文/羅貴希（掌櫃攻略主編）
近日，良久以前創始人宋吉向掌櫃攻略透露，旗下所有門店都已履行一種全新的服務模式——打賞制，以求重構餐廳服務員以及消費者以及企業僱主之間的關系，樹立不同於傳統餐飲行業的服務標準以及管理體系。
那麼問題來了，打賞制是甚麼鬼？簡而言之，良久以前的打賞製表面上看以及不少自媒體微信公家號的「粉絲」為其文章隨便付費的弄法相似：良久以前服務員都會帶著「打賞胸牌」，假設到店消費的顧客對服務員的服務滿意，那麼顧客可自願用手機掃服務員胸牌上的二維碼，通過微信支付給服務員「賞錢」，打賞金額直接轉入服務員的個人微信賬戶。
這套新的服務模式到底是如何運作的？它暗地裡的商業邏輯是怎麼樣的？懷著這樣的疑惑，掌櫃攻略記者對「打賞制」的最初試點門店北京簋街店進行了探尋。
打賞制的根本目的：從物資以及精神層面解決服務痛點
在良久以前簋街店裡，記者發現店內的鼓吹條幅、餐桌展示牌及員工胸牌上都印有「請打賞：假設對我的服務滿意」的字樣，據店長宇文小松介紹，良久以前同時制訂了完美的打賞規則：首先，前廳服務員可以向顧客介紹打賞流動，但只能提一次，而且是顧客用餐的後半段來介紹；其次，前廳服務員絕對不能向顧客主動索取打賞；最後，打賞金額為一次4元￥。
店長宇文小松說，制訂這樣一種打賞規則的緣故就是在顧客以及員工都能取得物資以及精神層面的知足的前提下，讓員工自我驅動保證服務品質，晉陞顧客的消費體驗。
那麼對于員工而言，打賞制推廣後，其物資以及精神方面有了哪些根本性的變化呢？記者問詢了店內被打賞次數較多的服務員，該員工表示，在物資方面，最直接的獲利就是收入增添了
據店長宇文小松透露，店裡服務員天天會取得顧客的打賞平均在10次周圍，而打賞至多的員工天天至少在20次以上。那麼以良久以前前廳服務員3000-4000元￥周圍的薪資水平來說，大多數服務員每個月會額外取得1000-2000元￥不等的「賞錢」，這樣算來，最優良的服務員薪資基本維持在5000元￥以上。這個數字在餐飲行業中應該具備足夠的競爭力，僅以物資激勵而言，服務員可以通過為顧客提供更優質的服務，取得體面的薪水。而在精神層面，良久以前的員工表示，最大的變化就是能夠直觀感受到顧客對其服務的認可。「這種認可會促使自己為顧客提供更多的驚喜與打動，並感到自己的工作頗有價值。」
而對于顧客來說，記者體驗打賞的最大體會是，顧客不僅享受到很細緻入微到位的服務，也沒有感到被打擾，同時有一種「當大爺」的潛在知足感。
掌櫃攻略認為，通過打賞制，良久以前樹立了更直接更互動更持續的服務體驗，並且這種服務的不斷晉陞是自我驅動型，相比傳統餐飲企業更著重企業端的物資以及精神激勵而言，打賞制完整是用戶端的服務激勵，這種服務激勵更為良性迴圈，並解決不少門店人員的管理問題。
打賞制的底層邏輯：挪動互聯時代的禮物
此外，記者在簋街門店採訪了一些顧客對打賞制的看法時發現，良久以前的打賞制能夠被顧客接受的重要節點在於新支付形式讓顧客更願意付「賞錢」。「假設是現金打賞，直接給服務員新台幣會感覺不好意思，而掏4元￥錢也會覺得拿不出手，通過掃碼支付感覺就是給一個好友發紅包點贊。」一名顧客這樣描寫他對打賞制的感受。良久以前創始人宋吉也認為，打賞制只有在挪動網際網路時代才可能勝利施行，這就是使用者體驗的邏輯以及產品形式的統一，做不到這點，再好的創意以及理念也無法很好實現。
那麼，良久以前樹立打賞制的初衷以及核心理念是甚麼呢？宋吉給出的結果是：解決餐飲企業的管理問題。
打賞制的推翻點：解開餐企規模擴張的魔咒
