牽制型跟風、緊隨型跟風、立異型跟風、佈局型跟風……四大跟風模式儲藏著怎麼樣的宿命？
文/張書樂
節選自《越界：網際網路+時代必先搞懂的大敗局》
作為網際網路企業跨界競爭的戰略性產品，大多災逃四種宿命：
一是作為一種牽制型產品，即用來戰略性牽制對於手的產品，譬如騰訊微博，其出生只是為了遏制新浪微博的蔓延，確保QQ的社交老大地位，任務完成後，也就不過重要了。有微信了，新浪微博打無非了，騰訊微博就讓它荒著吧。
二是作為一種跟風型產品，江湖上什麼東東火爆了，就玩啥，做得成最佳，做不成也沒關系。譬如阿里巴巴的阿里遊戲，恰是看到了微信遊戲的火爆，眼熱，殺進去，卻沒有拿下多少市場。話說微信其實也是這樣，看到了搬移飛信以及小米米聊開拓出來的藍海，殺進去，結果全面超出之。
三是作為一種立異型產品，就是市場上沒有的，或中國市場上沒有的，自己先搞出來了。搞的好，就可能是推翻性立異，一舉成為行業巨頭，百度當年玩搜尋就是患有這個益處。無非風險也極大，譬如相似的事，後來盛大對比喜歡做，甚至於更具立異與推翻的精神，最有名的如盛大盒子，在當時仍然是機頂盒一統天下的時代，盛大想用更有娛樂功能的智慧盒籽實現OTT，卻一敗塗地。對於此，之後會有專章講述。
四是作為一種佈局型產品，即依據自己的主要產品，進行合理的衍生，形成更豐厚的產業鏈。等於在佈局新的業務增長點。譬如樂視做智慧電視、小米做手機以外的各種安卓智慧裝置。
當然，其實戰略級產品往往是複合型宿命。具體落到百度有啊身上，則大體是一個牽制、跟風以及佈局三重身份皆具備的產品。只是在不同時代，也許某一種身份特徵更醒目點罷了。
但致使失敗的緣故，也許更多的源於它的跟風，而且是無底線的不停跟風。
在當時，國內電子商務主要是三大類C2C（個人與個人之間的電子商務，如淘寶）、B2C（商家與個人之間的電子商務，如噹噹）、B2B（商家與商家樹立的商業關系，在電商領功能變數對比非主流）。選什麼模式呢？
淘寶以C2C起家，百度要牽制它，一方面分蛋糕，一方面弱化它的電商搜尋引擎入口規模，最佳的辦法就是也做C2C。因而有啊的起始定位也就明確了。
有龐大的流量背景，有啊的開張之日顯得格外紅火。上線第一天走訪量即超過400萬，上架商品數199萬件。幾乎所有的入駐商家都相信，百度會給自己的商城店舖一些流量歪斜。
從表面證供上看，似乎並不是這樣，一名百度有啊離任人士曾經對於外透露：「百度對於有啊的投入也不大，主要是人力投入。」據坊間流傳，一個月的推廣費也就無非數千元￥，連個中等規模的淘寶店舖都不如。君不見，淘寶切入C2C市場時，為打壓易趣，曾經不惜代價砸下數億廣告費。同樣，在有啊，C2C業務隊伍人數也只有100來人，而當時阿里巴巴C2C業務群的員工規模早已千人以上了。
你確定你去過有啊？
但其實這並非問題，因為百度自己就是最佳的網路行銷平台，它不用給錢，給資源就OK了，而且確確鑿實給了。百度一貫的投資習氣就是，只投資無形資產，卻處於控股地位。
同樣的例子還有奇藝網，2010年初，百度引入普羅維登斯資本的5000萬美元￥組建視訊網站奇藝網，後更名為愛奇藝網。除了了帶來巨額流量外，百度在運營層面上並無對於愛奇藝進行過多的干預，當然，也就沒有什麼其他尤其大的支撐了。
後來的狀況，大多也能看到，為何會這樣呢？
因為在百度的程式猿大腦中，流量這個金不換的資源，就是最大的支撐。有了流量，還需要費多大勁呢？百度這樣順理成章的認為，並在有啊身上這樣去做。所以說，從這個層面上看，以此判斷有啊只是個試驗性產品的論斷，其實挺不靠譜的。
