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自從Salesforce1999年推出以來，現已發展為近70億美元￥的體量，在CRM市場長期佔領頭把交椅，關於Salesforce的勝利其四大創始人之一Parker Harris為咱們解讀Salesforce勝利秘訣。

IDG美國媒體總監約翰‧格蘭特（John Gallant）與Harris談論了Salesforce.com在癥結產品領功能變數的增長以及客戶對雲的指望是如何扭轉的，以及雲市場未來走向何方？他還評論了如何在大規模規模內運行基礎設施以及Salesforce.com的軟體開發方式正在發生著巨大的變化。

咱們首先來談談你在Salesforce.com的角色。

Harris:我是這家公司的創始人之一併且負責所有產品以及技術的運行。今天,我與Alex Dayon合作,他是咱們的產品總監。他帶來了一個跟我同樣的戰略觀點。還帶來了一個很強大的技術觀點。咱們一塊兒運行著一切產品、技術以及資料中心。也重點服務咱們的客戶。

你如何看待客戶對公司變革的期待?你如何看待客戶對于購買產品的變化?

Harris:我先回答第二個問題。我沒有發現客戶群組有顯著扭轉。自從公司開辦以來Salesforce就是網際網路公司,咱們專註於中小企業客戶,如今已遍佈許多不同的行業,並且一直維持持續增長。目前咱們的收入至關擴散,小型企業,中型企業以及大型企業都是咱們的客戶。儘管咱們在轉移高端市場相對於遲緩，所以從產品的角度來看,咱們針對不同的使用者提供不同的服務。還有就是咱們採用平台第一的策略，知足高端市場的使用者需求。

在Salesforce以前,Siebel系統剛剛開始的時候。咱們做的銷售自動化。現在,咱們依然在做CRM。相比93年人們認為的CRM是徹底不同的,我認為主要來自客戶基礎。咱們的願景就是扭轉咱們的客戶與客戶之間的聯絡。

Salesforce是一家很專註客戶需求的公司。譬如咱們的客戶說:「他們在搬移化以及社交化方面有新的需求。他們指望咱們能提供更多。Salesforce一直客戶維持緊密關系。咱們但願與客戶迸發出更多火花。

咱們試著去理解客戶需求而不是讓客戶理解咱們。你的業務是什麼?你的問題在哪裡?然後結合咱們的未來以及技術,然後咱們會給他們一個願景。奉告客戶:「你的未來會是什麼模樣的景象。」

例如杜邦公司的CEO Marc Benioff表示：未來農業疲塌機將會啟用裝置感測器。他們不僅能夠耕地,還會去理解土壤中到底有什麼，農民們手中將有一個搬移裝置,他會看到哪些區功能變數地段需要施什麼樣肥料,然後去提供者購買。從這個故事中讓咱們看到了一個願景，然後從這個願景中引伸到未來的扭轉。咱們可以與現有的技術相結合,確保咱們無須去做所有的事情，專註平台建設是Salesforce的未來之路。

所以你會看到Siebel在咱們做整合，在呼叫中心市場Siebel至關不錯的。然而在銷售自動化方面Salesforce很棒，所以二者整合在一塊兒。讓使用者即有了呼叫中心,也有了咱們的行銷，同時咱們也會與客戶的後端ERP整合,與SAP以及Oracle進行整合,微軟等都是咱們的生態伙伴。Salesforce平台的推出不是取代他們。而是與他們共生雙贏。

在你最近的季度事跡裡,你說Salesforce的體量60億美元￥,下一步的目的是100億美元￥。當你看的更遠時,作為一個取得500億美元￥的雲公司需要付出什麼?何時它才能夠成為今天最大的企業軟體公司呢?

