阿里巴巴前高管、滴滴打車天使投資人王剛近日接受了《福布斯》獨家專訪，講述了集齊「阿里的人、百度的技術、騰訊的錢」的滴滴如何從八十萬啟動資金，在三年內成長為百億美金級搬移網際網路公司。
文／李好
滴滴創始人程維此前曾經把創業歷程比喻為「橋段豐厚的韓劇」，王剛在採訪時也把滴滴的故事形容為「跌宕起伏， 天天都是高潮」，他描寫了眼中的程維以及柳青，並分享了BAT力量齊聚滴滴的過程，公司狙擊對於手、補貼大戰等癥結節點的戰略考量以及與快的兩次合併談判的幕後故事。
在滴滴以及快的合併案上，他透露兩家公司早在2013年年中競標另一家打車軟體公司大黃蜂之時，自己以及程維曾經主動接觸阿里以及快的，表達合併意願。雙方隨後啟動了談判，但因為合併比例以及管理分工等問題有分歧而擱置。
去年，在獲取DST超1億美元￥的D輪投資後，曾經投資Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡程維：「必需以及快的合併才能生存,否則會被Uber殺死。」因為股東以及戰略投資方均有意願，管理團隊達成默契，最終滴滴以及快的如願合併。
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾經主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部以及集團的組織發展。這名投資人為人低調，極少在公家場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展暗地裡的故事。
下列為依據採訪整頓的王剛口述：
滴滴創始人程維以及我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一塊兒共事多年。2012年咱們先後離開阿里，籌備創業。最開始咱們很無邪，曾經想一塊兒做一個集團公司。
因動作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，抉擇支撐每一個我曾經經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，咱們可以賭更多商業機會。
我出錢以及他們一塊兒想點子以及打磨商業模式，一塊兒面對於所有難題以及未來，從第一天開始我就退居第二合夥人的位置，做N+1的1。
滴滴屬於咱們孵化的第一個項目，做一個打車軟體的思考方向也是我以及程維一塊兒碰撞並抉擇的。
緣故有三，在中國打車難，這是群眾主流的剛性需求；國外有相似的模式，英國打車套用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能徹底覆制；搬移網際網路的到來，手機定位距離的屬性變得愈來愈主要。
最終抉擇創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。咱們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示以及勉強上線的產品， 我以及他就一塊兒去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒目光，主要是咱們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不符合。
之後，儘管程維挖空心思壓縮成本，仍然是花完了咱們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的說明，我的回應也很堅定：「這是咱們孵化的第一個項目，寧可後面不投其他公司，也會扛下去。」後來我就又借了公司幾十萬。
直到幾個月後，此前咱們並不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了咱們所有前提，滴滴這才完成A輪融資。
這應該是朱嘯虎投 資史上最有價值的項目，從那之後，朱嘯虎也像合夥人同樣一路給滴滴不少有價值的提醒以及建議。若果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維 以及我見過的最棒的VC合夥人之一。
起步時並不順利——遭遇技術難題
滴滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線後產品問題很嚴重，封包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。計程車司機使用咱們的產品後都很氣憤，甚至懷疑咱們：「難怪你們不收錢，你們以及運營商是一夥的，專來騙流量的。」
在產品上曾經走了彎路，也與初期選取技術合夥人不夠鄭重有關。因為我以及程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。
四個月後，程維武斷地讓這個技術合夥人離開了公司，在公司賬上並無多少現金的情況下，咱們付出了數百萬新台幣的代價。
當然，到今天我仍然是很感激這名合夥人，若果沒有他的加盟咱們就不會啟動 這個項目，他對於滴滴是有歷史價值的。
團隊沒有懂技術的人，咱們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特色是味道以及咱們很像，簡單、樸重、願意付代價、好溝通，以及其他候選人相比經驗不算尤其資深，但以及滴滴是很符合的。
事實證明選取張博是很明 智以及正確的選取，用程維的話形容，「張博是上帝送給滴滴最佳的禮物」。
拿下北京市場——堅定「四不做」
技術合夥人到位後，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡咱們不是起步最先的，當時有一家直接的競爭對於手搖搖招車。
咱們沒有簡單複製他們，而是獨立思 考咱們的業務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平台咱們是有些經驗的。針對於對於手，在初期咱們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬體。
「四不做」出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑惑，咱們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太繁雜，所以讓對於手先做，試水了市場接受度後，咱們才斟酌是否跟進。
