盛夏的8月，窩在空調房裡吃西瓜，享受著炎熱夏日裡難得的小幸福，但1號店的員工可能沒心境享受這份愜意。剛剛過去的7月，成為1號店最為動盪的一個月。1號店的創始人雙雙離任，沃爾瑪全資收購接踵發生，這個被國別傳統零售業收購的電子商務公司，貌似正在閱歷一場無法預知的浩劫。
全資收購給1號店戴上鐐銬
七年前，於剛以及劉峻嶺兩人攜手共同創立了1號店。於剛曾屢次在公開場合表示，1號店對于他來講意義重大，他是在用一個做百年邁店的心來做1號店。然而七年後，他離開了這個他親手養大的孩子 近日，商務部新聞發言人沈丹陽宣佈，沃爾瑪收購1號店餘下所有股權，完成全資控股。
沃爾瑪將1號店當成它進軍中國電商的跳板，對外聲稱1號店將繼續以現有名稱營運，並繼續維持本土領導的團隊。但實際上，自從被沃爾瑪控股後，1號店內定管理團隊以及沃爾瑪之間的矛盾傳言從未休止，為一個傳統零售業，沃爾瑪如何將1號店的業務與其電商業務打通，是一個不小的問題。但在解決問題以前，其傳統零售商的強勢管理卻將1號店戴上了鐐銬，甚至還蒙蔽了它的雙眼。
網際網路基因難敵強大零售基因
沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算是全世界最大的零售公司。但近年，其線下開店速度以及銷售額增長量均無亮點，亞馬遜的突起，沃爾瑪不得不採用必定行為線上上網際網路方面有所作為。
電子商務所處的網際網路時代唯快不破，傳統零售業「大象的步伐」能否追上這樣的速度？這其實是一個網際網路基因問題，深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥曾說：「是否具備網際網路的電子商務基因，是傳統零售業轉型電商能否勝利的致命所在。」
沃爾瑪頑固的零售基因將會成為其電商之路的最大障礙所在，越是在傳統行業做得好的企業，越不易轉型勝利，因為零售基因越強，網際網路基因越弱。強大的零售基因有其慣性，會形成天然的一種抗衡，這本身就是內耗。
沃爾瑪雖不是自身轉型成電商，而是通過收購1號店作為跳板。通過收購能夠多大程度填補其缺失的網際網路基因並不好說。有同行業的負責人甚至是至關悲觀：「多數情況下併購方必定是強勢的，那吸進來的東西搞不好還被你自己同化了。」
而沃爾瑪自收購1號店以來，一直有風聞稱1號店兩個創始人的離開主要緣故在於其策略激進，快速擴張的理念與沃爾瑪傳統保守的企業文化存在嚴重分歧，沃爾瑪堅持其傳統零售的行銷思惟反對鋪張揮霍的燒錢做促銷。根深蒂固的傳統零售基因使沃爾瑪的經營理念是銷售的每一件產品都要創造利潤，這顯然與中國電商市場需要大筆燒錢做促銷以及行銷來競爭的現實相違反。
沃爾瑪是傳統的「標準大公司」，它對于1號店的指望很大做電商的進取踴躍性很高，但貫徹的卻是傳統文化。電商請求高效、平等，秉持的是輕鬆活潑的文化，但傳統生意人的模式與網際網路截然不同。1號店網際網路基因難敵沃爾瑪強大零售基因。
電商之路道阻且長
沃爾瑪作為一家國外實體零售企業想在中國市場分得一碗羹貌似沒有那麼輕鬆。沃爾瑪全資收購或許想再造一個線上沃爾瑪，但這次全資收購只能是對它全渠道的完美，並不足以讓它躋身於中國B2C電商的頂層。
曾經的沃爾瑪可以把全世界的大小商店逼得走投無路，但卻有一塊未能征服之處——網際網路。沃爾瑪進軍電商已謀劃多時，現在1號店仍是沃爾瑪在中國電商配置中最大的棋子，然而在沃爾瑪的電商之路上依然是難題重重。其一，1號店在中國電商市場的份額很小，僅佔1.4%，而電商市場競爭壓力巨大，難以搶佔市場。其二，外資零售商需要對中國電商市場營運規則進行從新的適應，需要解決「水土不服」問題。
