導語：宇宙是一個場，地球是一個場，一個國家是一個場，一家企業也是一個場。場有一個巨大的特徵：一旦運轉起來，就再也不需要任何外力以及能量。創業團隊或是公司也是這樣，組建好了一個高效的團隊，創始人便不需要任何事情都親力親為。可以說團隊在很大程度上抉擇事業的未來，網際網路領功能變數這樣，任何行業都是這樣。
不少中小企業存在這樣一種現象：離開領導，企業運轉不了。什麼都要等領導回來決斷，什麼都要等領導回來簽字，造成各種時機的延誤，工作的滯後，這可真是忙死領導，閑死下屬。
因而，如何打造一個自動運轉的企業，是創業家以及企業經營者來講是很主要以及很需要的，一旦打造一個自動運轉的場之後，你將會很輕鬆自如。這不是咱們夢寐以求的事嗎？
那末，到底是什麼抉擇了企業自動運轉！謎底是中層！
小領導就事論事，焦點在怎麼解決事情上；大領導則是培育人，焦點是通過解決這些事情，培育出愈來愈多的人。
當個中層累不累？何止累，簡直心力蕉萃！對於上得不到理解，對於下得不到支撐，回家還挨罵。為何這麼累？因為中層天天在幹不應該乾的事，譬如將時間花在重複溝通等情況上。
為何會這樣？因為中層沒有能耐打造一個自動運轉的場，沒有能耐讓下屬自動運轉起來。
什麼是場？場就是一群可自動運轉的能量體的組合。宇宙是一個場，地球是一個場，一個國家是一個場。同樣，一家企業也是一個場。場有一個巨大的特徵：一旦運轉起來，就再也不需要任何外力以及能量。
造場：如何選人？
造場在中層管理裡面，實際上就是一個選人的過程。有不少中層領導時常痛不欲生地問我：咱們的團隊好難管，能不能教我一個管理的法子？我奉告他，你人都選錯了，怎麼管得好？
怎麼選人？有三大標準：認可你的人，能做事的人，有超強行徑力的人。領導一個團隊，就是領導人。小領導天天在經營事，大領導也天天在經營事。
貌似都同樣，但二者的區別在於：小領導就事論事，焦點在怎麼解決事情上；大領導則是培育人，焦點是通過解決這些事情，培育出愈來愈多的人。所以，大領導手下的人會愈來愈多，事情就會愈來愈少。
所以，經營人的前提就是要選好人。咱們公司是這樣選人的：先在會議室面試。會議室就是咱們打造的一個場。咱們面試的會議室牆壁上有各種各樣的招貼畫，一進來就感覺這個公司頗有文化。
面試完了，覺得對於方行，就給他一個信封。信封裡面有很煽情的歡迎信。
主要內容是：
1．闡述咱們公司所屬的產業未來能做到什麼程度。讓他們相信，咱們公司未來能成為一家世界級的大公司。員工出來找工作，不僅關注中短期利益，也關注長期利益。現在錢給得再多，幹了一個月就要從新找工作，員工幹不幹？確定不幹！員工都但願公司代表的是未來發展的趨勢。
2．奉告對於方，咱們是一家有文化的公司，企業文化是怎麼樣的。
3．咱們不會直接奉告他已被錄取了，而是說：歡迎你明天到咱們公司的某某地點參加培訓加複試。一個人還沒進公司，咱們就先對於他進行培訓，可讓他發生被正視的感覺。
培訓要掌握兩大癥結：
其一，必需是公司的高層甚至是老闆親自培訓。因為執行力的前提是：相信。若果一個員工不相信行業，不相信公司，不相信高層，他會不會有超強的執行力？徹底不可能！
其二，必需把公司文化融合貫通到整個培訓之中。譬如，咱們公司有一個文化，叫玩索。公司所有人參加培訓，無論是主持，仍然是上場佳賓，都會玩得筋疲力盡。
培訓具體講什麼？就講公司未來要上崗的這些員工的動作技巧。咱們公司要招聘銷售團隊，咱們就會跟他講如何尋找客戶。
譬如，在北京茫茫1000多萬人口中，哪些是你的客戶？你怎麼樣才能與客戶發生業務上的關系？你怎麼打電話約見他？咱們有個「八字真言」，叫「見招拆招，回到原點」。
約好客戶見面以前要做好哪些籌備工作？面談的幾大步驟怎麼做？握手怎麼握？咭片怎麼交流？怎麼寒暄？怎麼節制客戶到會議室？怎麼塑造公司的價值？怎麼設定不 可抗拒的問題讓客戶回答？怎麼反覆塑造公司價值？怎麼反覆寒暄？怎麼促使成交？最後客戶離開辦公室的時候怎麼握手？用什麼眼神看著他？怎麼離開？一套整個講完。
