少個彩色，多少個尺碼。
第三賣多少錢。
第四是參加甚麼流動甚麼促銷。
第五是打折節奏以及程度。
這些都是由小群組自己定，這基本上是一家服裝企業老闆的所有權力了，款式、價格、數量、打折、促銷……整個是三個人磋商就定了，權力非常大。
一個小群組研發、銷售、採購三位一體，三個人變為最核心的營運機制，公司有10個小群組仍然1000個小群組，對每一個小群組來說，完整沒有區別。
怎麼樣考查這樣的小群組？
公司對小群組的考查以及獎金的配置都是依據「事跡提成公式」來核算的，其中的有三個核心指標，事跡完成率、毛利率、庫存周轉率。
在韓都衣捨天天早上10點公佈前一日所有小群組的事跡排名。優良的小群組會拿到較高的獎金。小群組內獎金的配置是由組長來抉擇的。
一個優良的小群組，幹了這兩三年，可能組長老是拿的多，群組員老是拿的少。群組員這時就會想分得更多錢，於是發生「分家」的慾望，想要自己出去帶個小群組，自己當設計師當小組長，擁有配置獎金的權力。
此外，銷售排名在後面那幾個小群組也會出問題，他們也看到排到前面的小群組的事跡，曉得排名靠前小群組可以取得不少獎金。
這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金仍然比排名靠前的小群組少不少。做的差的小群組群組員自然就不想在掙錢少的小群組幹了。
第一，排名靠前的小群組要分裂；第二，排名靠後的小群組也要分裂；第三，公司旗下的韓都大學還在不斷的培育新人，有新員工加入及時補充小群組分裂後的空缺。這就促成為了小群組的分裂。
小群組分裂後，可以互相自由群組合，也可以加入新員工群組建新的團隊。
這樣，每一個小群組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛以及夫以及張瑞敏都在嘗試，而韓都依託網際網路的基因輕裝上陣，走得更遠。
扶持有品牌建立夢想以及能力的人
在韓都衣捨有三個政策來支撐小群組分裂出來創立新品牌。第一個，小群組成員會成為這個新品牌的創始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考查指標會降低。
現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰略方向就是通過自我孵化以及投資併購兩種模式佈局細分定位的品牌，以體系複製到各個品牌。
韓都現在這些品牌怎麼樣出生？
在韓都每年都會有專項資金扶持建立新品牌。
譬如說今年拿出1個億來，支撐新品牌出生，公司有20個品牌額度，假設有優良的小組長想要創立自己的品牌，那就能來申請額度了。
小組長們只需把他的規劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規劃群組，批准後這個品牌就能成立了。
品牌的迅速擴張，需要自下而上的慾望以及能力，也需要自上而下的引誘以及扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來說，員工要出來創業，公司就給你扶持，並且會保證創業者一年的收入不會降低，此外新品牌的小群組提成比例會提高，標準情況是1.5%，新品牌的小群組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，然而一打下來，就是一片天地。
韓都衣捨能快速擴張到今天的規模，並且一直都在賺錢，核心就在於他的產品小群組制以及新品牌建立機制。
「趙迎光說韓都衣捨」
一個網商的成長回顧及未來瞻望
首先，我算是一個網際網路的老兵。我以及電腦、網際網路打交道的時間非常長，從1987年開始學電腦，從初一開始業餘時間都泡在機房，一直到大學畢業。2001年開店，最先是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創立韓都衣捨，整個歷程非常長。從2008年創立，到2014年實現銷售15億元￥新台幣，韓都衣捨獲得了驚人的發展。
網際網路不是渠道，而是革命
我跟不少做電商的同行在一塊兒交流的時候，我總願意說：「網際網路不是多了一個渠道，網際網路真的是一場革命。」當然，不光是服裝行業，整個商業生態都是這樣。我也不是天生做服裝的，在做韓都衣捨以前也沒有做服裝的經驗，內含我的幾個合夥人也沒有這方面的經驗，是幾個外行人來做了韓都現在這個平台。
假設你僅僅是把網際網路當做一個渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對于我來說，我有時會說自己是一個拜網際網路教徒。在我的眼裡，韓都從來沒有斟酌過線下。儘管大多數人會說，「線上品牌線下化」應該是一個趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。我說誰去斟酌線下誰去斟酌，韓都衣捨作為一個天生的網際網路品牌，咱們只斟酌如何線上上做得更好，因為在我的眼裡這是一場革命，既然是革命就要推翻太多的東西，儘管現在推翻得很爛。