此外加價會被認為變相地扭轉了價格體系，當時有強烈 的反對於聲浪，咱們耽心政策風險過大。還曾經有投資人建議做競價，但平台最禁忌把產品設計得太繁雜，司機、乘客都搞不懂，這樣無益於大規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很繁雜，在初期若果咱們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了避免影響擴張速度，咱們暫時沒有做賬戶。
不做硬體。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬體做壁壘，規模是平台的獨一的壁壘。
能否給司機帶來優質定單是核心，硬體不是核心——若果沒有定單，司機會在你的裝置上安裝別人的app搶單；有定單，司機就會買最佳的裝置來裝你的app搶單。
創業初期滴滴抵制住了不少非本色業務的誘惑，做了不少減法，目的只有一個：跑得最快。咱們曉得區功能變數性打車軟體根本活不下來，跑到全國第一籠蓋率是最主要的，相比籠蓋率，核心重點城市的優先順序更高。
跟搖搖招車的競爭——守住自己的陣地
滴滴第一天就選取在北京創業，也是歪打正著，儘管城市越大，符合難度就越大，然而先佔領了這個戰略要地對於咱們有非同小可的價值。當然首先要面對於的就是要以及搖搖招車的正面競爭。
這家公司產品推出比咱們早，融資比咱們順利。它以及咱們的初期目的同樣，是要讓更多的計程車司機安裝上自己的軟體，因而地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等計程車會萃點推廣產品。
起步後，咱們迅速佔領了除了首都機場T3航站樓之外的所有主要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協定，把控了三號航站樓。
T3這個地點很特殊，天天的計程車吞吐量超過兩萬，至關於北京其他會萃點車輛數量加一塊兒的總量。這是一個至關主要的陣地，沒有佔領這裡是最使程維睡不著覺 的。
咱們磋商再三，沒有採納跟搖搖同樣的模式去找第三方合作，因為耽心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取締了。當它再去瘋狂地尋找其他入口時，咱們守住了自己的陣地。
糾結的融資抉擇——接受騰訊的投資
之後在北京的資料，咱們逐步超過了搖搖。應用了逆襲搖搖的這次機會，咱們開始了B輪融資，並做出了咱們最糾結的融資抉擇——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了不少VC的追捧，當然也內含騰訊。因為咱們不想在B輪的時候就站隊，所以咱們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
在騰訊副總裁、騰訊產業雙贏基金董事總經理彭志堅的努力以及撮合之下，程維以及我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門以前咱們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。
在現場咱們分析了搬移出行的 各種可能發展情況、滴滴對于騰訊的價值，此外就是咱們對於公司節制權的在意。馬化騰大氣地基本答應了咱們的所有前提，內含不干涉公司業務的獨立發展以及不謀求 節制權，只有一條，他但願能佔有更多的股分。
通過幾回以及騰訊的人打交道，他們給程維以及我留下了樸重、簡單以及友好的印象，所以咱們並不排斥以及他們合作。然而對于咱們從阿里離開的人來說，是要過心裡這道坎的。
若果不拿騰訊的錢，咱們最大的耽心是，快的已拿了阿里的投資，若果騰訊等不及，回身去投資了搖搖，滴滴將會很被動。
此外咱們的優勢線上下，若果 如日中天的微信的強大入口不為咱們所用，滴滴就失去了一個最佳的戰略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一塊兒面對於政策的不確定性，活下去是最主要的。
程維以及我在一個足浴店裡進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我讓步了。
因為他是CEO，我是投資人，我必需站在他的角度支撐他，才能贏。然而我也奉告了他，咱們的這個抉擇是要付代價的，只能扛了。
剛剛做完了融資抉擇，次日是週日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因為快的已進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心境是忐忑的。
與快的大黃蜂的殘暴交戰
將融資抉擇反饋給阿里後，幾經周折，獲得了預設，我也就釋然了。然而兩家公司的業務，也只能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎以及滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，咱們判斷，若果上海以及杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對於這個戰略要地，咱們必需不惜代價的拿下。程維及團隊的目的很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴以及快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合應用多種法子，在上海追平了快的之後，咱們又迅速進入了快的大本營杭州。
因為資源歪斜向杭州，讓杭州的資料好看了，但上海的團隊以及資源也隨之被削弱，這時，2013年上半年，上海市場異軍崛起了除了滴滴以及快的以外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司咱們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，咱們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的模式，收效很大。
我有一 次去上海，司機說：「你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？」我細心一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一塊兒，但對於方的人員比我的團隊更敬業以及當真。