宋吉認為，對于餐飲企業而言，除了品牌定位以及產品品質，最核心的競爭力在於如何激勵員工做好顧客服務。「員工服務好客戶，客戶才給老闆利潤，老闆拿出部份利潤給員工付薪資。這是餐企營運管理最實質的關系鏈條。」那麼問題來了，假設保證員工能夠服務好客戶呢？小公司老闆的做法一般是在店裡盯著，直接監管員工達到服務質量，但這樣永遠做不大。而大企業老闆則通常要通過企業文化、管理軌制以及工作流程三大手腕驅動員工保證服務水準，來維護客戶、員工、老闆三角關系的穩固。
然而，看似完美的營運體系，在宋吉看來卻是「後患無限」。
「跟著企業規模的不斷擴展，經營管理就需要隨之進級加碼，譬如為了保證營運體系的有效執行，就要樹立老闆、員工、客戶三方都能互利雙贏的利益配置機制，樹立了配置機制就要配套考查機制，有了考查機制就要有監管。」宋吉認為，這樣下去，企業做得規模越大，需要員工越多，維護標準營運所需的支撐點就會越多，一但某個支撐點沒做好或者呈現問題，都會對企業發展發生很大甚至致命的影響。
宋吉稱之為企業經營的管理邊界問題。「餐飲企業的發展有個普遍規律，當開到50家店時，優良的管理體制是可以保證餐廳營運的服務質量，但當開到100家店時，即便再好的管理以及軌制，也會呈現這樣那樣的問題。」在宋吉看來，開店越多，人員越多，營運的支撐點也就更多，可能呈現的管理邊界問題也就越多，這就是傳統餐飲營運模式根本性的軌制缺陷。
「而打賞制的優勢在於保證服務質量以及客戶滿意度的支撐點只有一個，就是服務員是不是以優質的服務來取得顧客自願打賞的，只需保證這一方面不呈現管理邊界問題，企業就能優良發展。」在宋吉看來，打賞制與良久以前樹立的「狠人精神」的四狠軌制高度符合，對于服務行業以及傳統管理模式是一種推翻，「不少優良的餐飲企業在原有的管理模式下把服務做到了一種極致，良久以前假設想做得更好，再同樣模式下做到極致無法超出前人，所以就要打造進級一套具備推翻性的新模式。」
（本文為掌櫃攻略原創內容，轉載請註明出處）
文/羅貴希（掌櫃攻略主編）
近日，良久以前創始人宋吉向掌櫃攻略透露，旗下所有門店都已履行一種全新的服務模式——打賞制，以求重構餐廳服務員以及消費者以及企業僱主之間的關系，樹立不同於傳統餐飲行業的服務標準以及管理體系。
那麼問題來了，打賞制是甚麼鬼？簡而言之，良久以前的打賞製表面上看以及不少自媒體微信公家號的「粉絲」為其文章隨便付費的弄法相似：良久以前服務員都會帶著「打賞胸牌」，假設到店消費的顧客對服務員的服務滿意，那麼顧客可自願用手機掃服務員胸牌上的二維碼，通過微信支付給服務員「賞錢」，打賞金額直接轉入服務員的個人微信賬戶。
這套新的服務模式到底是如何運作的？它暗地裡的商業邏輯是怎麼樣的？懷著這樣的疑惑，掌櫃攻略記者對「打賞制」的最初試點門店北京簋街店進行了探尋。
打賞制的根本目的：從物資以及精神層面解決服務痛點
在良久以前簋街店裡，記者發現店內的鼓吹條幅、餐桌展示牌及員工胸牌上都印有「請打賞：假設對我的服務滿意」的字樣，據店長宇文小松介紹，良久以前同時制訂了完美的打賞規則：首先，前廳服務員可以向顧客介紹打賞流動，但只能提一次，而且是顧客用餐的後半段來介紹；其次，前廳服務員絕對不能向顧客主動索取打賞；最後，打賞金額為一次4元￥。
店長宇文小松說，制訂這樣一種打賞規則的緣故就是在顧客以及員工都能取得物資以及精神層面的知足的前提下，讓員工自我驅動保證服務品質，晉陞顧客的消費體驗。
那麼對于員工而言，打賞制推廣後，其物資以及精神方面有了哪些根本性的變化呢？記者問詢了店內被打賞次數較多的服務員，該員工表示，在物資方面，最直接的獲利就是收入增添了
