大量員工離任的情況正在1號店內定發生，與以前的高管離任不同，此次離任的可能是中層如下的經理或是主管。緣故很簡單，原來手頭的項目被廢了。
2008年，年過50的於剛與搭檔劉峻嶺一塊兒建立網上超市1號店，從食物飲料、快消品切入，並在使用者數與定單量上獲得迅速增長。在北上廣這樣的超大城市，1號店一度輝煌，被視作京東以及淘寶的互補品。
但問題也很顯然：食物飲料與快消品有庫存量大、客單價低、分揀打包以及物流成本高等問題，而定單越多虧損越大，其中單價低是致命傷。
虧損只能靠外部「輸血」才能搶救，2010年5 月，中國平安用8000萬元￥的代價換得1號店80%的股權，於剛又回到了職業經理人的角色。2011年5月，沃爾瑪入股1號店，占股17.7%。同時，沃爾瑪向1號店派駐了大量總監層級的高管。而到2012年沃爾瑪對1號店增添投資，持股提高至51%，這時已經可以名正言順地說一句「沃爾瑪的1號店」。
因為基因不同，線下對線上的收購，要勝利似乎很難。線下大公司規模大、規矩多，並不適應國內電商發展的速度需求，矛盾點集中在決策以及執行是否足夠靈敏。顯然，沃爾瑪這樣的線下公司更為保守。
看看1號店的例子：
2010年-2013年正值平台B2C群雄逐鹿，京東從3C家電向圖書、快消品、服飾、百貨擴張，打法野蠻，蘇寧易購也跑出來搶風頭，而1號店直到2013年4月份，才開始「全品類戰略」向3C品類擴張。
綜合平台型電商天貓、京東、蘇寧都在配置供應鏈金融、消費金融等基礎配套，在2013年前已經籌備妥帖，而1號店在2014年4月「1號金融」才跟上，並無借勢中國平安的金融。
1號店僅有的O2O項目「小區雷購」還未有一個獨立的APP，只是1號店搬移端的一個頻道，服務地區僅限一線城市。2010年有前瞻力的「1號藥店」卻在2012年沃爾瑪控股後剝離出來，也就是現在於剛領導的公司。
到這個階段，1號店的「沃爾瑪化」基本宣告失敗。相愛容易，然而愛得很累。◆
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