在現場我拍了 一張照片發給程維，跟他說：「上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對於手一個很好的融資的理由，他們會奉告投資人：只要給我錢，我就能逆襲滴滴。這將後患無限。」程維回答說：「你給我一周時間，我會馬上再來上海。」
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為咱們打的是一條線，而它只打一個點，比咱們要容易。另一方面，快的在拚命拉長陣線，大舉進軍二線城市。
面對於夾攻，咱們的戰略很清楚：要把核心城市要地緊緊抓在手裡；核心城市一個不能丟，必需把大黃蜂按住。資源都是有限的，因為咱們的資金貯備比對於方多，滴滴採用了一塊魔 術布的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打之處我不打。
為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，譬如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麼是戰略？
這就是戰略，不平均使勁，重點凸起，單個矛盾，單個解決。從新把力量集結到上海後，咱們逐步追平了大黃蜂，這時滴滴、快的、大黃蜂三家公司佔有率相差不大。
恰在這時，咱們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已拿到了阿里的投資，若果百度再入主大黃蜂，打車軟體市場將變為BAT三家各投一家，這將是程維以及 我最不願看到的局面。
咱們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：「你是要投第三名去搏命，仍然是要投第一？咱們的天使可以賣老股爭奪你們進來。」
滴滴的目的很清楚：只要爭奪一個月的談判時間。只要咱們在一個月的時間裡，把大黃蜂在上海的資料砸下去，百度就不會投它。
此後咱們又得悉大黃蜂抉擇賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合併，咱們也不想拋卻機會，也加入競購大黃蜂。
這時滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，並不是想像的那末順利；Uber已籌備進入中國市場；傳統計程車公司對於打車軟體充溢敵意；區功能變數性政策風險仍不可小覷。
大黃蜂則應用兩邊的競爭態勢，拚命提高收購前提。這嚴重的觸動了咱們的神經。一次在談判桌上，我驟然想起了八個字，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。
眼看收購價格愈來愈高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合併，從新奠定新的市場格局。經由跟程維以及滴滴的其他董事磋商，我主動找到了阿里。
儘管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎以及理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴以及快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時瞭解了滴滴，瞭解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對於上話，所以扮演了中間人的角色。經由幾輪的反覆溝通，儘管雙方都是有意願的，但因為在股分比例以及管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的併購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲取了突破，獲得了中信產業基金的支撐，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，以及快的的談判也就暫時擱置了。
以及快的的這次合併談判，必定程度上修復了咱們以及阿里的關系。但談判擱置後，隨後就以及它開始補貼大戰則有必定的偶然性。
有名的補貼大戰是這麼來的
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裡補貼已過億。
資料的暴漲給了對於方不小的壓力，在咱們行將休止補貼的前一天，快的以及支付寶也加入戰局，開始對於乘客以及司機進行補貼。同時因為咱們的補貼取締，形勢迅速逆轉，滴滴的交易資料開始大幅下滑。
對於方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上奉告咱們：「兩周之後，快的的資料可能開始超出咱們。」這是咱們第一次聽到滴滴將被對於方超出。此時我人在國外休假，聽到這動靜，所有的董事都驚呆了。
咱們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人內含我，本能的反映都是極不願意燒錢的，沒有人但願看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。
這時，程維正在開發「紅包」產品，更成熟、性價比更高，他的思考方向是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我以及朱嘯虎提出，儘管是咱們發動的補貼大戰，然而務必當即有力反擊，若果等一個月後再反擊，市場份額可能變為7:3，主動權將拱 手讓予對於方，滴滴有可能在市場上消失。
咱們做了一個推演：咱們發起補貼時，若果快的不是六天而是一個月後才反映過來，市場資料對照將是7:3甚至8:2。
一旦這種局面泛起，網路效應會發生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平台裡沒有乘客使用，將會發生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時對於手再用十倍的代 價，也未必能追上咱們，它的終局是很難拿到融資並最終出局。反之亦然。