最主要的是，你必需有獨到的目光。因為，現今的員工見多識廣，經由的培訓場面太多了，你必需讓他有耳目一新、巔覆他傳統思惟的感覺。譬如說，咱們公司對於銷售的理解—銷售就是打一個有趣的電話，找一個有趣的人，以及他談一些有趣的話題，順便簽一份有趣的合同。
接下來該應聘者展示了。所有應聘者必需講五個問題：
1．你為何要從事這一類的工作。也就是說你為何要做銷售或是出產、財務？你暗地裡的價值觀以及理由是什麼？若果他的價值觀不夠強烈，他就沒有動力；而且，他可能隨時會換行。
2．你過往的工作閱歷是什麼？通過這個問題，咱們大致可以曉得他能不能勝任這份工作。
3．你的優劣勢是什麼？主要是考察一下這個人有無自我分析的能力。
4．你今天來的感受以及體會是什麼？這是核心以及命脈。一個人無論能力多強，只要他登上這個舞台，他敢說：我今天來沒什麼感受，那確定不會被錄用。
5．若果錄取你，將會如何開展工作？問完後，這個環節就收場了。這是一個造場的過程。
定場：如何讓下屬定心？
為何要定場？舉個例子，今天咱們去餐館吃飯，菜點完了，有經驗的老闆會給咱們一個遙控器，讓咱們看看電視，或是給咱們兩本書、一盤瓜子。沒經驗的老闆就不 太會管你。這時，你就會左看看右看看：選單怎麼這麼臟？菜價怎麼這麼貴？怎麼還不上菜，已過去5分鐘了？這叫惹事生非！
你不定人的心，他就會惹事生非。所以，在一個員工入職的頭三天，必定要讓他忙。
為何要他忙起來？因為場就是一群能自動運轉的能量體的組合。經營人，就是把人當做一個能量體，要「目中無人」。他就像一個小球滾來滾去，這個小球有動力，有阻力。
咱們要做的就是激發他的動力，減少他的阻力，讓他能夠運轉起來。也就是說，人的身上有一股正面的力量，同時有一股負面的力量。中間還有一個天大的秘密—當咱們成年之後，咱們正面的力量很難從自身發生。
在現今世界，能夠自動從自己身上發生正面力量的寥寥可數，相似佛祖這種人。但咱們的負面能量，卻很容易從內心自動發生，甚至每時每刻都會。
一個員工，頭三天進公司，對於環境也不熟識，若果不讓他忙起來，他就會東瞅瞅西望望：這公司怎麼這麼悶呢？你看那個人寫的挑戰書，簽名都不會簽，文化素質這麼低，還跟我在同一個公司……
所以，新員工一進來，就要讓他忙起來，怎麼忙？譬如咱們第一天招聘完，人力資源經理就知會他：明天過來上班。一般求職者在電話裡會問：我來，你給我多少錢？沒有經由訓練的人力資源經理就會說，咱們公司薪資待遇還可以，3000元￥。
無論你說多少錢，知會五個人，可能只有兩個人來。為何？因為每一個人心中的指望值不同樣，每一個人對於自己能力的估評也不同樣。所以，經由訓練的人力資源經理就不會這麼講話，而是會奉告他：你明天過來就曉得了。
他若果不來，就不是咱們要的人。他次日早上過來了，確定不能先跟他談薪資。談什麼？講故事。什麼故事？咱們公司有一個小伙，剛進公司話都不會講，23歲那年，年收入200多萬，現在在公司做某某職位。
咱們公司有一個丫頭，其貌不揚，大學剛畢業就進公司了，經由3年的發展，現在是咱們北京分公司的總經理，在北京買了房也買了車。然後將照片一擺。故事講完，才開始做下一個事—挑揀認可你的人。因為他覺得他們可以實現，我也沒問題的。就是通過這種模式定其心。
還沒完。頭三天，經理要瘋狂地帶他見客戶。經理若果沒有時間，就支配老員工帶，原則就是不能讓他停下來。最初的這些工作有無出產力不主要，最主要是讓他忙，要讓他忙到晚上回家直接躺下睡著，沒有時間去想公司的負面。
捧場：如何育人？
大家都加過木炭火，曉得木炭火有一個很大的特色，就是燃起來以前太難了，需要不斷地引火，還要用扇子扇來扇去，但一旦燃起來之後，就不用管它了。這同「神舟七號」以及「神舟八號」上天是一個道理，上天的時候太難了，但只要推到太空裡了，就不需要加什麼能量了。
所以，捧場就是育人的過程。也就是說，如何去激發員工心中的正面能量，讓他們像一團火同樣熊熊焚燒起來。這裡也有一個巨大的秘決：向場很好很旺的公司以及團隊學習。向他們學習，就會變得很簡單。
舉兩個例子：