Harris:500億這絕對是咱們的目的,所以咱們一直在跟咱們的客戶問:「咱們下一步該怎麼走?」不少人反饋給咱們只需要加入更多的產品就行。看看甲骨文,SAP有什麼就加入什麼。無非後來咱們意識到一味的加入ERP以及庫存、出產等功能不是咱們的初衷，Salesforce是一家以客戶為主導的公司。咱們是前台解決專案商,假設咱們只是加入一大堆東西便失去了競爭的焦點，咱們的客戶也會離咱們而去。所以,咱們必需確保CRM的大本營不變。舉個例子,拿「分析雲」來講，這是咱們在去年Dreamforce推出的新產品。

假設把分析維度作為一件單獨的事情來看,咱們會檢視所有的傳統提供者並接管他們的分析業務。然而咱們並無那樣做,咱們仍然針對CRM進行分析、從客戶關系的角度去分析。這就是咱們的強大之處,也是咱們客戶所在地。

我不能確實地奉告你，咱們何時達到500億美元￥,但我可以奉告你的是，通過咱們的平台策略可以去撬動更強大的市場。自從咱們介入分析領功能變數以來,咱們取得了不少客戶的反饋,如:「咱們想要定製化的分析而不僅僅是分析師手中的分析。咱們需要實時的搬移化分析」，目前Salesforce已經提供送出一個搬移分析最佳實踐。咱們但願它是社會化的，咱們會深刻整合CRM。

你認為最大的增長機會在哪?你談及過行銷、自動化、分析、最近公佈的Sage以及SMB的合作。你認為這塊兒最大的機會在哪?

Harris:銷售自動化這條路咱們尚無走完。儘管咱們佔有大部份的市場份額,但仍有不少事情要做,譬如收購進來公司的整合。

在服務方面,還有兩件事要處理。一個是大量的舊技術要推倒重來,並且這樣的事情每十年就會發生一次。而目前也是更新這些舊系統的時候了。

此外,做客戶服務的緣故已經扭轉了。這並非說咱們為了省錢轉向電話服務。通常,在銷售咱們的服務時,行銷主管說:「咱們需要更好地為客戶服務。」假設客戶不滿意,他們會在社交媒體上傳佈,會影響公司品牌，這是行銷主管重點關切的。所以在社交媒體下必需強化客戶服務內容。

正如你所知，現在行銷自動化是一個高度擴散的市場。但這個市場仍巨大的增長空間。我想Salesforce才剛剛開始。此前咱們的產品大多賣給B2B公司,但跟著ExactTarget的收購咱們正在快消品市場上發力,可口可樂是咱們在此市場上最佳的客戶之一。咱們正在擴張這個領功能變數。這頗有可能是咱們現在發展最快的產品線,但這也給咱們帶來了不少工作。所以咱們必需擦亮眼睛並且持續關注可增長的領功能變數,並確保它與咱們的CRM進行深度整合,再次強調,這是咱們的優勢,不是一個獨立的行銷產品,而其實是一個你便可以做行銷還可使用你的CRM資料以及服務資料來整合的東西。

分析是一個新的領功能變數。咱們有一個海量的大資料庫。這不是咱們的資料,這是客戶的資料。咱們有很好的核心分析,然而當你想做更進階的分析、你想讓它真正的搬移化以及社會化、你想做更多的趨勢分析,愈來愈多的資料會給你更多的價值,並且與其他真正專註於CRM的資料分析結合來增強。

「分析雲」是我所見過的發展最快速的產品,測試領航者Dreamforce以及客戶正在購買它。EMC正在使用它。為何他們會購買這些分析?因為它與Salesforce深深地整合並且因為它有神奇的UI，與這些存儲資料充沛整合,這樣在你的搬移裝置會有驚喜發生。

你認為未來CRM增長依然會集中在銷售以及行銷兩塊嗎？仍然會集中到其他之處?

Harris:咱們討論的重點愈來愈傾向CEO了。他們看到咱們的勝利,他們從其他顧客那裡聽到了故事,他們看到了他們的客戶基礎在扭轉所以他們來對咱們說：「說明咱們從新思考這個問題。」這可能會涉及到其他部門,也可能不會。咱們的目的並非把另一個打包的軟體賣給另一個部門。相反,Salesforce會說明一個公司如何建立一個整合策略來扭轉他們聯絡客戶的模式，這是咱們的目的。

咱們但願是提高討論的水平。這也是為何咱們雇了Keith Block加入咱們,去在管理者的水平上真正扭轉這種關系。(編者：Block是前甲骨文銷售主管，現在是Salesforce.com的副主席。)坦率地說也是行業垂直化所在,因為咱們需要用客戶的語系來講話。

咱們的大客戶之一，日本郵政銀行。對他們咱們需要說銀行業方面的東西。咱們不能說高科技或者通用CRM的內容。咱們需要對銀行說明這對銀行業來講上CRM象徵著什麼?對日原先說象徵著什麼?因為咱們樹立這樣一個強大的平台,而不是建立單獨的某個產品。

你怎麼看到這正發生的雲計算產業嗎?一個廠商假設將人力資源、金融等一切都放在一個雲端包裡會成為趨勢嗎?