據店長宇文小松透露，店裡服務員天天會取得顧客的打賞平均在10次周圍，而打賞至多的員工天天至少在20次以上。那麼以良久以前前廳服務員3000-4000元￥周圍的薪資水平來說，大多數服務員每個月會額外取得1000-2000元￥不等的「賞錢」，這樣算來，最優良的服務員薪資基本維持在5000元￥以上。這個數字在餐飲行業中應該具備足夠的競爭力，僅以物資激勵而言，服務員可以通過為顧客提供更優質的服務，取得體面的薪水。而在精神層面，良久以前的員工表示，最大的變化就是能夠直觀感受到顧客對其服務的認可。「這種認可會促使自己為顧客提供更多的驚喜與打動，並感到自己的工作頗有價值。」
而對于顧客來說，記者體驗打賞的最大體會是，顧客不僅享受到很細緻入微到位的服務，也沒有感到被打擾，同時有一種「當大爺」的潛在知足感。
掌櫃攻略認為，通過打賞制，良久以前樹立了更直接更互動更持續的服務體驗，並且這種服務的不斷晉陞是自我驅動型，相比傳統餐飲企業更著重企業端的物資以及精神激勵而言，打賞制完整是用戶端的服務激勵，這種服務激勵更為良性迴圈，並解決不少門店人員的管理問題。
打賞制的底層邏輯：挪動互聯時代的禮物
此外，記者在簋街門店採訪了一些顧客對打賞制的看法時發現，良久以前的打賞制能夠被顧客接受的重要節點在於新支付形式讓顧客更願意付「賞錢」。「假設是現金打賞，直接給服務員新台幣會感覺不好意思，而掏4元￥錢也會覺得拿不出手，通過掃碼支付感覺就是給一個好友發紅包點贊。」一名顧客這樣描寫他對打賞制的感受。良久以前創始人宋吉也認為，打賞制只有在挪動網際網路時代才可能勝利施行，這就是使用者體驗的邏輯以及產品形式的統一，做不到這點，再好的創意以及理念也無法很好實現。
那麼，良久以前樹立打賞制的初衷以及核心理念是甚麼呢？宋吉給出的結果是：解決餐飲企業的管理問題。
打賞制的推翻點：解開餐企規模擴張的魔咒
宋吉認為，對于餐飲企業而言，除了品牌定位以及產品品質，最核心的競爭力在於如何激勵員工做好顧客服務。「員工服務好客戶，客戶才給老闆利潤，老闆拿出部份利潤給員工付薪資。這是餐企營運管理最實質的關系鏈條。」那麼問題來了，假設保證員工能夠服務好客戶呢？小公司老闆的做法一般是在店裡盯著，直接監管員工達到服務質量，但這樣永遠做不大。而大企業老闆則通常要通過企業文化、管理軌制以及工作流程三大手腕驅動員工保證服務水準，來維護客戶、員工、老闆三角關系的穩固。
然而，看似完美的營運體系，在宋吉看來卻是「後患無限」。
「跟著企業規模的不斷擴展，經營管理就需要隨之進級加碼，譬如為了保證營運體系的有效執行，就要樹立老闆、員工、客戶三方都能互利雙贏的利益配置機制，樹立了配置機制就要配套考查機制，有了考查機制就要有監管。」宋吉認為，這樣下去，企業做得規模越大，需要員工越多，維護標準營運所需的支撐點就會越多，一但某個支撐點沒做好或者呈現問題，都會對企業發展發生很大甚至致命的影響。
宋吉稱之為企業經營的管理邊界問題。「餐飲企業的發展有個普遍規律，當開到50家店時，優良的管理體制是可以保證餐廳營運的服務質量，但當開到100家店時，即便再好的管理以及軌制，也會呈現這樣那樣的問題。」在宋吉看來，開店越多，人員越多，營運的支撐點也就更多，可能呈現的管理邊界問題也就越多，這就是傳統餐飲營運模式根本性的軌制缺陷。
「而打賞制的優勢在於保證服務質量以及客戶滿意度的支撐點只有一個，就是服務員是不是以優質的服務來取得顧客自願打賞的，只需保證這一方面不呈現管理邊界問題，企業就能優良發展。」在宋吉看來，打賞制與良久以前樹立的「狠人精神」的四狠軌制高度符合，對于服務行業以及傳統管理模式是一種推翻，「不少優良的餐飲企業在原有的管理模式下把服務做到了一種極致，良久以前假設想做得更好，再同樣模式下做到極致無法超出前人，所以就要打造進級一套具備推翻性的新模式。」兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
（本文為掌櫃攻略原創內容，轉載請註明出處）
留言列表