第一，誰先動，誰就成為領導者。假如今天有9個人去飯店吃飯，上桌的時候，發現只有8張椅子、8雙筷子。這個時候，誰舉手說：服務員，加個位，再加副碗筷，誰馬上就成為這一群人中的領導者。即便現在領導在場，心裡也會想：這小伙有培育出路，因為他斟酌的並不僅僅是自己。
第二，領導員工就是領導狀況。一個員工到你公司來，就是因為你激發了他身上的正面能量，讓他有狀況。一個員工離開公司以及團隊，就是因為他無法化解身上的負面能量，失去了狀況以及感覺。
化場：如何留人？
所謂「化場」，就是說如何留人。分享5點內容：
1．示範以及拉動。
假如一個基層員工有一個定單，說要去收款，但害怕對於方不配合，不打款，怎麼辦？這時，你應該在旁邊說：去吧，客戶很喜歡你。
有了這樣的激勵，他就會歡歡喜喜地去見客戶了，並且下回也會這樣。所以，要說明員工化解他的負面能量，負面能量化解後，效果確定是不同樣的。
2．教化思維。
要隨時隨地教化。一個領導人，若果不想著去培育下屬，他就是個小人。下屬有事就找你，他永遠也成長不了。
舉個訂機票的例子。咱們公司新招了一個行政人員，有一天過來問我：小平哥，今天你想訂哪一個航班？說著將機場的航班支配表拿過來。這張表能接嗎？不能！因為我一接，就立刻淪為她的下屬了。我就對於她說：剛上班不懂，沒關系，回去想10分鐘後再來找我。
永遠要讓下屬養成主動思考的習氣。一個問題沒有經由思考，永遠不要去找你的上級。咱們公司有一個「百度理論」：凡是在百度或是公司過往檔案裡面能夠找到謎底的問題，永遠不要去問你的上級。核心在於你有無教給他們法子。
這位行政人員回去後經由思考，列了一些標準過來。無論她列的標準是對於仍然是錯，這都是對於她思考能力的培育。
公司訂機票必需要遵循幾大原則：首先，時間優先。其次，在時間優先的情況下，要斟酌經濟成本，越廉價越好。再次，安全性。什麼樣的飛機安全效能對比好？百度上去查，大飛機確定比小飛機安全。最後是航空公司的服務。按照這四大標準，她就能把訂機票確定下來了。
這樣做的益處是：
第一，我踐行了通過事情教化人的允諾。若果她學會了這個技巧，再出去找工作，薪資就能直接晉陞10％到20％。這是咱們發自內心教她成長的結果。
第二，她這樣做後，我就省事，不累了。她儘管會累，但會有造詣感。若果一個人到公司無所事事，你即便給她薪資，她也可能很快走人，因為她覺得這樣的工作沒有造詣感。
第三，這樣做了之後，萬一機票訂錯了，責任就由她來承當。
中層最核心的任務是承上起下，上級想要什麼結果，只要幫他達到這個結果就好了。舉例，玉樹發生地震，若果直接對於員工說：公司要支配幾個人去玉樹，員工心裡就會想：你們這幫領導怎麼想的？
一個優良的中層會這樣說：兄弟們，當咱們的兄弟姐妹日子在水生火熱之中的時候，若果在坐的各位有人願意為他們做點事情的話，我會幫你爭奪！
3．重點要檢查。
舉例，我10點半約一個客戶，10點31分匆匆忙忙地進來，說要一張咭片。我的桌子上有三種咭片，今天是跟對於方談投資。然而，我一拿咭片給對於方，發現咭片上 寫的是銷售總監，這就太不合適了。必定要檢查！我若果拿筆以及紙去記東西，作為下屬，你必定要把筆劃一畫，看這支筆能不能寫。
4．６小時覆命制。
咱們公司有一個規定：上級發任何指令，下級必需回復，必需有時限。在６個小時以內，下級對于事情處理的結果必需主動上報。處理得好與不好不主要，但必需奉告我事情進展到哪一個步驟了。上級若果天天催問，下屬就變為一個跑江湖的了。
譬如，我現在要助理訂一張下晝回深圳的機票，她可能說手機收到了沒看，也有可能說手機掉了等等。這樣，我可能跑到機場但沒有飛機坐。
若果養成為了回復的習氣，她收到了，但沒有定好機票，她會首先奉告我收到。我若果半小時內沒有收到她的第二次回復，我就曉得出問題了，我可以馬上給她打個電話，或是通過別的模式找到她，這樣就不會出問題。
5．永遠不講第二遍。
所有資料必需累積，並且可以傳承。
圓場：如何讓場自動運轉？
只有圓場，才能夠使場自動運轉。任何公司都必需具備兩大核心文化：快活、分享。