做網際網路品牌要問三個問題
我跟不少同行交流的時候，我會先問三個問題：
首先，你現在選取這個行業以及這個方向，在傳統領功能變數裡，哪家做得最佳？
其次，你想怎麼樣應用網際網路的特徵去對它發生競爭力？
第三個問題，因為在未來多少年之後，你們會在網上以甚麼模式對決？
我的觀點是把網際網路作為一個最後對決的戰場，而不是大家線上上線下共融，共融這個事情，韓都從開始到現在都不斟酌。我從2007年8、9月開始啟動韓都衣捨這個項目時就一直討論上面這個問題：「假設咱們認為網際網路算是一場革命，咱們抉擇做服裝，咱們選取的競爭對手應該是誰？」
最後，咱們內定選了ZARA以及H&M作為咱們的競爭對手。為何沒有選優衣庫？咱們幾個人是在濟南創業的，都不是服裝行業的人士，咱們對于服裝的面料沒有專業鑽研；濟南也不是服裝產業集群之處。這些因素讓咱們更傾向跟ZARA以及H&M競爭，因為ZARA以及H&M跟優衣庫有非常顯然的區別，前者主要的競爭力在於款式的更新速度，而非對面料的鑽研。因而，咱們選取了ZARA以及H&M作為咱們的設想敵，將來咱們會在網上對決。ZARA已經在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做網際網路銷售。
我認為現用的線下不少消費品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它應該斟酌的是如何在有限的時間內，儘快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉型。這個轉型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不勝利的就會死掉；有些切換勝利，就會成為以網際網路為主的、在下一個時代生存的企業。
咱們在2008年創立的時候就想，既然咱們的設想敵是ZARA以及H&M這樣的世界級品牌，韓都憑甚麼能夠在未來某一天跟它們在網上決戰的時候，至少不會落下風？
H&M、ZARA、優衣庫這些品牌的特徵是甚麼？款式多、更新快、性價比高，這是它們線上下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特徵是款式多、更新快、性價比高，那麼韓都衣捨在這個點上怎麼與之對決？是否有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度以及更高的性價比？這是咱們鑽研的起點。
找到重要點，在點上盡可能做
韓都衣捨的團隊，從40人一直發展到2600人，整個過程中，咱們所有的精力都放在一件事上：如何讓咱們的款式更多、更新、更快，性價比更高。因而，從成立之日起，內定就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增添人，所有增添的人，以增添產品研發團隊為主，最終增添產品。
咱們每年都會有盈利，韓都衣捨從開始創立就是盈利的。咱們大概能賺多少錢？這可以算出來，因為服裝行業平均的利潤率是在10%到15%之間。然後咱們思考：今年做到這樣的銷售額，咱們會賺到錢嗎？賺到錢之後能養多少人？咱們先用賺到的錢把人招進來，招進來的人就是做產品小群組。
2010年的時候，韓都衣捨一年能做到8700萬元￥，其實在淘寶上已經算很牛的了，那一年咱們取得了「全國十大網貨品牌」的聲譽。
做到十大網貨品牌之後，IDG以及咱們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給咱們投了1000萬美元￥。
2011年是電商非常火的一年，在上半年就非常火，當時不少品牌都拿到了融資。拿到資金之後，有的很快就離開了淘寶，自己去建獨立的B2C官網。有的去做了實體店，他們認為網際網路將來的發展空間是有限的，必需要線上線下相結合，兩條腿走路，拿到融資就去做線下店。還有就是拚命打廣告，在分眾、電視上拚命打廣告，但願在短期內拚命打線下的廣告，要讓線下的人也曉得。
凡是拚命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的緣故基本上就是這些。
韓都衣捨沒有去這麼做。咱們拿了1000萬美元￥後就幹了一件事，就是加人。
咱們從2011年3月錢到賬，就從400人增添到1100人。一下子增長近三倍，增添了700人，大量招學服裝設計專業的學生。咱們招成熟人材招不到，只能招很初級的畢業生，這批人到了公司之後，全是做產品研發的。
2012年為何沒有加人？2011年咱們從400人加到1100人之後，下半年網際網路就到了寒冬，大量的人打廣告做實體店之後，泡沫決裂了，死了不少品牌。
到了2012年的時候，咱們的投資人跟咱們說，所有的電商都說投資是為未來買單，韓都衣捨招了這麼多人，不加人的話，盈利會高不少，莫非這是真的嗎？