Harris:我相信任何一個提供者都不應該將它做全了，因為他們這樣做的那一刻,他們就走在了被淘汰的路上。所以我很深信,把服務整合在一塊兒,工作整合在一塊兒,然後跟著事情的發展,怎麼將老的產品丟出去,從而加入新的東西進來?這就是咱們正在做的，那麼企業為何不能這樣做呢?我認為主要的緣故,是要在防火牆後面做這些的確很難題,因為你要一遍又一遍地重複同樣的事情。這就是為何參謀那麼忙,有不少整合公司有那麼多業務的緣故,因為他們要一遍又一遍的做同樣的事情。

還有就是一次開發適配所有終端，咱們有一個平台,AppExchange。我可以提前做引擎整合。後來微軟終也成為咱們的合作伙伴。咱們可以與微軟做整合整合。今天Salesforce正在做的是將Office 365整合到咱們的產品中去。

在低端領功能變數也是這樣。Slack是一個有趣的公司。(編者:Slack是一個團隊溝通的平台。)他們預先整合所有的東西並且有大量的整合價值。假設這些服務沒有API,假設他們不是平台,假設他們不是在在雲上的話，前期整合是不可能的。

我認為不會有一個產品可以適合所有行業，所以有人，那樣的產品將被寫進歷史,我真的不相信一個公司可以在這樣寬度上能夠做出很卓越的產品,並且徹底集完美運轉。

跟著投資群組合以及企業軟體領功能變數的不斷擴張，五年後雲產業會是什麼模樣?

Harris:更大。我認為將在低端領功能變數看到更多的立異,正如Salesforce剛進入這個市場時候Siebel是大玩家。作為一個公司咱們必需不斷尋找該如何打敗咱們自己。咱們投資過一些小公司。也試圖買斷這些小公司。這就是投資群組合的力量,只是想教他們咱們學到的東西。咱們對他們談咱們的管理模式,咱們稱之為V2MOM。

此外，還有一個公司值得關注，就是Zendesk，這是一家偉大的公司。

那麼咱們該從國中習什麼?咱們鑽研過他們,與他們交談過收購事宜。後來咱們收購了一家名為Assistly現在叫Desk.com的公司,與Zendesk有一點點直接的競爭。你可能會問咱們為何要這樣做,因為咱們也有客戶服務雲,咱們必需要在戰略上提前配置，咱們喜歡有一點衝突以及干擾,然後節制凌亂,這會不角的說明咱們繼續立異。

你但願雲提供者更少仍然更多?

Harris:我認為低端市場會有愈來愈多的提供者。他們中的一些將會成為巨頭。在雲產業上這是真諦，並且永遠不會休止。這就是咱們要不斷的要從這些公司國中習的緣故。所以我認為未來將會有更多的併購發生。咱們也不但願放過任何一個機會。這也是咱們嘗試的如何在凌亂的局面上節制凌亂。

咱們老是說懷著初心去探索，咱們會從IT的總體配置來看，哪些東西咱們應該深刻，咱們應該怎麼玩？看咱們的客戶是否但願咱們

進入,咱們的競爭對手在哪裡？收購後咱們可以做什麼？

所以咱們時刻小心防止成為一個自傲以及傲慢的公司。因為這樣咱們就會開始失去咱們的客戶。統治世界不是咱們的重點。咱們的重點是,讓咱們繼續做咱們最初做的東西,那就是CRM以及扭轉咱們的客戶與客戶的聯絡模式。

