■郝俊慧
《紐約時報》最近發表了一篇長文，爆料亞馬遜「極度惡劣以及緊張」的辦公環境以及對員工極度苛刻的績效請求。其實，這些指責並不新鮮。早在去年德國柏林舉辦的第三屆國際工會聯盟上，亞馬遜CEO 傑夫·貝佐斯便已經被評為「全世界最差的老闆」。
在員工對亞馬遜的埋怨中，有這樣的故事，亞馬遜的倉庫員工手腕上戴有計步器，他們一天需步行24公里；高溫天，倉庫人員不能休息，亞馬遜只會請救護車在倉庫外隨時待命。這些請求聽起來十分不近人情，但作為一位美國亞馬遜客戶、遠在萬里以外中國上海的我，卻因而享受過亞馬遜的超快物流，從下單到收貨，只用了8天時間。
在企業倫理以及使用者體驗之間，貝佐斯毫不猶豫地選取了後者，儘管幾乎一邊倒的負面評論使貝佐斯不得不出聲否認：文章所描寫的亞馬遜不是他所認識的亞馬遜。
簡單以企業倫理來判斷企業領導人的領導作風，已再也不適合現用的的時代。科技的發展，使立異的速度比過去幾千年快了數百倍，但同樣，舊有事物的毀滅也加速了數百倍。無數的企業藉著東風「上天」，但即使成為「英雄」，各領風騷的時間可能也只有三五年。諾基亞、摩托羅拉等巨頭的倒下，只會讓後起的這些新巨頭們時時刻刻處於「恐慌中」，從而強迫自己不斷地立異以及追求推翻自己的路徑。
所有立異以及推翻的目的只有一個：扭轉世界，而扭轉的目的是為了讓人類更好地生存，在各種商業寶典頂用不同詞彙所表達的此意，如「以客戶為中心」「以客戶為起點以及最終歸宿」「追求使用者體驗極致」，內含亞馬遜十四條「軍規」中第一條——「客戶至上（customer obsession）」，本意莫不這樣。而作為一個企業家，想要達到這個目的，所面臨的挑戰不僅僅是技術以及市場，而是如何讓團隊所有成員都能認同自己的理念，同時也能把握整個團隊朝著既定的方向前行。
然而，要想取得有著豐碩情感以及個體思惟的數萬人、甚至數十萬人的統一認知，顯然是不可能完成的任務。《紐約時報》的報導中採集了超過100個亞馬遜的員工以及前員工為樣本，而且我相信，在亞馬遜全世界近10萬人的員工中，找到更多對工作不滿意的員工，也並不是難事。
但再多的埋怨，也不會停下亞馬遜繼續變化的腳步。因為整個世界在變，而且變化的速度愈來愈快，亞馬遜必需對這樣的變化要有更快的反映。事實上，亞馬遜最終會成為一個員工愈來愈少的高度機械化的IT公司，幾乎在《紐約時報》刊文的同時，貝佐斯在接受另一家媒體採訪時，再度表達了對無人機未來的看好。未來幾年後，也許亞馬遜將離開「最×僱主」的評選，因為他的員工大多已變為了機器人。
在企業對降低成本、提高使用者感知的不斷追求中，愈來愈多對于勞工問題的指責，只會讓貝佐斯這樣的企業家，更為堅定地用機器替代人。甚至此次發出鬥爭檄文的《紐約時報》，也早已開始用機器人寫新聞，《紐約時報》甚至用機器人Blossom做自己數字版的新主編，從天天超過300篇各式文章之中挑出最火的文章舉薦瀏覽，而內定統計的資料結果顯示，被Blossom舉薦的文章，點擊量能夠達到非舉薦文章的38倍水平。
自然界優勝劣汰的法則在任何領功能變數都同樣存在，對于一些簡單、重複性的工種而言，不曉得疲勞、可以24小時維持高精準狀況工作的機器人，很自然地可以將受限於體能的人類淘汰。哪怕是在需要高智商、高管理能力的白領階層，假設通過機器人可以減少「大公司病」，相信貝佐斯們也會毫不猶豫地裁掉那些跟不上企業前進步伐的員工。
亞馬遜可能代表的是一類率先進入機器人時代的企業，他們營運更為靈敏、高效，但管理卻更為嚴厲以及不寬容。而且這並不是個案，依據彭博社的報導，Uber等矽谷初創企業儘力從亞馬遜招聘更多的員工，因為他們很熟識苛刻的工作節奏，而在搗毀舊體制、創造新體製取而代之的時候，這一點必不可少。
寫到這裡，驟然想起一篇講述中國電商「一號店」創始人於剛是如何黯然離開了自己一手打造企業的報導：有員工回憶，沃爾瑪入駐一號店後，便再也沒有在下晝6點之後開過總監以上的會，「因為他們不願加班」，而在一號店剛剛創業時，負責供應鏈的總監時常在夜半兩點接到於剛的電話。
所以，現在，我是亞馬遜的忠誠使用者。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思維,微商平台,賺新台幣
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