我說你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。於是，2012年咱們就給投資人跑了一年。一年之後，我在沒增添人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時，淨利潤率增添15%，是稅後淨利潤。
這種資料出來之後，投資人說沒意見了，這樣，2013年之後投資人就撒手無論了，於是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增添到2100人，然而銷售額的增長一直很健康，所有的資料都很健康。
2014年為何是2600人，沒有以及銷售額維持同比增長？因為咱們的辦公室實在座不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那麼快，2014年年底至多到2800人，銷售額做到15億元￥沒有甚麼壓力。
做到今天，儘管韓都的絕對體量依然比不上傳統線下巨頭，然而在款式開發數量，返單比例以及速度，當季售罄率，庫存周轉率等重要的核心指標上，韓都衣捨已經完整不遜色於它們。
咱們在保證盈利的前提下，款式開發能力已是全世界第一。中國女裝業內產品開發能力最強的是美特斯邦威，美邦最高的時候，一年大概開發8000款周圍產品。在世界上，ZARA全世界總的開發款數是18000款周圍。咱們的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款，而且這個數字每年都在高速增添。
款式多、更新快、性價比高這個問題，是韓都的短板。韓都衣捨是一個從無到有的公司，是在一個在沙漠裡面長出來的公司。我跟茵曼的老總關系不錯，在跟茵曼老總聊天的時候，我說茵曼在廣州，那裡的服裝產業有對比肥饒的土壤，茵曼是肥饒土壤里長出來的樹，但韓都衣捨是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必需扎得更深。
這就是整個韓都衣捨發展的脈絡。脈絡裡面可以找到幾個點：
第一，要線上下選取一個競爭對手作為一個目的。網際網路品牌也好，網際網路公司也好，它將來會有非常大的潛力，用網際網路的特徵去同線下品牌競爭。
第二，找到這些點之後，專註在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。韓都衣捨就是這麼一路走來的。
線上下選取一個競爭對手作為一個目的，用網際網路的特徵去同線下品牌競爭，找到重要點。找到這些點之後，專註在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。
從做品牌到做平台
今天韓都衣捨做的已經不是一個服裝品牌了，它其實是做了一個平台。
韓都的投資人當時投資的時候很糾結，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎麼看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候斟酌，假設你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎麼看都跟時尚發生不了關系，但我說我做的是平台，投資人可以理解了。
整個投資過程中，有幾個主要的時間節點。2010年韓都是十大網貨品牌，那一年，韓都在淘系裡的規模已經不小了。IDG投資的時候，說無論做得好不好，已經做到這樣的規模，儘管看不透、理解不了，也沒有太大的指望，然而反正就投了。投了之後，到2012年、2013年，甚至2014年，韓都都是平台銷量最大的，無論天貓仍然唯品會，韓都都是女裝類目裡的第一位。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。
以及整個公司的「單品全程營運體系」配套的，韓都衣捨的願景是：成為擁有全世界最有影響力的時尚品牌孵化平台。這是因為網際網路存在著這種可能性，並且是因為在中國，假設不是在中國，這種可能性也會小不少。
還有就是公司的使命：造詣有夢想的團隊。韓都不僅是一個時尚品牌公司，仍然一個平台公司。
為何可以做到這點？因為以產品小群組製為核心的「單品全程營運體系」可以支撐韓都做這樣一個平台商業模式。具體怎麼做呢？其實，無非就是自己孵化，再加之收購以及控股。在各個細分定位上，把模式複製到各個品牌上去，給它提供供應鏈、倉儲、客服等方面的支撐。從品牌作風上，基本上就是韓國、歐美以及東方等這幾個作風。這些作風的品牌能夠存在，非常重要的一點就是韓都是一個網際網路的時尚品牌孵化平台。韓都會堅定地做網際網路，即便線下有機會咱們也不會做，咱們只單純做網際網路。
韓都衣捨已經出了的產品品牌有14個，已經之項並開始籌備的新品牌是4個，總共品牌是18個。18個品牌的推出是這樣的一個過程：