上級為何會累？因為咱們覺得自己太有能耐了，老想以自己的智慧，去解決二三十個人的智慧。一個人混身是鐵，能捏幾個釘？一個公司最大的智慧，是調動起群眾的智慧，讓他們自動自發解決。
很顯然，一個員工遇到的問題，在其他三四個員工中也可能遇到，前者必定有化解的專案，只是看他願不願意奉告後者。因為教會門徒，餓死師傅。所以，讓員工有執行力的前提，是要讓他們相信。怎麼才能相信？讓他們知其然，知其所以然。
為何要有分享的文化？
第一，分享之後，最大的收成者是自己。咱們最快速的讀書法子，是找三個人把書講一遍。若果你不這樣做，即便記憶力再強，過十天就可能忘懷。對於著不少人講的時候，你會不會信口開合？
你首先要提煉、總結，這本身就是個成長的過程。在講的過程中，你會看到大家的反映，這樣又加強了講的印象。下台之後，你又會獲得一些新的點。所以，你的收成必定會比聽的人收成更大。
第二，獲得自己想要東西的最佳模式，就是給別人他想要的東西。咱們是一夥的，今天，你遇到一個問題，我幫你化解了。明天，我遇到一個問題，你同樣也會奉告我。所以，你要想讓別人對於你好，必需首先對於別人好。
第三，超乎自己才能快速成長。分享是最快的成長模式。假如今天第一次見面，我跟你說了這些話，咱們有緣下次再遇到了，我還好意思跟你講同樣的點嗎？
當我掏空自己之後，下次再見你時，我必需處心積慮，在工作中總結、學習，才好意思繼續講。有人問：我就是天生內向，不會講怎麼辦？謎底是：講總比不講好，講多了自然就會講，先裝後像再成為。
假如你的團隊已樹立了一個分享文化，有一個人很踴躍地分享。他講了25分鐘，底下的人沒有聽懂，怎麼辦？領導者馬上站出來補位！底下的人不會記得誰早上講了什麼東西，他只會記得今天早上我有什麼收成。
只要能讓人有收成，他就會更樂意參加分享，因為這是他的精神糧食，他會有收成。讓一個人上台講了三回，他就慢慢成長起來了。因而，上級培育下級的能力，需要補位。下級的成長，是需要上級付出代價的。
比補位更多的是「閉嘴」。閉嘴的意思是，當你的員工不會的時候，你才去補位。但下級做得不錯了，就不要再去補了。再補，下級就不願意繼續做了。不少領導人就卡在這裡—他老是跟自己的下屬搶風頭。上級應該明確：上級最強的能力，就是培育一個比自己更優良的下屬。
所以，領導人就是要打造一個場，當他不會的時候，你就要補位；當他會了的時候，你就要日後退，退到閉嘴的程度。若果你又發現他不會了，你就要前進，你們此消彼長，最後把它練出來，這個場就自動運轉了。
領導力的使用定義就是：你有無能耐打造一個自動運轉的場。當咱們打造完這樣一個場之後，咱們要做的工作，就是出來學習。為何要出來學習？因為儘管你打造的這個場會自動運轉了，然而請你記住，他們是你的下級，這個場的能量要往上進級，需要你不斷晉陞自己的層次與境界，回去升場。
若果要讓你的下屬去升場，會很慢；想要快速升場，只有領導人材有能耐。所以，當你有時間，你要多出來學習升場。升完場之後怎麼辦？還有一個更主要的工作：配合上級打造一個自動運轉的場。
你自己已打造好了一個場，你的上級也想打造好一個場，你是這個場裡的一份子，所以，你必需配合他去打造一個自動運轉的場。
要配合他做兩件事：
其一，對於上級要懂事。懂事的定義，就是你有多大能耐配合上級打造一個自動運轉的場。
其二，以及平級之間的合作，也是配合上級打造一個場。若果理解到這一點的話，就不會以及你的平級爭風吃醋。
朱海濤點評:作為一個正在組建團隊的網際網路創業者，上面所闡述的觀點不僅僅合用於網際網路領功能變數，對于各行各業的創業者以及公司創始人來講都是頗有參考價值的。團隊的好壞直接影響著凝聚力以及執行力，擁有一個好的團隊，在哪一個行業都不會做的太差。但願每一個打算創業或是已擁有團隊的人好好看看這篇文章並且居心思考下你的理想團隊是什麼模樣。
來源:微信aihuacanyin
來源：朱海濤自媒體（微信/QQ號：81433982),原創文章如轉載，請註明本文連結: http://www.stcash.com/7120