儘管1號店年銷售額超100億元￥，有更多的市場份額以及消費者，沃爾瑪也能向1號店提供它的全世界商品資源，但這並不象徵著1號店就能進入中國電商號頭陣營。1號店的事跡並不理想，依據中國電子商務鑽研中心發佈的中國2014年B2C市場份額排名顯示，天貓、京東、蘇寧易購、唯品會、國美、亞馬遜中國分別以59.3%、20.2%、3.1%、2.8%、1.7%、1.5%的市場佔有率居於前六位，而1號店則以1.4%的市佔比位居第七，1號店與份額排名第一第二的天貓以及京東差距迥異。1號店只籠蓋了40個城市，而京東已可為全國2050個區縣提供自營配送服務。
從亞馬遜進入中國市場，到國外的實體店品牌進駐國內開起電商平台的反響來看，似乎都是「雷聲大，雨點小」的狀況，外國企業不適應中國市場環境。
物流瓶頸將為沃爾瑪接下來的電商之路增添難題。沃爾瑪在中國市場的物流還在發展過程中，因而與目前多家電子商務購物網站相比，其核心競爭力優勢並不顯然。
「長鏈條」管理模式以及對中國國情的不瞭解是造成沃爾瑪電商之路發展受阻的緣故。譬如先一步進入中國電商市場的亞馬遜，亞馬遜在中國的發展需要依靠美國總部的管理，這個過程中就致使管理鏈條長，成本大。許多國內電商的行銷規劃可以剛抉擇就落實，而亞馬遜等國外公司的國內行銷規劃需要傳到國外，規劃敲定後再傳回國內，這一過程使決策變慢，使管理成本增高。
中國市場的特殊性以及外部環境所帶來的不適應使國外電商在國內發展受到制約，中國電商市場內定競爭壓力較大，國外電商難以搶佔市場份額。同時，政府制訂更有利於本土電商發展的政策，給國外電商造成必定的政治壓力。而國外電商的營運系統在中國繁雜的市場環境下，並不能徹底合用。
1號店失去方向未來在哪？
1號店不僅失去了「親生父母」同時也失去了方向看不到未來。對于重整1號店的思路，直到現在，沃爾瑪也沒能為1號店的員工們指明未來發展的清晰方向。
內憂外患，1號店大批員工斟酌離任。競爭對手以及同行創業者都跑到1號店總部門口挖人。在1號店，員工們沒有安全感，只有不到20%的股權為創始團隊所有，高管三番五次離任後，也始終沒有誰奉告留下的人，這家公司未來的發展方向在哪。
沃爾瑪雖全資控股，但真正的1號店根本無法跟「網上沃爾瑪」這個定位劃上等號。 沃爾瑪節制1號店平台的發展，自營的歪斜愈來愈顯然。這就是以嚴謹、規範著稱的沃爾瑪的作風。嚴謹、規範本沒有錯，但放在中國網際網路大環境下，這個思路就容易碰壁，被收購後的1號店擴張的節奏也顯然放緩。
1號店與沃爾瑪不能互相「借力」，雙方目前的局面是，產品上沒有打通，供應鏈交融有限，倉儲物流更是各有門戶。
收購之後，1號店最大變化是考查指標上的變化，作為一個網際網路企業，對于毛利、商品安全等指標的考查近乎嚴苛，1號店變得愈來愈像一個相似沃爾瑪的傳統零售企業。1號店想借沃爾瑪來增添商品品類、尤為是高毛利產品佔比。但實際上雙方的商品採購一直未能打通。就連當初收購時外界認為的「類目打通、倉儲共用」，也始終停留在分析層面。
眼下看不見1號店的未來，但可以曉得它們未來的道路註定不會平坦，沃爾瑪的這一步棋子下一步到底該怎麼走只能靜觀其變。
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