但無論何種理由，終局仍然是失敗的。依據易觀國際發佈的2010年第2季度資料顯示，百度有啊在該季度的交易額僅為1.25億元￥，市場份額為0.11%，而淘寶的份額則是75.16%。多麼可悲的資料啊，無非此刻百度已對於此再也不傷心。反正只有千分之一份額的有啊，此刻的生死，其實以及整個電商市場沒多少關系了。
因為它已抉擇變陣。
2010年1月，百度宣佈斥資5000萬與日本樂天樹立合資公司樂酷天，進軍B2C業務。與此同時，李彥巨集抉擇弱化有啊的C2C模式。這也象徵著百度的電商之路由C2C開始向B2C轉變。隨後，百度有啊總經理李明遠等核心人員離任。之後，百度有啊日子平台上線，象徵著有啊C2C業務正式轉型日子平台服務。
為什麼會敗？有不少觀點，主要集中在有啊的體驗環節上。這樣說並無錯，譬如京東，其本身就是做代理商出生，對於線下零售至關熟識；而淘寶，在剛開始起勢之時，除了開內定繁雜的交易體系以及流量配置設計，小二同樣需要到各地去說明商家瞭解淘寶，熟識淘寶規則。
而有啊呢？其實一直就是在做流量的生意，卻沒耐心培育自己的商家，等於接通了以及消費者的天線，卻沒以及商家的地氣連在一塊兒。一個在淘寶以及有啊同時開店的小伙伴在當時就對於我說，有啊基本在山寨淘寶，可對於店主們呢，卻放任其自生自滅，連做流動都很少。
不曉得曾經經在有啊工作過的人，後來看到淘寶帶出來的雙十一、雙十二，會作何感想。
但這也並非最癥結的。對於此，不少人揶揄道，百度在進入其他領功能變數時，必然會遇到另一個百度。在某種程度上，這仍然在理，百度佔領了搜尋引擎的大半河山，誰進來都很難發展，而淘寶當時佔領了C2C的七八成市場，其實就是電商版的百度，這就是一個贏家通吃的局。
按照贏家通吃的準則，市場競爭的最後勝利者獲取所有的或絕大部份的市場份額，而失敗者往往被淘汰出市場而無法生存。其實同樣的話，李彥巨集也說過，對于網際網路創業的年青人我想送給他們三個詞：籌備失敗，敢於立異，專註如一。具體講，要認識到99%創業會以失敗告終的殘暴現實；創業時要選取尚未被發現或是不被正視的領功能變數，以在資源上獲得相對於的優勢；一旦選取方向，要專註去把它做到極致。
但這仍然不是正解，百度一家獨大的搜尋引擎市場，不也有搜狗、360等攪局，也還活的可以，阿里巴巴的淘寶以外，不也活過許多電商，而且還有不少現在還活著並擴張著。
為啥手握流量的百度不行，違靠大樹的有啊不行？說白了，戰略選取過錯。
C2C當時是紅火，但就連淘寶自己都曉得不靠譜，都在積極進取謀劃向B2C轉變。因為國外的同行已用血的教訓證明了，B2C才是未來電商的主流。甚至可以這麼說，在電子商務領功能變數，並無多少人去嚴格區別C2C以及B2C業務。
有質量、有服務、有貨源甚至有品牌，一直都是商品銷售的核心。純血的C2C不可能全然做到，等做到了，也就變為B2C了。說的更白話點，淘寶當初做C2C，是因為沒有多少實體商家想試水這個還不曉得所以然的B2C。C2C培育好了市場，商家也明白了行業大勢，跟上了，C2C也就順理成章B2C了。
尼瑪！有啊的C2C正好做在了C2C向B2C的拐點上，等於後進了別人一個世代啊。
因而，百度抉擇開玩B2C，繼續戰略性跟風……
欲知後事如何，且聽下回分解
———————作者新書———————
作者：張書樂 微信號：zsl13973399819 新著有《越界——網際網路時代必先搞懂的大敗局》，這是一本講述BAT失敗的書。
牽制型跟風、緊隨型跟風、立異型跟風、佈局型跟風……四大跟風模式儲藏著怎麼樣的宿命？
文/張書樂