導語：宇宙是一個場，地球是一個場，一個國家是一個場，一家企業也是一個場。場有一個巨大的特徵：一旦運轉起來，就再也不需要任何外力以及能量。創業團隊或是公司也是這樣，組建好了一個高效的團隊，創始人便不需要任何事情都親力親為。可以說團隊在很大程度上抉擇事業的未來，網際網路領功能變數這樣，任何行業都是這樣。
不少中小企業存在這樣一種現象：離開領導，企業運轉不了。什麼都要等領導回來決斷，什麼都要等領導回來簽字，造成各種時機的延誤，工作的滯後，這可真是忙死領導，閑死下屬。
因而，如何打造一個自動運轉的企業，是創業家以及企業經營者來講是很主要以及很需要的，一旦打造一個自動運轉的場之後，你將會很輕鬆自如。這不是咱們夢寐以求的事嗎？
那末，到底是什麼抉擇了企業自動運轉！謎底是中層！
小領導就事論事，焦點在怎麼解決事情上；大領導則是培育人，焦點是通過解決這些事情，培育出愈來愈多的人。
當個中層累不累？何止累，簡直心力蕉萃！對於上得不到理解，對於下得不到支撐，回家還挨罵。為何這麼累？因為中層天天在幹不應該乾的事，譬如將時間花在重複溝通等情況上。
為何會這樣？因為中層沒有能耐打造一個自動運轉的場，沒有能耐讓下屬自動運轉起來。
什麼是場？場就是一群可自動運轉的能量體的組合。宇宙是一個場，地球是一個場，一個國家是一個場。同樣，一家企業也是一個場。場有一個巨大的特徵：一旦運轉起來，就再也不需要任何外力以及能量。
造場：如何選人？
造場在中層管理裡面，實際上就是一個選人的過程。有不少中層領導時常痛不欲生地問我：咱們的團隊好難管，能不能教我一個管理的法子？我奉告他，你人都選錯了，怎麼管得好？
怎麼選人？有三大標準：認可你的人，能做事的人，有超強行徑力的人。領導一個團隊，就是領導人。小領導天天在經營事，大領導也天天在經營事。
貌似都同樣，但二者的區別在於：小領導就事論事，焦點在怎麼解決事情上；大領導則是培育人，焦點是通過解決這些事情，培育出愈來愈多的人。所以，大領導手下的人會愈來愈多，事情就會愈來愈少。
所以，經營人的前提就是要選好人。咱們公司是這樣選人的：先在會議室面試。會議室就是咱們打造的一個場。咱們面試的會議室牆壁上有各種各樣的招貼畫，一進來就感覺這個公司頗有文化。
面試完了，覺得對於方行，就給他一個信封。信封裡面有很煽情的歡迎信。
主要內容是：
1．闡述咱們公司所屬的產業未來能做到什麼程度。讓他們相信，咱們公司未來能成為一家世界級的大公司。員工出來找工作，不僅關注中短期利益，也關注長期利益。現在錢給得再多，幹了一個月就要從新找工作，員工幹不幹？確定不幹！員工都但願公司代表的是未來發展的趨勢。
2．奉告對於方，咱們是一家有文化的公司，企業文化是怎麼樣的。
3．咱們不會直接奉告他已被錄取了，而是說：歡迎你明天到咱們公司的某某地點參加培訓加複試。一個人還沒進公司，咱們就先對於他進行培訓，可讓他發生被正視的感覺。
培訓要掌握兩大癥結：
其一，必需是公司的高層甚至是老闆親自培訓。因為執行力的前提是：相信。若果一個員工不相信行業，不相信公司，不相信高層，他會不會有超強的執行力？徹底不可能！
其二，必需把公司文化融合貫通到整個培訓之中。譬如，咱們公司有一個文化，叫玩索。公司所有人參加培訓，無論是主持，仍然是上場佳賓，都會玩得筋疲力盡。
培訓具體講什麼？就講公司未來要上崗的這些員工的動作技巧。咱們公司要招聘銷售團隊，咱們就會跟他講如何尋找客戶。
譬如，在北京茫茫1000多萬人口中，哪些是你的客戶？你怎麼樣才能與客戶發生業務上的關系？你怎麼打電話約見他？咱們有個「八字真言」，叫「見招拆招，回到原點」。
約好客戶見面以前要做好哪些籌備工作？面談的幾大步驟怎麼做？握手怎麼握？咭片怎麼交流？怎麼寒暄？怎麼節制客戶到會議室？怎麼塑造公司的價值？怎麼設定不 可抗拒的問題讓客戶回答？怎麼反覆塑造公司價值？怎麼反覆寒暄？怎麼促使成交？最後客戶離開辦公室的時候怎麼握手？用什麼眼神看著他？怎麼離開？一套整個講完。
