借智導讀
王小波用「磨屁股」指代開會，群眾對這個叫法喜聞樂見，因為不少人感覺，開會痛苦、揮霍時間。最近《哈佛商業評論》的一項調查顯示，單一項周例會每年就能磨掉30萬個小時！會議上主管的碎碎念、無聊的PPT演示、漫長壓制的靜寂簡直是種折磨。下面這幾家公司各有妙招，不妨試試收場這種煉獄，讓會議變的高效有趣起來！
在切入業務討論以前，CEO Jeff Weiner會讓每一個人都分享一下上周工作中獲得的成就以及收成。他認為這樣在最開始就能給會議注入正能量，否則參會者很容易陷入大規模的牢騷中。假設想讓會議儘可能短，那就從分享好訊息開始。
當進行腦子風暴、解決工作問題時，你需要明確一點：個人不等於他的意見。會議需要是一個令所有人暢所欲言的情景，不會因感到為難或者耽心批判而不敢發言。CEO Ed Catmull 深信一點：第一個點子很蠢，這是很自然的事。
你的任務不是第一次嘗試就要掘到金子，而是從一個看似平凡的主意中挖掘潛力。因而營造一個開放的氣氛很主要，要令所有人敢於分享他們「愚蠢」，這就是健康團隊的內在動力。
許多會議的目的是做決策，過程中時常涉及討論。為備選專案以及觀點爭論，最終通過一人決斷或者少數服從多數的模式達成一致。Marissa Mayer請求所有人用資料支撐觀點，以此節省時間。這樣一來，決策的制訂僅僅基於資料，而不是個別意見或是辦公室政治。
基於硬資料的決策還能儘可能防止過錯假如，從而防止了一系列為糾錯而引起的會議。
Larry Page執掌Google谷歌後第一件事，就是簽發一個全公司規模的備忘錄，重訂會議規則：會議不超過10人，每一次開會必需有決策者參加，決策不等會議。
並非每一個決策都需要什麼委員會全票通過，否則你會發現自己一直在召開會議，被困在每一個人的日程表縫隙中，很難獲得進展。有決策者參加的會議，結論可以儘快敲定，從而儘快開展行為。
其實會議上的不少事都不主要，假設你支配一個1小時的會，你會刻意的填補這些時間。假設你支配一個15分鐘的會，你就會想辦法在這麼短的時間內把最主要的事情完成。要強制自己高效起來，聚焦重點，縮短每個會議。
只讓有必要的人參加，無論其別人什麼職位。SteveJobs認為，太多人太多音效對提高效力沒益處。有這麼一個很有名的事件：他把自己從奧巴馬總統的科技領功能變數領袖會議中剔除了，緣故是他認為那個參會名單夠長了，他不必參加。盡可能讓你會議的邀請人數維持在個位。
亞馬遜CEO Jeff Bezos很反對迅速的達成共識，因為他覺得太容易、很敷衍，所以激勵員工達成決策前進行爭辯。
這部並象徵著為了進行無須要的爭論而將會議毫無心義的拉長。在做主要決策時，讓所有人參預到討論中，直接問他們意見，或是讓兩個人成心唱反調，進行正反爭辯。
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Sheryl Sandberg是Facebook的COO, 她天天都揣著一個小本子去開會，裡邊詳細的列明討論的要點。開會時逐條進行，然後劃掉，當每一項都完成時，她會把這一頁撕掉，會議就收場了。假設你都不能把一個會議界線分明的分割成多個要點，那麼這個會開的就很沒意義。
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