在2008—2012年做了第一個品牌——HSTYLE。這個品牌的作用就是把「單品全程營運體系」樹立好。把這個體系打造好，中間不斷去試錯，不斷去調整。2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元￥，驗證了這個體系是有可行性的。那麼進一步想，假設做2個、3個品牌的時候，這個模式會不會勝利？
2012年4月的時候，韓都推出了第2個品牌，男裝品牌AMH，其實AMH的註冊商標時間是2007年10月。我跟大家講，假設你把網際網路看成是一場革命的話，你會曉得這裡面有巨大的機會，在做以前你挑戰的對象要儘可能選一個大的。
在2008年3月正式做韓都以前，咱們幾個合夥人暗裡聊的時候說，假設將來咱們有機會挑戰一下世界巨頭，或是在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就必定是多品牌的，不可能就一個品牌。所以咱們在做韓都衣捨以前就先註冊了20幾個商標。假設有一天韓都能發展到多品牌的時候，就能直接用這些商標，而不用再等受理知會書，等半年、一年這麼長期。「咱們當時就註冊了20幾個，內含Soneed、米妮?哈魯，都是在那時候註冊的，只是咱們沒有想到用到的時機來得那麼快。2012年咱們啟動了第一個子品牌，咱們把HSTYLE模式複製給它，看照管用無論用。」
AMH在2012年成立之後，當年就做了4000多萬元￥，2013年做到1.8億元￥，2014年大概會做到2.8億元￥，接近3億元￥。AMH用「單品全程營運體系」這種模式只做了兩年時間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說明這種模式是可以複製的。
2012年5月韓都收購了一個品牌——「素縷」。這個品牌從2007年開始到2012年，5年的時間達到年銷售額200多萬元￥。韓都想把這個體系複製給它，然而一開始韓都內定有爭論。因為AMH是快時尚男裝品牌，以及HSTYLE運作模式一致，素縷是設計師女裝品牌，所以當時就有爭論：是否這個模式只合適做快時尚？設計師品牌合適不合適？最後韓都衣捨仍然抉擇把這個體系複製給它，2013年素縷銷售額就達到了五六千萬元￥，2014年會創造1億元￥的規模。由此看來，這個模式的確是可行的。
韓都從當年起步的時候，賺到的所有的錢都用來養產品小群組，用來培育設計師團隊。按照15%的利潤率來算，譬如說韓都衣捨一年做到10億元￥，大概有接近1.5億元￥的利潤。做一個新的子品牌，15個人標準配額，第一年虧500萬元￥~1000萬元￥，第二年打平，第三年盈利，這是三年規劃。所以說1.5億元￥的利潤，除以至多1000萬，可以有15個名額，就是說我一年至多可以做15個品牌。
假設將來有機會挑戰一下世界巨頭，或者在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就必定是多品牌的，不可能單品牌。
我在公開的場合講過，韓都的目的是到2020年用50個品牌做到100億元￥。其實我原先想說的數量比這個多，但公關的同事找我了，說趙總你不要過高調，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現在還沒到，可以先少說一點，之後你可以再上調嘛。實際上，韓都內定整個品牌預算比這個還要多。
在不少人的理解中，做50個品牌已經很瘋狂了，已經不標準了。我去北京阿里巴巴開會的時候，有一個媒體總監跟我發問說：「趙總，有幾個問題，第一個，你現在的子品牌今年大概會死幾個？第二個，你覺得這幾年下來，去掉死的，到最後能剩下幾個？最後能活下來幾個？」這幾個問題提得很尖利。
但既然是做了，就不但願它死。我會後專門跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個，大部份應該活得仍然挺好的。
2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣捨的股東，為何要做這個事情？韓都的目的並非追星。2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。韓都有這麼多的品牌，現在儘管很小，但可以想像，將來有一天，每一個品牌假設都做到1億元￥以上，那就有機會選一個明星做你的品牌的代言人。儘管有些子品牌的銷售額仍然500萬元￥~1000萬元￥，然而將來有一天你但願明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團隊都努力做，開展追星之旅。
素縷的創始人說但願有一天可以請王菲來做代言人，團隊朝思暮想，終日想的就是王菲，能不能把服裝做到符合王菲？至於能不能請到是另一個問題，最起碼惦念著她。
韓都以及「STAR VC」合作，不少人問為何？韓都將來會有非常多的新的網際網路的品牌，又都做時尚，需要有相符它的氣質的明星一塊兒來網際網路做這個品牌。儘管現在尚未做，但可以樹立一種關系。慢慢地增添瞭解之後，將來找這個代言人的時候，是否更利便一些？更準確一些？