最主要的是，你必需有獨到的目光。因為，現今的員工見多識廣，經由的培訓場面太多了，你必需讓他有耳目一新、巔覆他傳統思惟的感覺。譬如說，咱們公司對於銷售的理解—銷售就是打一個有趣的電話，找一個有趣的人，以及他談一些有趣的話題，順便簽一份有趣的合同。
接下來該應聘者展示了。所有應聘者必需講五個問題：
1．你為何要從事這一類的工作。也就是說你為何要做銷售或是出產、財務？你暗地裡的價值觀以及理由是什麼？若果他的價值觀不夠強烈，他就沒有動力；而且，他可能隨時會換行。
2．你過往的工作閱歷是什麼？通過這個問題，咱們大致可以曉得他能不能勝任這份工作。
3．你的優劣勢是什麼？主要是考察一下這個人有無自我分析的能力。
4．你今天來的感受以及體會是什麼？這是核心以及命脈。一個人無論能力多強，只要他登上這個舞台，他敢說：我今天來沒什麼感受，那確定不會被錄用。
5．若果錄取你，將會如何開展工作？問完後，這個環節就收場了。這是一個造場的過程。
定場：如何讓下屬定心？
為何要定場？舉個例子，今天咱們去餐館吃飯，菜點完了，有經驗的老闆會給咱們一個遙控器，讓咱們看看電視，或是給咱們兩本書、一盤瓜子。沒經驗的老闆就不 太會管你。這時，你就會左看看右看看：選單怎麼這麼臟？菜價怎麼這麼貴？怎麼還不上菜，已過去5分鐘了？這叫惹事生非！
你不定人的心，他就會惹事生非。所以，在一個員工入職的頭三天，必定要讓他忙。
為何要他忙起來？因為場就是一群能自動運轉的能量體的組合。經營人，就是把人當做一個能量體，要「目中無人」。他就像一個小球滾來滾去，這個小球有動力，有阻力。
咱們要做的就是激發他的動力，減少他的阻力，讓他能夠運轉起來。也就是說，人的身上有一股正面的力量，同時有一股負面的力量。中間還有一個天大的秘密—當咱們成年之後，咱們正面的力量很難從自身發生。
在現今世界，能夠自動從自己身上發生正面力量的寥寥可數，相似佛祖這種人。但咱們的負面能量，卻很容易從內心自動發生，甚至每時每刻都會。
一個員工，頭三天進公司，對於環境也不熟識，若果不讓他忙起來，他就會東瞅瞅西望望：這公司怎麼這麼悶呢？你看那個人寫的挑戰書，簽名都不會簽，文化素質這麼低，還跟我在同一個公司……
所以，新員工一進來，就要讓他忙起來，怎麼忙？譬如咱們第一天招聘完，人力資源經理就知會他：明天過來上班。一般求職者在電話裡會問：我來，你給我多少錢？沒有經由訓練的人力資源經理就會說，咱們公司薪資待遇還可以，3000元￥。
無論你說多少錢，知會五個人，可能只有兩個人來。為何？因為每一個人心中的指望值不同樣，每一個人對於自己能力的估評也不同樣。所以，經由訓練的人力資源經理就不會這麼講話，而是會奉告他：你明天過來就曉得了。
他若果不來，就不是咱們要的人。他次日早上過來了，確定不能先跟他談薪資。談什麼？講故事。什麼故事？咱們公司有一個小伙，剛進公司話都不會講，23歲那年，年收入200多萬，現在在公司做某某職位。
咱們公司有一個丫頭，其貌不揚，大學剛畢業就進公司了，經由3年的發展，現在是咱們北京分公司的總經理，在北京買了房也買了車。然後將照片一擺。故事講完，才開始做下一個事—挑揀認可你的人。因為他覺得他們可以實現，我也沒問題的。就是通過這種模式定其心。
還沒完。頭三天，經理要瘋狂地帶他見客戶。經理若果沒有時間，就支配老員工帶，原則就是不能讓他停下來。最初的這些工作有無出產力不主要，最主要是讓他忙，要讓他忙到晚上回家直接躺下睡著，沒有時間去想公司的負面。
捧場：如何育人？
大家都加過木炭火，曉得木炭火有一個很大的特色，就是燃起來以前太難了，需要不斷地引火，還要用扇子扇來扇去，但一旦燃起來之後，就不用管它了。這同「神舟七號」以及「神舟八號」上天是一個道理，上天的時候太難了，但只要推到太空裡了，就不需要加什麼能量了。
所以，捧場就是育人的過程。也就是說，如何去激發員工心中的正面能量，讓他們像一團火同樣熊熊焚燒起來。這裡也有一個巨大的秘決：向場很好很旺的公司以及團隊學習。向他們學習，就會變得很簡單。