很快大家就達成為了一致，必定要讓騰訊繼續介入補貼。此前的補貼全是騰訊買單，咱們後來達成的專案是騰訊以及滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不管是一個月後補貼仍然是下週一補貼，CEO做抉擇。程維則應機立斷：下週一開始補貼！
接下來的局面大家都很熟識了：對於方補貼十塊，咱們十一；咱們補貼十一，對於方十二的局面。當補貼提高到十二元￥時，馬化騰以多年運營遊戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對於方就徹底無法跟進了。
程維採納了這個專案。之後價格戰越打越凶，根本停不下來。直到2014年2月底，馬 雲在往來寫了文章，說打車軟體讓家人打不到車。滴滴當即把握時機做出了積極進取的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。
我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個很團結的董事會，滴滴的不少主要決策都是集體作出的。程維不僅把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱心他也調動得也很好。
不誇張的說，滴滴的團隊沒有一天是鎮靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是鎮靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰，兩三年來沒消停過。用咱們的話形容是「來不及喘氣，天天都是高潮」。
滴滴成立後咱們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時均可能開 會。搬移網際網路的創業如履薄冰，請求的反映速度比我想像的還要快。
如何評價打車軟體行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必需承認，打車軟體滲入率大幅晉陞源於補貼，騰訊以及阿里兩家公司的搬移支付推進起來也大大受益於此。移 動支付極大的改善了計程車領功能變數的效力，司機以及乘客都很受益。
補貼對于引誘以及教育市場是絕對於有價值的，但在市場教育完之後，還繼續進行巨額補貼，這是不理性 的，不少時候是因為階下囚困境致使很難停下來。
敢挖柳青，程維太敢想了
補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話奉告我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。
這兩三年來，我對於我投資或是孵化的CEO們講的至多的一段話就是：「必定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一耳目員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁。看你的領導力水平最核心的是看你能領導誰，誰願意跟你混。」
儘管我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，仍然是越過我的預料，程維太敢想了。
他們親密接觸了十來天，如同熱戀一般，不誇張的說天天超過16個小時在交流，柳青以及程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。
程維奉告我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對於超過所有的投資機構。
柳青的這個抉擇確定讓所有人都大跌眼鏡，我所曉得的是，她的家人對于她加入滴滴心境矛盾，出於理性以及尊敬的支撐與出於情感的心疼都兼而有之。
柳青抉擇加盟以前給我打過一個電話，聊了一次，我說：「你那末多年的投行閱歷，好比一個空心蘿蔔，因為你沒有實操經驗；若果加盟滴滴，空心蘿蔔會變為實心蘿蔔。」
在我眼裡，她以及程維磋商站在一塊兒的時候，確定是要打造一個數百億美金的公司，否則對於不起他們的代價。
要我評價，柳青以及程維在業務上就是一對於絕配。什麼是絕配？
價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬雲以及蔡崇信是絕配、馬化騰以及劉熾平也是絕配同樣。程維、 柳青兩個人都極其聰慧，有正氣，做事都拚命。
程維草根出生，從底層的銷售一步步成長，他對於市場的敏銳度、深刻一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出生名門，有大家風範，她的人脈資源、國際視線、在資本市場裡呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因而他們這個組合很快見到了化學反映以及疊加效應。
柳青為滴滴付出不少，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，週末回家。但公司週末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，天天晚 上可以回家看到孩子。
但沒想到，滴滴天天晚上開會也開到很晚，時常到十一二點。滴滴團隊後來竟想出來這樣一個「變態」的專案：天天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。
這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的緣故。不僅是她，整個團隊都很拚命。
譬如補貼大戰的時候，因為伺服器宕機，技術團隊曾經經五天五夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀況「整個人都是恍忽的」，還有一位專案師家裡老婆生小孩了都沒有來得及去病院陪護。
柳青的加盟帶來了直接變化
柳青加盟後，給公司帶來了直接的變化。
記得去年咱們D輪融資拿到DST一億美金之後，DST聯合創始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經經來到滴滴，說了三句話：「第一、Uber要滅了你們；第二、若果要活命，只有一個辦法，以及快的合併；第三、合併後我可以再給你們十億美金。」