任何正試圖過渡到雲的傳統軟體公司（譬如SAP以及Oracle）都會成為雲端的主導者？

Harris:我不曉得。這是一個艱難的文化變革。並且他們的盈利模式很難扭轉,從永恆許可到定閱收入。這需要領導做出斗膽的扭轉。儘管有些公司正在轉變。我依然相信腳踏兩隻船是很危險的。這也是不少傳統軟體被困的緣故。

他們如何做出的這種轉變?坦率地說我很詫異,16年來咱們沒有遇到一個真正規模化的雲競爭對手。他們可能在傳統軟體上是曾經的霸主。但在雲計算方面他們止步不前。

假設我是一個CIO或者CEO,我正在聽Oracle、SAP、IBM以及其別人談論他們的轉變及他們在雲領功能變數中的地位,我應該問什麼樣的問題?

Harris:你打算怎麼樣讓我勝利?假設我是客戶,我就會問:「我怎麼從你這裡獲得持續的價值，而不是在某一時間點上的價值？」 然後IT投入是多少？在EMC他們正在從Oracle財務向SAP改變。在這裡的參謀以及員工都在幹什麼?他們正在向SAP搬移。這是一個巨大的專案。因為多年的定製化，假設不搬移到一個更新週期。是一個很難題的問題。客戶應該問:「你打算讓我如何勝利?」而不是:「為何說你的技術更好?」

談話從技術轉向客戶的勝利,看看他們說什麼。或許他們已經有了解決專案,或許在雲中。或許更傾向本地的軟體。

當你有問題或者需要進級的時候,他們通常會派技術人員到現場。

然而他們不能把架構師送到每一名客戶裡面去。他們只為頂級客戶服務，即使對架構師來講理解是怎麼回事如何說明你是另一回事。我認為這樣做會有問題的。

談談你如何看待平台，目前現在競爭的焦點是都是未來誰會擁有平台,誰會節制趨勢。你如何看待這個問題?咱們還看到一些混合的情況,甚至IaaS中混合了一些PaaS。

Harris:我想要看到更多開放的東西。我是一個亞馬遜的仰慕者。我認為他們所做的事情很棒。同時，微軟正在迎頭趕上。在服務客戶的基礎上我認為微軟應該有一個更好的企業世界觀。

目前API愈來愈標準化,咱們提供CRM解決專案以及CRM平台，因為咱們不是試圖樹立以及提供一個通用的平台。

在平台的商業競爭中，微軟因為他們擁有動作系統獲得了多年的勝利。蘋果在某種模式上也是很勝利的。看看他們的搬移平台的寬度以及「圍牆花園」。他們也樹立了不少跨平台的東西。咱們也正在構建跨平台的能力,一次編碼就能運行在Android以及iOS上。儘管這些平台有一個專有的性質,然而我更看好未來開放源程式碼。

三、四個月前我與Infor的CEO 查爾斯·菲利普斯談論的時候，他形容你們實質上是一個版本1的雲公司，因為你們運行你們自己的基礎設施。你怎麼看待這一點?有不需要你們自己運行的基礎設施嗎?

Harris:可能有。

依然在那部份業務裡會有什麼缺陷?

Harris:我不認為咱們的競爭優勢是咱們必需運行基礎設施或者不運行基礎設施。到目前為止,咱們的客戶強烈但願咱們為他們運行服務。咱們做了大量的安全工作，咱們的一些頂級客戶想進入咱們的資料中心。在公有雲這是不可能完成的。你不會進入一個亞馬遜資料中心。你也不會進入一個Azure的資料中心。

咱們遵循咱們的客戶。客戶說:「咱們想現在就信任你。」咱們的公司在亞馬遜以及其他公司以前創始的,所以我會有些贊成查克·菲利普斯。咱們沒有選取，所以咱們樹立了一個基礎設施,這是驚人的。但咱們也正在探索機會在公共雲上運行服務。Heroku在公共雲上,RelateIQ在公共雲上,Desk.com也在公共雲上。

實際上咱們有一個很混合的世界觀。領導咱們所有的資料中心運行以及咱們全世界的戰略制訂人來自微軟以及Azure。對我來講,這都是自動化。一些服務將適合公共雲,咱們會更靈敏，咱們會看到這個行業的發展方向。

我認為這是他的觀點,平台之間將有這樣的一場戰鬥,Infor將會受益於低價。

Harris:我認為這可能是真的,但我據說Dropbox或是是Box的成本在飛漲。咱們需要搞清楚如何在公共雲下為使用者省錢。咱們靜觀其變。

運行大規模基礎設施的秘訣是什麼?癥結的東西是什麼?