舉兩個例子：
第一，誰先動，誰就成為領導者。假如今天有9個人去飯店吃飯，上桌的時候，發現只有8張椅子、8雙筷子。這個時候，誰舉手說：服務員，加個位，再加副碗筷，誰馬上就成為這一群人中的領導者。即便現在領導在場，心裡也會想：這小伙有培育出路，因為他斟酌的並不僅僅是自己。
第二，領導員工就是領導狀況。一個員工到你公司來，就是因為你激發了他身上的正面能量，讓他有狀況。一個員工離開公司以及團隊，就是因為他無法化解身上的負面能量，失去了狀況以及感覺。
化場：如何留人？
所謂「化場」，就是說如何留人。分享5點內容：
1．示範以及拉動。
假如一個基層員工有一個定單，說要去收款，但害怕對於方不配合，不打款，怎麼辦？這時，你應該在旁邊說：去吧，客戶很喜歡你。
有了這樣的激勵，他就會歡歡喜喜地去見客戶了，並且下回也會這樣。所以，要說明員工化解他的負面能量，負面能量化解後，效果確定是不同樣的。
2．教化思維。
要隨時隨地教化。一個領導人，若果不想著去培育下屬，他就是個小人。下屬有事就找你，他永遠也成長不了。
舉個訂機票的例子。咱們公司新招了一個行政人員，有一天過來問我：小平哥，今天你想訂哪一個航班？說著將機場的航班支配表拿過來。這張表能接嗎？不能！因為我一接，就立刻淪為她的下屬了。我就對於她說：剛上班不懂，沒關系，回去想10分鐘後再來找我。
永遠要讓下屬養成主動思考的習氣。一個問題沒有經由思考，永遠不要去找你的上級。咱們公司有一個「百度理論」：凡是在百度或是公司過往檔案裡面能夠找到謎底的問題，永遠不要去問你的上級。核心在於你有無教給他們法子。
這位行政人員回去後經由思考，列了一些標準過來。無論她列的標準是對於仍然是錯，這都是對於她思考能力的培育。
公司訂機票必需要遵循幾大原則：首先，時間優先。其次，在時間優先的情況下，要斟酌經濟成本，越廉價越好。再次，安全性。什麼樣的飛機安全效能對比好？百度上去查，大飛機確定比小飛機安全。最後是航空公司的服務。按照這四大標準，她就能把訂機票確定下來了。
這樣做的益處是：
第一，我踐行了通過事情教化人的允諾。若果她學會了這個技巧，再出去找工作，薪資就能直接晉陞10％到20％。這是咱們發自內心教她成長的結果。
第二，她這樣做後，我就省事，不累了。她儘管會累，但會有造詣感。若果一個人到公司無所事事，你即便給她薪資，她也可能很快走人，因為她覺得這樣的工作沒有造詣感。
第三，這樣做了之後，萬一機票訂錯了，責任就由她來承當。
中層最核心的任務是承上起下，上級想要什麼結果，只要幫他達到這個結果就好了。舉例，玉樹發生地震，若果直接對於員工說：公司要支配幾個人去玉樹，員工心裡就會想：你們這幫領導怎麼想的？
一個優良的中層會這樣說：兄弟們，當咱們的兄弟姐妹日子在水生火熱之中的時候，若果在坐的各位有人願意為他們做點事情的話，我會幫你爭奪！
3．重點要檢查。
舉例，我10點半約一個客戶，10點31分匆匆忙忙地進來，說要一張咭片。我的桌子上有三種咭片，今天是跟對於方談投資。然而，我一拿咭片給對於方，發現咭片上 寫的是銷售總監，這就太不合適了。必定要檢查！我若果拿筆以及紙去記東西，作為下屬，你必定要把筆劃一畫，看這支筆能不能寫。
4．６小時覆命制。
咱們公司有一個規定：上級發任何指令，下級必需回復，必需有時限。在６個小時以內，下級對于事情處理的結果必需主動上報。處理得好與不好不主要，但必需奉告我事情進展到哪一個步驟了。上級若果天天催問，下屬就變為一個跑江湖的了。
譬如，我現在要助理訂一張下晝回深圳的機票，她可能說手機收到了沒看，也有可能說手機掉了等等。這樣，我可能跑到機場但沒有飛機坐。
若果養成為了回復的習氣，她收到了，但沒有定好機票，她會首先奉告我收到。我若果半小時內沒有收到她的第二次回復，我就曉得出問題了，我可以馬上給她打個電話，或是通過別的模式找到她，這樣就不會出問題。
5．永遠不講第二遍。
所有資料必需累積，並且可以傳承。
圓場：如何讓場自動運轉？