——END——
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來源：網際網路思維
韓都衣捨的創始人/CEO趙迎光表示，網際網路的下一個時代趨勢是：「品牌人格化，公司媒體化」，經由長期柔性供應鏈的累積，韓都衣捨每年開發3萬款產品，超過Zara歷史開發記錄每年22000款的數量已是全世界第一。
這家起家於淘寶的網貨品牌，如何從20萬銷售到15億收入，勝利秘笈是甚麼？韓都衣捨都做對了甚麼？
韓都衣捨創始人趙迎光
自我裂變、不斷進化的小群組制是韓都衣捨創業勝利的秘笈。
有一種培育叫撒手：世上最難題的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣以及不發一言，那是培育人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培育人，而是鍛煉你自己。
這是韓都衣捨創始人趙迎光最為賞識的一段話。他之所以非常賞識這句話，其實是他撒手讓小組長成長的依據。
小群組制是公司的發念頭，老闆擁有的權力小群組全有。
這就是韓都的模式，在一個傳統服裝公司群組織架構有總經理，有經營總監，有行政管理，有項目總監，有企劃總監，有設計總監，這就是金字塔控制型管理模式。
但韓都的模式是「以產品小群組為核心的單品全程營運體系」。它就是去中心化，這個產品小群組就是1到3個人，至多3個人，所有公共資源與服務都繚繞著小群組去做。
這個小群組在韓都現在有多少個——一共有280個。這280個都是中心，沒有誰是絕對的中心。所有的公共平台繚繞這個小群組去服務。
3個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是採購的角色，負責供應鏈的群組織。
三個人是怎麼玩的？
首先是定任務，一般會依據去年的完成的銷售額以及今年的公司的標準增長率來定。譬如，某個小群組去年賣了100萬，今年公司標準增長50%，那就得完成150萬或是衝刺200萬。
定下來這個目的後，財務就會在這個小群組的名下打入100萬資金，這個小群組就能運轉了。小群組的責任是甚麼？公司給你100萬，你要玩出200萬來。假設你說要玩150萬，公司就配75萬的資金。
小群組的權力是甚麼？
第一是選甚麼款式。
第二是多少個彩色，多少個尺碼。
第三賣多少錢。
第四是參加甚麼流動甚麼促銷。
第五是打折節奏以及程度。
這些都是由小群組自己定，這基本上是一家服裝企業老闆的所有權力了，款式、價格、數量、打折、促銷……整個是三個人磋商就定了，權力非常大。
一個小群組研發、銷售、採購三位一體，三個人變為最核心的營運機制，公司有10個小群組仍然1000個小群組，對每一個小群組來說，完整沒有區別。
怎麼樣考查這樣的小群組？
公司對小群組的考查以及獎金的配置都是依據「事跡提成公式」來核算的，其中的有三個核心指標，事跡完成率、毛利率、庫存周轉率。
在韓都衣捨天天早上10點公佈前一日所有小群組的事跡排名。優良的小群組會拿到較高的獎金。小群組內獎金的配置是由組長來抉擇的。
一個優良的小群組，幹了這兩三年，可能組長老是拿的多，群組員老是拿的少。群組員這時就會想分得更多錢，於是發生「分家」的慾望，想要自己出去帶個小群組，自己當設計師當小組長，擁有配置獎金的權力。
此外，銷售排名在後面那幾個小群組也會出問題，他們也看到排到前面的小群組的事跡，曉得排名靠前小群組可以取得不少獎金。
這個時候，就算小組長多給他們分錢，他們拿到手的獎金仍然比排名靠前的小群組少不少。做的差的小群組群組員自然就不想在掙錢少的小群組幹了。
第一，排名靠前的小群組要分裂；第二，排名靠後的小群組也要分裂；第三，公司旗下的韓都大學還在不斷的培育新人，有新員工加入及時補充小群組分裂後的空缺。這就促成為了小群組的分裂。
小群組分裂後，可以互相自由群組合，也可以加入新員工群組建新的團隊。
這樣，每一個小群組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛以及夫以及張瑞敏都在嘗試，而韓都依託網際網路的基因輕裝上陣，走得更遠。
扶持有品牌建立夢想以及能力的人
在韓都衣捨有三個政策來支撐小群組分裂出來創立新品牌。第一個，小群組成員會成為這個新品牌的創始人。第二，你的收入不會比以前的低。第三，你的考查指標會降低。
現在韓都下面有20個品牌，韓都現在的戰略方向就是通過自我孵化以及投資併購兩種模式佈局細分定位的品牌，以體系複製到各個品牌。
韓都現在這些品牌怎麼樣出生？
在韓都每年都會有專項資金扶持建立新品牌。
譬如說今年拿出1個億來，支撐新品牌出生，公司有20個品牌額度，假設有優良的小組長想要創立自己的品牌，那就能來申請額度了。
小組長們只需把他的規劃、理想寫出來，交給公司專門的品牌規劃群組，批准後這個品牌就能成立了。