Harris:這真的很難。有幾點吧。我相信轉向軟體驅動資料中心是很主要的。Charlie Bell，多年前我在亞馬遜的一個好朋友,說:「在亞馬遜咱們雇了軟體專案師運行資料中心,因為傳統的硬體人曉得如何插入表格電腦,他們所想的是不同的。」他是絕對正確的。運行大規模資料中心的魔力是自動化。

咱們禮聘了Randy Kern,為Azure樹立自動駕駛儀,微軟的自動化層。你需要有它來平衡、來處理死機時的過錯。人類太慢了所以你需要軟體捕捉以及處理故障轉移。你需要軟體來處理安全,瞭解發生了什麼。

你不能只是讓一個人監控或者讓少數幾個人看著它。你需要電腦,需要資料科學,所以Marc Andreessen說軟體正吃掉世界。我認為軟體正在吃掉資料中心。

咱們構建了神奇的多租戶服務,實際上不需要大量的硬體。這個很酷。所以對咱們來講這不大問題。咱們做了多租戶的、可伸縮的服務，但現在咱們所做的是繼續擴張，例如分析行業領功能變數,擴張數十億檔案的存儲。咱們但願具備那樣的規模。

當你去延伸服務的時候,你會需要更多的自動化以及資料中心,或許你想要公共/私有雲。所以我認為軟體,簡短的回答,是建立資料中心規模的癥結。

在這個成長以及前進的階段,資料中心中是您最需要解決的最大的痛點?

Harris:效力是雲業務廠商以及Salesforce正在解決的問題。

現在咱們有不少不同的軟體運行，內含咱們收購過來的產品，無論他是不是核心。咱們都會將他們會萃在一塊兒，並在一個共同層面上運行這些異構服務。

還有國際資料中心的需求。咱們在英國、日本、德國都都推出了資料中心。在法國建造的更多,同時在加拿大、在澳大利亞都有。咱們正在構建全世界資料中心。自動化就顯得尤為主要,這樣咱們就能很快的建立資料中心。

你們幾年前在麻利開發有一個巨大的飛躍。

Harris:是的。我認為這可能是八、九年前的事了。咱們實際上那時已經有了危機,標準情況下咱們麻利小群組每三周、四處發佈一個版本，到後來變為了每兩個月、每季度一次發版。但接著又慢了下來。變為了一年兩次,每年一次。這是在初期,咱們有不少的內定的爭論。所以咱們討論必需要解決這個問題。

基於你的運行發展經驗,您認為未來如何發展?

Harris:咱們正致力於的一個大項目，閃開發人員成為出產力,因為我但願開發人員來這裡覺得他們有最佳的工具,最佳的服務。你有一個很龐大的服務在運行,然而我可以僅在其中的一部份上下功夫,我可以提供編譯、測試以及運行這部份。

這真的很難,我認為一些公司可以說是走在咱們前面。但咱們一直在學習，但也有一些咱們把它們甩在身後。咱們將代碼分解成碎片,創造更多的服務,更多的PAI,分離層,獨立於咱們的核心端UI層,扭轉UI。關於扭轉UI我耽心的比變更資料庫、資料模型、存儲過程這些少——所有的東西都在後端,會壞事的，它可能會損壞資料。

現在這個世界上不少東西的發展愈來愈被設計所領導,那麼如何有一個設計驅動的文化呢?讓設計引領你快速構建偉大的UI、快速迭代、樹立你的服務。那是咱們的方向。我認為咱們比不少其他公司有更大的挑戰,因為在咱們的客戶認為咱們的價值是有一個完美的整合化的、多租戶的、元￥資料驅動的服務。這象徵著它需要更多的整合,所有元￥資料都需要整合。現在我想把那放在後端並且分區,這樣人們可以在不同的區功能變數工作,然而,當它運行時,所有都將一塊兒回來。這是很艱難的。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思維,微商平台,賺新台幣