節選自《越界：網際網路+時代必先搞懂的大敗局》
作為網際網路企業跨界競爭的戰略性產品，大多災逃四種宿命：
一是作為一種牽制型產品，即用來戰略性牽制對於手的產品，譬如騰訊微博，其出生只是為了遏制新浪微博的蔓延，確保QQ的社交老大地位，任務完成後，也就不過重要了。有微信了，新浪微博打無非了，騰訊微博就讓它荒著吧。
二是作為一種跟風型產品，江湖上什麼東東火爆了，就玩啥，做得成最佳，做不成也沒關系。譬如阿里巴巴的阿里遊戲，恰是看到了微信遊戲的火爆，眼熱，殺進去，卻沒有拿下多少市場。話說微信其實也是這樣，看到了搬移飛信以及小米米聊開拓出來的藍海，殺進去，結果全面超出之。
三是作為一種立異型產品，就是市場上沒有的，或中國市場上沒有的，自己先搞出來了。搞的好，就可能是推翻性立異，一舉成為行業巨頭，百度當年玩搜尋就是患有這個益處。無非風險也極大，譬如相似的事，後來盛大對比喜歡做，甚至於更具立異與推翻的精神，最有名的如盛大盒子，在當時仍然是機頂盒一統天下的時代，盛大想用更有娛樂功能的智慧盒籽實現OTT，卻一敗塗地。對於此，之後會有專章講述。
四是作為一種佈局型產品，即依據自己的主要產品，進行合理的衍生，形成更豐厚的產業鏈。等於在佈局新的業務增長點。譬如樂視做智慧電視、小米做手機以外的各種安卓智慧裝置。
當然，其實戰略級產品往往是複合型宿命。具體落到百度有啊身上，則大體是一個牽制、跟風以及佈局三重身份皆具備的產品。只是在不同時代，也許某一種身份特徵更醒目點罷了。
但致使失敗的緣故，也許更多的源於它的跟風，而且是無底線的不停跟風。
在當時，國內電子商務主要是三大類C2C（個人與個人之間的電子商務，如淘寶）、B2C（商家與個人之間的電子商務，如噹噹）、B2B（商家與商家樹立的商業關系，在電商領功能變數對比非主流）。選什麼模式呢？
淘寶以C2C起家，百度要牽制它，一方面分蛋糕，一方面弱化它的電商搜尋引擎入口規模，最佳的辦法就是也做C2C。因而有啊的起始定位也就明確了。
有龐大的流量背景，有啊的開張之日顯得格外紅火。上線第一天走訪量即超過400萬，上架商品數199萬件。幾乎所有的入駐商家都相信，百度會給自己的商城店舖一些流量歪斜。
從表面證供上看，似乎並不是這樣，一名百度有啊離任人士曾經對於外透露：「百度對於有啊的投入也不大，主要是人力投入。」據坊間流傳，一個月的推廣費也就無非數千元￥，連個中等規模的淘寶店舖都不如。君不見，淘寶切入C2C市場時，為打壓易趣，曾經不惜代價砸下數億廣告費。同樣，在有啊，C2C業務隊伍人數也只有100來人，而當時阿里巴巴C2C業務群的員工規模早已千人以上了。
你確定你去過有啊？
但其實這並非問題，因為百度自己就是最佳的網路行銷平台，它不用給錢，給資源就OK了，而且確確鑿實給了。百度一貫的投資習氣就是，只投資無形資產，卻處於控股地位。
同樣的例子還有奇藝網，2010年初，百度引入普羅維登斯資本的5000萬美元￥組建視訊網站奇藝網，後更名為愛奇藝網。除了了帶來巨額流量外，百度在運營層面上並無對於愛奇藝進行過多的干預，當然，也就沒有什麼其他尤其大的支撐了。
後來的狀況，大多也能看到，為何會這樣呢？
因為在百度的程式猿大腦中，流量這個金不換的資源，就是最大的支撐。有了流量，還需要費多大勁呢？百度這樣順理成章的認為，並在有啊身上這樣去做。所以說，從這個層面上看，以此判斷有啊只是個試驗性產品的論斷，其實挺不靠譜的。
