一 貫小心的沃爾瑪中國在電商道路上已踩下了油門：沃爾瑪開始全面接管1號店，山姆會員店開始進駐第三方平台。這兩個動作標誌著沃爾瑪中國在電商戰略上已經由 觀望、配置到真正推進。問題也隨之而來，如何整合1號店以及自建電商渠道？沃爾瑪電商以及線下門店如何互補？沃爾瑪電商最終想要做成什麼？
拋卻自建電商平台
滿城風雨的1號店創始人離任風聞終於落聽。前一天傳出訊息，直到次日晚上10點沃爾瑪遲遲發出的聲明才確認風聞屬實，於剛以及劉峻嶺離開1號店，這並不像沃爾瑪一貫小心有備的作風。當天沃爾瑪也宣佈了山姆會員店入駐下廚房市集，這是其首次入駐第三方平台，山姆會員首席營運官文安德向北京商報記者表示，只要消費者畫像相似，不介意入駐其他電商平台。兩件突破作風的事情同時發生，且都在電商領功能變數，為沃爾瑪中國在電商方面的發展提供了更多想像力。
2010年12月，沃爾瑪旗下山姆會員店推出網上商城。據業內人士介紹，當時山姆會員店網上商城使用了沃爾瑪舊金山數字總部開發了兩年之久的全世界電子商務平台，在規模相對於較小的山姆會員店試水之後，再來做沃爾瑪大賣場的電商平台就會相對於容易。
2012年10月，時任沃爾瑪中國區副總裁廖紅暉在2012中國零售業高峰論壇上透露，沃爾瑪已經於近期啟動了在中國的電子商務平台，並且將其視為公司新的業務增長點。
無非，從現在的情況來看，沃爾瑪的電子商務平台並無進行下去，何時暫停也無從通曉。
期近買送創始人趙廷超看來，傳統零售以及網路零售是兩種不同的系統以及生態，並非前者想做就能做得起來，「大公司尤為是上市公司對盈利有請求，這也是為何立異業務往往會在小公司發展壯大」。
直到上周完成對1號店的全面接管，沃爾瑪用五年時間完成為了對中國的電商配置，分別是大賣場O2O平台速購、電商平台1號店以及山姆會員店網上商城及App。
迫切轉型 盈利點難尋
增添電子商務渠道被認為是沃爾瑪在華業務增長的主要突破點，對于堅定轉型且頗為迫切的沃爾瑪中國來講，將1號店收回自己手裡營運，統一協調資源只是時間問題。今年5月，沃爾瑪在深圳發佈了其O2O平台速購，該平台內含 「沃爾瑪」手機App、供顧客自提貨的門店「速購服務中心」以及線上線下多種搬移電子支付模式。
無非，O2O在眼下的中國市場是「燒錢卻難盈利」的另一種稱呼。小e到家總經理榮光認為，將商超貨品送到消費者家中，這種商業模式相符當下的消費趨勢，也可以說明傳統零售業提高銷售額、進店率，抵禦電商平台對線下門店銷量的衝擊。「
在榮光看來，超市本身的毛利維持在10%-15%，淨利在3%-5%，商品價格一致的情況下，假設再加之專門的揀貨團隊以及送貨服務，單就這項業務來說，實現盈利是不可能的事情。榮光透露，現在送到家的O2O公司之所以鼎力補貼、爭奪使用者、運費極低，這是早期培育使用者習氣以及使用者規模，待到消費者黏性形成，所有公司無一例外要做入口，對接各種日子性服務，這些才是可能盈利的業務。
對于沃爾瑪速購來講，所有商品以及線下門店均無區別，作為沃爾瑪自己的O2O業務，速購平台化發展，對接其他服務以及商品的可能性極低，這也造成為了速購盈利的困局。北商鑽研院分析認為，速購目前只在深圳運行，假設逐漸推向全國，可以整合1號店以前配置的供應鏈系統，尤為是北京、上海的自建物流，然而沃爾瑪將為此付出的物流費用依然不可想像，短期內也不會為沃爾瑪中國的事跡增添實質籌馬。
全世界電商業務還在探索期
把目光從中國收回，眼下的美國，沃爾瑪以及亞馬遜正在打「價格戰」，前者已經啟動為期3個月的線上促銷以應答亞馬遜的「Prime Day」流動。亞馬遜Prime Day是面向其金牌服務會員的促銷流動，同時，沃爾瑪最近至少從eBay挖走了65名專業技術人員，但願以此加強電子商務領功能變數的競爭力。
據瞭解，沃爾瑪2016財年將投資至少12億-15億美元￥用於電子商務以及數字規劃的建設，而在2015財年這個投資額為10億美元￥。增添線上投入的同時，實體店正在削減預算。2015年沃爾瑪新店擴張的預算同期減少了8.5億美元￥。
沃爾瑪速購平台的推出是一個主要的里程碑，它是實體店業務的有利補充以及延伸，咱們將實體店與電子商務服務進行無縫聯接，但願成為真正的O2O公司。」兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思維,微商平台,賺新台幣
無非，在一名不願具名的從業人士看來，「傳統零售只是把電商作為一種渠道而已，但線上使用者取得成本高、黏性低，更需要專業化營運。這種營運是從消費者角度啟程，而現在的傳統零售做電商是從自身發展來斟酌。但他們真正需要鑽研的是如何提高門店提供者品與社區消費符合度，假設店內大部份商品消費者不需要，送到家也杯水車薪」。
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