品牌的迅速擴張，需要自下而上的慾望以及能力，也需要自上而下的引誘以及扶持，兩方面都要有才能做好。
從公司層面來說，員工要出來創業，公司就給你扶持，並且會保證創業者一年的收入不會降低，此外新品牌的小群組提成比例會提高，標準情況是1.5%，新品牌的小群組可以提2.5%。因為新品牌是場攻堅戰，然而一打下來，就是一片天地。
韓都衣捨能快速擴張到今天的規模，並且一直都在賺錢，核心就在於他的產品小群組制以及新品牌建立機制。
「趙迎光說韓都衣捨」
一個網商的成長回顧及未來瞻望
首先，我算是一個網際網路的老兵。我以及電腦、網際網路打交道的時間非常長，從1987年開始學電腦，從初一開始業餘時間都泡在機房，一直到大學畢業。2001年開店，最先是賣化妝品、奶粉、汽車用品，2008年創立韓都衣捨，整個歷程非常長。從2008年創立，到2014年實現銷售15億元￥新台幣，韓都衣捨獲得了驚人的發展。
網際網路不是渠道，而是革命
我跟不少做電商的同行在一塊兒交流的時候，我總願意說：「網際網路不是多了一個渠道，網際網路真的是一場革命。」當然，不光是服裝行業，整個商業生態都是這樣。我也不是天生做服裝的，在做韓都衣捨以前也沒有做服裝的經驗，內含我的幾個合夥人也沒有這方面的經驗，是幾個外行人來做了韓都現在這個平台。
假設你僅僅是把網際網路當做一個渠道來看待，那你可能會分線上、線下。但對于我來說，我有時會說自己是一個拜網際網路教徒。在我的眼裡，韓都從來沒有斟酌過線下。儘管大多數人會說，「線上品牌線下化」應該是一個趨勢，線下畢竟有線下的市場啊。我說誰去斟酌線下誰去斟酌，韓都衣捨作為一個天生的網際網路品牌，咱們只斟酌如何線上上做得更好，因為在我的眼裡這是一場革命，既然是革命就要推翻太多的東西，儘管現在推翻得很爛。
做網際網路品牌要問三個問題
我跟不少同行交流的時候，我會先問三個問題：
首先，你現在選取這個行業以及這個方向，在傳統領功能變數裡，哪家做得最佳？
其次，你想怎麼樣應用網際網路的特徵去對它發生競爭力？
第三個問題，因為在未來多少年之後，你們會在網上以甚麼模式對決？
我的觀點是把網際網路作為一個最後對決的戰場，而不是大家線上上線下共融，共融這個事情，韓都從開始到現在都不斟酌。我從2007年8、9月開始啟動韓都衣捨這個項目時就一直討論上面這個問題：「假設咱們認為網際網路算是一場革命，咱們抉擇做服裝，咱們選取的競爭對手應該是誰？」
最後，咱們內定選了ZARA以及H&M作為咱們的競爭對手。為何沒有選優衣庫？咱們幾個人是在濟南創業的，都不是服裝行業的人士，咱們對于服裝的面料沒有專業鑽研；濟南也不是服裝產業集群之處。這些因素讓咱們更傾向跟ZARA以及H&M競爭，因為ZARA以及H&M跟優衣庫有非常顯然的區別，前者主要的競爭力在於款式的更新速度，而非對面料的鑽研。因而，咱們選取了ZARA以及H&M作為咱們的設想敵，將來咱們會在網上對決。ZARA已經在天貓上開店，將來它會把自己的O2O做到線上，來做網際網路銷售。
我認為現用的線下不少消費品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它應該斟酌的是如何在有限的時間內，儘快將以線下為主的銷售體系切換到以線上為主的銷售體系，去完成這種轉型。這個轉型過程會非常漫長、痛苦，有些切換不勝利的就會死掉；有些切換勝利，就會成為以網際網路為主的、在下一個時代生存的企業。
咱們在2008年創立的時候就想，既然咱們的設想敵是ZARA以及H&M這樣的世界級品牌，韓都憑甚麼能夠在未來某一天跟它們在網上決戰的時候，至少不會落下風？
H&M、ZARA、優衣庫這些品牌的特徵是甚麼？款式多、更新快、性價比高，這是它們線上下打擊其他服飾品牌的利器。既然它們的特徵是款式多、更新快、性價比高，那麼韓都衣捨在這個點上怎麼與之對決？是否有辦法可以做到比它有更多的款式、更快的供應速度以及更高的性價比？這是咱們鑽研的起點。
找到重要點，在點上盡可能做
韓都衣捨的團隊，從40人一直發展到2600人，整個過程中，咱們所有的精力都放在一件事上：如何讓咱們的款式更多、更新、更快，性價比更高。因而，從成立之日起，內定就定了一個政策，讓所有的盈利都用來增添人，所有增添的人，以增添產品研發團隊為主，最終增添產品。
咱們每年都會有盈利，韓都衣捨從開始創立就是盈利的。咱們大概能賺多少錢？這可以算出來，因為服裝行業平均的利潤率是在10%到15%之間。然後咱們思考：今年做到這樣的銷售額，咱們會賺到錢嗎？賺到錢之後能養多少人？咱們先用賺到的錢把人招進來，招進來的人就是做產品小群組。
2010年的時候，韓都衣捨一年能做到8700萬元￥，其實在淘寶上已經算很牛的了，那一年咱們取得了「全國十大網貨品牌」的聲譽。
做到十大網貨品牌之後，IDG以及咱們談投資，從2010年8月份開始談，到2011年3月資金到賬，IDG給咱們投了1000萬美元￥。