但無論何種理由，終局仍然是失敗的。依據易觀國際發佈的2010年第2季度資料顯示，百度有啊在該季度的交易額僅為1.25億元￥，市場份額為0.11%，而淘寶的份額則是75.16%。多麼可悲的資料啊，無非此刻百度已對於此再也不傷心。反正只有千分之一份額的有啊，此刻的生死，其實以及整個電商市場沒多少關系了。
因為它已抉擇變陣。
2010年1月，百度宣佈斥資5000萬與日本樂天樹立合資公司樂酷天，進軍B2C業務。與此同時，李彥巨集抉擇弱化有啊的C2C模式。這也象徵著百度的電商之路由C2C開始向B2C轉變。隨後，百度有啊總經理李明遠等核心人員離任。之後，百度有啊日子平台上線，象徵著有啊C2C業務正式轉型日子平台服務。
為什麼會敗？有不少觀點，主要集中在有啊的體驗環節上。這樣說並無錯，譬如京東，其本身就是做代理商出生，對於線下零售至關熟識；而淘寶，在剛開始起勢之時，除了開內定繁雜的交易體系以及流量配置設計，小二同樣需要到各地去說明商家瞭解淘寶，熟識淘寶規則。
而有啊呢？其實一直就是在做流量的生意，卻沒耐心培育自己的商家，等於接通了以及消費者的天線，卻沒以及商家的地氣連在一塊兒。一個在淘寶以及有啊同時開店的小伙伴在當時就對於我說，有啊基本在山寨淘寶，可對於店主們呢，卻放任其自生自滅，連做流動都很少。
不曉得曾經經在有啊工作過的人，後來看到淘寶帶出來的雙十一、雙十二，會作何感想。
但這也並非最癥結的。對於此，不少人揶揄道，百度在進入其他領功能變數時，必然會遇到另一個百度。在某種程度上，這仍然在理，百度佔領了搜尋引擎的大半河山，誰進來都很難發展，而淘寶當時佔領了C2C的七八成市場，其實就是電商版的百度，這就是一個贏家通吃的局。
按照贏家通吃的準則，市場競爭的最後勝利者獲取所有的或絕大部份的市場份額，而失敗者往往被淘汰出市場而無法生存。其實同樣的話，李彥巨集也說過，對于網際網路創業的年青人我想送給他們三個詞：籌備失敗，敢於立異，專註如一。具體講，要認識到99%創業會以失敗告終的殘暴現實；創業時要選取尚未被發現或是不被正視的領功能變數，以在資源上獲得相對於的優勢；一旦選取方向，要專註去把它做到極致。
但這仍然不是正解，百度一家獨大的搜尋引擎市場，不也有搜狗、360等攪局，也還活的可以，阿里巴巴的淘寶以外，不也活過許多電商，而且還有不少現在還活著並擴張著。
為啥手握流量的百度不行，違靠大樹的有啊不行？說白了，戰略選取過錯。
C2C當時是紅火，但就連淘寶自己都曉得不靠譜，都在積極進取謀劃向B2C轉變。因為國外的同行已用血的教訓證明了，B2C才是未來電商的主流。甚至可以這麼說，在電子商務領功能變數，並無多少人去嚴格區別C2C以及B2C業務。
有質量、有服務、有貨源甚至有品牌，一直都是商品銷售的核心。純血的C2C不可能全然做到，等做到了，也就變為B2C了。說的更白話點，淘寶當初做C2C，是因為沒有多少實體商家想試水這個還不曉得所以然的B2C。C2C培育好了市場，商家也明白了行業大勢，跟上了，C2C也就順理成章B2C了。
尼瑪！有啊的C2C正好做在了C2C向B2C的拐點上，等於後進了別人一個世代啊。
因而，百度抉擇開玩B2C，繼續戰略性跟風……
欲知後事如何，且聽下回分解
———————作者新書———————兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
作者：張書樂 微信號：zsl13973399819 新著有《越界——網際網路時代必先搞懂的大敗局》，這是一本講述BAT失敗的書。
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