只有圓場，才能夠使場自動運轉。任何公司都必需具備兩大核心文化：快活、分享。
上級為何會累？因為咱們覺得自己太有能耐了，老想以自己的智慧，去解決二三十個人的智慧。一個人混身是鐵，能捏幾個釘？一個公司最大的智慧，是調動起群眾的智慧，讓他們自動自發解決。
很顯然，一個員工遇到的問題，在其他三四個員工中也可能遇到，前者必定有化解的專案，只是看他願不願意奉告後者。因為教會門徒，餓死師傅。所以，讓員工有執行力的前提，是要讓他們相信。怎麼才能相信？讓他們知其然，知其所以然。
為何要有分享的文化？
第一，分享之後，最大的收成者是自己。咱們最快速的讀書法子，是找三個人把書講一遍。若果你不這樣做，即便記憶力再強，過十天就可能忘懷。對於著不少人講的時候，你會不會信口開合？
你首先要提煉、總結，這本身就是個成長的過程。在講的過程中，你會看到大家的反映，這樣又加強了講的印象。下台之後，你又會獲得一些新的點。所以，你的收成必定會比聽的人收成更大。
第二，獲得自己想要東西的最佳模式，就是給別人他想要的東西。咱們是一夥的，今天，你遇到一個問題，我幫你化解了。明天，我遇到一個問題，你同樣也會奉告我。所以，你要想讓別人對於你好，必需首先對於別人好。
第三，超乎自己才能快速成長。分享是最快的成長模式。假如今天第一次見面，我跟你說了這些話，咱們有緣下次再遇到了，我還好意思跟你講同樣的點嗎？
當我掏空自己之後，下次再見你時，我必需處心積慮，在工作中總結、學習，才好意思繼續講。有人問：我就是天生內向，不會講怎麼辦？謎底是：講總比不講好，講多了自然就會講，先裝後像再成為。
假如你的團隊已樹立了一個分享文化，有一個人很踴躍地分享。他講了25分鐘，底下的人沒有聽懂，怎麼辦？領導者馬上站出來補位！底下的人不會記得誰早上講了什麼東西，他只會記得今天早上我有什麼收成。
只要能讓人有收成，他就會更樂意參加分享，因為這是他的精神糧食，他會有收成。讓一個人上台講了三回，他就慢慢成長起來了。因而，上級培育下級的能力，需要補位。下級的成長，是需要上級付出代價的。
比補位更多的是「閉嘴」。閉嘴的意思是，當你的員工不會的時候，你才去補位。但下級做得不錯了，就不要再去補了。再補，下級就不願意繼續做了。不少領導人就卡在這裡—他老是跟自己的下屬搶風頭。上級應該明確：上級最強的能力，就是培育一個比自己更優良的下屬。
所以，領導人就是要打造一個場，當他不會的時候，你就要補位；當他會了的時候，你就要日後退，退到閉嘴的程度。若果你又發現他不會了，你就要前進，你們此消彼長，最後把它練出來，這個場就自動運轉了。
領導力的使用定義就是：你有無能耐打造一個自動運轉的場。當咱們打造完這樣一個場之後，咱們要做的工作，就是出來學習。為何要出來學習？因為儘管你打造的這個場會自動運轉了，然而請你記住，他們是你的下級，這個場的能量要往上進級，需要你不斷晉陞自己的層次與境界，回去升場。
若果要讓你的下屬去升場，會很慢；想要快速升場，只有領導人材有能耐。所以，當你有時間，你要多出來學習升場。升完場之後怎麼辦？還有一個更主要的工作：配合上級打造一個自動運轉的場。
你自己已打造好了一個場，你的上級也想打造好一個場，你是這個場裡的一份子，所以，你必需配合他去打造一個自動運轉的場。
要配合他做兩件事：
其一，對於上級要懂事。懂事的定義，就是你有多大能耐配合上級打造一個自動運轉的場。
其二，以及平級之間的合作，也是配合上級打造一個場。若果理解到這一點的話，就不會以及你的平級爭風吃醋。
朱海濤點評:作為一個正在組建團隊的網際網路創業者，上面所闡述的觀點不僅僅合用於網際網路領功能變數，對于各行各業的創業者以及公司創始人來講都是頗有參考價值的。團隊的好壞直接影響著凝聚力以及執行力，擁有一個好的團隊，在哪一個行業都不會做的太差。但願每一個打算創業或是已擁有團隊的人好好看看這篇文章並且居心思考下你的理想團隊是什麼模樣。
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