2011年是電商非常火的一年，在上半年就非常火，當時不少品牌都拿到了融資。拿到資金之後，有的很快就離開了淘寶，自己去建獨立的B2C官網。有的去做了實體店，他們認為網際網路將來的發展空間是有限的，必需要線上線下相結合，兩條腿走路，拿到融資就去做線下店。還有就是拚命打廣告，在分眾、電視上拚命打廣告，但願在短期內拚命打線下的廣告，要讓線下的人也曉得。
凡是拚命做這三件事的，基本上錢都賠光了。2011到2012年死了大批的電商，死的緣故基本上就是這些。
韓都衣捨沒有去這麼做。咱們拿了1000萬美元￥後就幹了一件事，就是加人。
咱們從2011年3月錢到賬，就從400人增添到1100人。一下子增長近三倍，增添了700人，大量招學服裝設計專業的學生。咱們招成熟人材招不到，只能招很初級的畢業生，這批人到了公司之後，全是做產品研發的。
2012年為何沒有加人？2011年咱們從400人加到1100人之後，下半年網際網路就到了寒冬，大量的人打廣告做實體店之後，泡沫決裂了，死了不少品牌。
到了2012年的時候，咱們的投資人跟咱們說，所有的電商都說投資是為未來買單，韓都衣捨招了這麼多人，不加人的話，盈利會高不少，莫非這是真的嗎？
我說你不信我的模式嗎？我就給你跑一年。於是，2012年咱們就給投資人跑了一年。一年之後，我在沒增添人的前提下，銷售額照樣翻了一倍，同時，淨利潤率增添15%，是稅後淨利潤。
這種資料出來之後，投資人說沒意見了，這樣，2013年之後投資人就撒手無論了，於是從2013年開始，我又從1200人開始往上加人，增添到2100人，然而銷售額的增長一直很健康，所有的資料都很健康。
2014年為何是2600人，沒有以及銷售額維持同比增長？因為咱們的辦公室實在座不開了，只能夠塞下2600人，沒有必要增長得那麼快，2014年年底至多到2800人，銷售額做到15億元￥沒有甚麼壓力。
做到今天，儘管韓都的絕對體量依然比不上傳統線下巨頭，然而在款式開發數量，返單比例以及速度，當季售罄率，庫存周轉率等重要的核心指標上，韓都衣捨已經完整不遜色於它們。
咱們在保證盈利的前提下，款式開發能力已是全世界第一。中國女裝業內產品開發能力最強的是美特斯邦威，美邦最高的時候，一年大概開發8000款周圍產品。在世界上，ZARA全世界總的開發款數是18000款周圍。咱們的女裝每年開發款數已經超過20000款，韓都整個集團一年開發超過30000款，而且這個數字每年都在高速增添。
款式多、更新快、性價比高這個問題，是韓都的短板。韓都衣捨是一個從無到有的公司，是在一個在沙漠裡面長出來的公司。我跟茵曼的老總關系不錯，在跟茵曼老總聊天的時候，我說茵曼在廣州，那裡的服裝產業有對比肥饒的土壤，茵曼是肥饒土壤里長出來的樹，但韓都衣捨是在沙漠里長的樹，所以韓都的根必需扎得更深。
這就是整個韓都衣捨發展的脈絡。脈絡裡面可以找到幾個點：
第一，要線上下選取一個競爭對手作為一個目的。網際網路品牌也好，網際網路公司也好，它將來會有非常大的潛力，用網際網路的特徵去同線下品牌競爭。
第二，找到這些點之後，專註在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。韓都衣捨就是這麼一路走來的。
線上下選取一個競爭對手作為一個目的，用網際網路的特徵去同線下品牌競爭，找到重要點。找到這些點之後，專註在這些點上做好，而不是急功近利沿著別的方向去探索。
從做品牌到做平台
今天韓都衣捨做的已經不是一個服裝品牌了，它其實是做了一個平台。
韓都的投資人當時投資的時候很糾結，說你趙迎光是做一個時尚品牌的，但你這個人怎麼看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候斟酌，假設你去做一個時尚品牌，你自己本身最起碼要時尚，但你這個人怎麼看都跟時尚發生不了關系，但我說我做的是平台，投資人可以理解了。
整個投資過程中，有幾個主要的時間節點。2010年韓都是十大網貨品牌，那一年，韓都在淘系裡的規模已經不小了。IDG投資的時候，說無論做得好不好，已經做到這樣的規模，儘管看不透、理解不了，也沒有太大的指望，然而反正就投了。投了之後，到2012年、2013年，甚至2014年，韓都都是平台銷量最大的，無論天貓仍然唯品會，韓都都是女裝類目裡的第一位。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。
以及整個公司的「單品全程營運體系」配套的，韓都衣捨的願景是：成為擁有全世界最有影響力的時尚品牌孵化平台。這是因為網際網路存在著這種可能性，並且是因為在中國，假設不是在中國，這種可能性也會小不少。
還有就是公司的使命：造詣有夢想的團隊。韓都不僅是一個時尚品牌公司，仍然一個平台公司。
為何可以做到這點？因為以產品小群組製為核心的「單品全程營運體系」可以支撐韓都做這樣一個平台商業模式。具體怎麼做呢？其實，無非就是自己孵化，再加之收購以及控股。在各個細分定位上，把模式複製到各個品牌上去，給它提供供應鏈、倉儲、客服等方面的支撐。從品牌作風上，基本上就是韓國、歐美以及東方等這幾個作風。這些作風的品牌能夠存在，非常重要的一點就是韓都是一個網際網路的時尚品牌孵化平台。韓都會堅定地做網際網路，即便線下有機會咱們也不會做，咱們只單純做網際網路。