在現場，我感覺這個傢伙是個有大智慧的人，但同時咱們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾經試圖合併，但失敗了，這時公司上下沒人相信合併是可行的。咱們擔 心他低估了合併的難度，因而做好了繼續打大仗的籌備，計劃融一大筆錢。
柳青的優勢通過這次融資充沛施展出來了。她在以及程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元￥的融資，這也是中國搬移網際網路史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融了跟咱們相同數量的錢。
是繼續火拚仍然是握手言以及？
融資後，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拚，仍然是握手言以及，共同面對於其他的競爭者，雙方開始當真進行更有誠意的溝通。
阿里以及騰訊的態度也都變得更為開放， 儘管戰略訴求不同，然而開放的姿態以及心態使得合併有可能發生。雙方的管理團隊有了更為默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。
大家不約而同地選取了中國互 聯網界最棒的「紅娘」、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。
在一個基本框架下，戰略股東的協調難度確定是最大的，中間有過幾回反覆，柳青承當了很主要的斡旋角色，兩個CEO也一塊兒喝了不少酒。
可想而知，幾乎所 有人都做出了妥協，才有了今天的談判結果。至於董事席位，因為財務投資的股分也占很大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東。
滴滴以及快的合併後的公司，是個更為獨立發展的公司，所有的股東，內含戰略股東也都對於新公司寄與很高的指望以及祝福。
市場競爭遠遠沒有收場，咱們因為共同的敵人走到了一塊兒，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領功能變數，搬移出行是個很廣泛的領功能變數，「美妙出行」的征途才剛剛起步。
關於更多的合併細節以及未來業務梳理等等，我曉得的資訊不多，也不便透露，但有一點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有不少的立異點以及機會，滴滴以及快的合併後的新公司將是這個市場裡最主要的介入者之一。
滴滴能有今天，程維過重要
至於滴滴以及程維能有今天，我覺得最根本的仍然是得益於他學習能力強，進步速度快。你的思考方向奉告他，下一次他能說得比你更好、更透。
高瓴資本的管理合夥人 張磊曾經經這樣側面評價過程維：「每個季度見他，他的進步都很之大，這樣的人，你說不投還能怎麼辦，必需得投啊。」
我以及程維一塊兒相處有8年，除了了學習能力強，他的特色還有聰慧、執行力一流、口才出眾。他對於團隊的領導以及把握能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘員工的時候無論以前薪資是一萬仍然是兩萬，當時加入，薪資只能給五千塊。
若果你是衝著高薪水來，不相信搬移扭轉出行的夢想，那就不要加入。即便是這樣的前提，他仍然是能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在閱歷幾輪補貼大戰之後，儘管補貼出去了大把的錢，然而用於團隊以及公司本身，譬如採購桌椅這樣的事情，仍然是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對于內定可能的腐敗，他仍維持著高度的警惕。
三年的時間，程維已迅速地從一個BD經理成長為目光獨到，能納賢用人，能應答繁雜局面的年青CEO。
不僅能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關系，把董事團結在他的周圍，讓大家都願意為公司出力。走到今天，他仍能維持沉著獨立思考，還時不時的自我調侃：「咱們是被催熟的，模樣有點胖，可能是水腫。」
跟著公司的壯大，咱們的角色分工有了少量的變化。若果滴滴是一輛車，我以前以及其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但咱們仍在後座。
公司持續的有新的董事加入進來，給予程維說明，愈來愈多的牛人內含極有名氣的人加入董事會，對於滴滴是最大的好事。
初期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業基金的彭志堅以及中信產業基金的吳敬陽對於公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。
此後柳青來了，程維的副駕駛多了一個可以實時在現場對於話的人，效力更高。 今天的董事會裡除了了Dexter(快的CEO呂傳偉)以及David Su（經緯管理合夥人徐傳陞），又泛起了彭蕾以及劉熾平這樣的人物，無疑會有助於把公司的業務以及管理晉陞到前所未有的高度。
但這輛車的駕駛員始終是程維以及Dexter，最後的方向仍由他們掌握。咱們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大一點。
他們願意聽，自然會調整。若果咱們喊的音效再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，因為這就是遊戲規則。
「坐到後座」，我的心境是什麼？這就是一個天使投資人必需要面對於的事情。初期投資人都將面對於一開始對於公司影響力很大，到後期對於公司價值逐漸降低的事實。
做天使投資就像放風箏，你曾經經緊緊攥著手中的線，慢慢風箏越飛越高，讓你愈來愈看不懂。這是好事，若果它一直在你面前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。
要我形容以及滴滴一路走來的這個過程就是互相依託，互相成全。三年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必需得承認，能遇到他，是我的福氣。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
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