韓都衣捨已經出了的產品品牌有14個，已經之項並開始籌備的新品牌是4個，總共品牌是18個。18個品牌的推出是這樣的一個過程：
在2008—2012年做了第一個品牌——HSTYLE。這個品牌的作用就是把「單品全程營運體系」樹立好。把這個體系打造好，中間不斷去試錯，不斷去調整。2011年韓都在盈利的情況下做到將近3億元￥，驗證了這個體系是有可行性的。那麼進一步想，假設做2個、3個品牌的時候，這個模式會不會勝利？
2012年4月的時候，韓都推出了第2個品牌，男裝品牌AMH，其實AMH的註冊商標時間是2007年10月。我跟大家講，假設你把網際網路看成是一場革命的話，你會曉得這裡面有巨大的機會，在做以前你挑戰的對象要儘可能選一個大的。
在2008年3月正式做韓都以前，咱們幾個合夥人暗裡聊的時候說，假設將來咱們有機會挑戰一下世界巨頭，或是在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就必定是多品牌的，不可能就一個品牌。所以咱們在做韓都衣捨以前就先註冊了20幾個商標。假設有一天韓都能發展到多品牌的時候，就能直接用這些商標，而不用再等受理知會書，等半年、一年這麼長期。「咱們當時就註冊了20幾個，內含Soneed、米妮?哈魯，都是在那時候註冊的，只是咱們沒有想到用到的時機來得那麼快。2012年咱們啟動了第一個子品牌，咱們把HSTYLE模式複製給它，看照管用無論用。」
AMH在2012年成立之後，當年就做了4000多萬元￥，2013年做到1.8億元￥，2014年大概會做到2.8億元￥，接近3億元￥。AMH用「單品全程營運體系」這種模式只做了兩年時間，就成為淘品牌男裝第一的品牌，說明這種模式是可以複製的。
2012年5月韓都收購了一個品牌——「素縷」。這個品牌從2007年開始到2012年，5年的時間達到年銷售額200多萬元￥。韓都想把這個體系複製給它，然而一開始韓都內定有爭論。因為AMH是快時尚男裝品牌，以及HSTYLE運作模式一致，素縷是設計師女裝品牌，所以當時就有爭論：是否這個模式只合適做快時尚？設計師品牌合適不合適？最後韓都衣捨仍然抉擇把這個體系複製給它，2013年素縷銷售額就達到了五六千萬元￥，2014年會創造1億元￥的規模。由此看來，這個模式的確是可行的。
韓都從當年起步的時候，賺到的所有的錢都用來養產品小群組，用來培育設計師團隊。按照15%的利潤率來算，譬如說韓都衣捨一年做到10億元￥，大概有接近1.5億元￥的利潤。做一個新的子品牌，15個人標準配額，第一年虧500萬元￥~1000萬元￥，第二年打平，第三年盈利，這是三年規劃。所以說1.5億元￥的利潤，除以至多1000萬，可以有15個名額，就是說我一年至多可以做15個品牌。
假設將來有機會挑戰一下世界巨頭，或者在中國成為一個非常有影響力的集團的話，就必定是多品牌的，不可能單品牌。
我在公開的場合講過，韓都的目的是到2020年用50個品牌做到100億元￥。其實我原先想說的數量比這個多，但公關的同事找我了，說趙總你不要過高調，牛吹得太大也不好，吹多了別人看了受不了，既然現在還沒到，可以先少說一點，之後你可以再上調嘛。實際上，韓都內定整個品牌預算比這個還要多。
在不少人的理解中，做50個品牌已經很瘋狂了，已經不標準了。我去北京阿里巴巴開會的時候，有一個媒體總監跟我發問說：「趙總，有幾個問題，第一個，你現在的子品牌今年大概會死幾個？第二個，你覺得這幾年下來，去掉死的，到最後能剩下幾個？最後能活下來幾個？」這幾個問題提得很尖利。
但既然是做了，就不但願它死。我會後專門跟他講了其中的道理，按照這樣的邏輯，不僅死不了幾個，大部份應該活得仍然挺好的。
2014年9月份，李冰冰、黃曉明、任泉成為韓都衣捨的股東，為何要做這個事情？韓都的目的並非追星。2014年4月，韓都簽了全智賢、安宰賢做代言人。韓都有這麼多的品牌，現在儘管很小，但可以想像，將來有一天，每一個品牌假設都做到1億元￥以上，那就有機會選一個明星做你的品牌的代言人。儘管有些子品牌的銷售額仍然500萬元￥~1000萬元￥，然而將來有一天你但願明星成為你的代言人，代言你的品牌，你就努力地做，團隊都努力做，開展追星之旅。
素縷的創始人說但願有一天可以請王菲來做代言人，團隊朝思暮想，終日想的就是王菲，能不能把服裝做到符合王菲？至於能不能請到是另一個問題，最起碼惦念著她。
韓都以及「STAR VC」合作，不少人問為何？韓都將來會有非常多的新的網際網路的品牌，又都做時尚，需要有相符它的氣質的明星一塊兒來網際網路做這個品牌。儘管現在尚未做，但可以樹立一種關系。慢慢地增添瞭解之後，將來找這個代言人的時候，是否更利便一些？更準確一些？
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