美團以及群眾點評的合併，這幾天成為了大新聞——它將發生一個估值近200億美元￥的O2O領功能變數巨無霸。
現在的音訊是，美團以及群眾點評是對等合併，兩位創始人王興以及張濤將有共同的話語權，共同擔任聯席CEO以及聯席董事長，張濤以及王興將各自獨立負責關聯業務，但他們都需要同時向新公司的董事會彙報，重大決議必需在董事會層面完成。
無論美團與群眾點評未來的營運如何獨立，這兩位創始人始終是合併的重要之一。王興與張濤是否能優良合作，形成互補，將抉擇未來O2O市場的格局。
靠併購成為全世界最大食物企業的雀巢前CEO漢穆·茂赫曾經說過，併購雙方的企業文化是否有相似之處，彼此是否能夠看到對方的異同，並且將其接納進來，是至關主要的。
張濤以及王興究竟如何求同存異？也許咱們能從他們過去的閱歷中一窺究竟。
業界眼中的王興一直是一個典型的高智商工科男，對一切有趣的新科技著迷並樂於動手。十幾年裡，閱歷過校內、飯否幾輪有名的創業之後，王興身上有些東西一直沒有變：例如能敏銳地抓住機會，相信理性思考、相信網際網路是根本性的變革力量等等。但因為以前閱歷過一系列創業，他也一直在變，變得更成熟、接地氣以及有更好的判斷力——形成這種變與不變的均衡的基礎是王興極強的學習能力。
這種能力讓他最終帶著美團闖過當年的「千團大戰」，並且佔領了團購行業過半的市場份額。在以前的幾回創業中，王興學會了不少東西，這都為美團的今日打下了基礎，譬如：維持足量而健康的現金流；高效、合理、小心地為美團的線上推廣花每一分錢；注重科學化管理；為保證產品質量，維持直營模式；極度注重使用者體驗並且也能為商家提供優良服務等等。
總體來講，王興個人的氣質務實、理性，不少與王興一塊兒工作的人，都談到他孳孳不倦於對營運細節的把控——這種把控催生出了他的管理方式。王興懂消費者心理，但多數時候都會沉著沉著地用資料說話，才能不為全行業當時浮躁的大環境所動。他最有名的一次公關行徑不是給美團打廣告，而是在美團第二輪融資的現場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元￥餘額，顯示出美團的財務健康程度。這個做法效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任程度顯然變高了。
而群眾點評的張濤，按他自己的話說，也是一個追求完美的人。他本人覺得自己的性格偏急，然而像群眾點評網這種模式就不能來快的，所以才會有意識要慢下來——張濤花了13年做群眾點評，其性格特徵可見一斑。群眾點評有深摯的商家資源，以為消費者提供訊息決策的模式切入，這些都是只有靠時間才能累積起來的核心競爭力。
他與王興的相似之處在於，都很務實，也都擁有做一個網際網路產品的明確概念。美團以及群眾點評不同的是切入模式、資源累積模式——兩人一動一靜，花費時間一短一長，因而形成如今的商業模式。假設只從產品角度看，張濤王興兩人都擁有一個立異者最主要的認知技巧，即整合併理解所見所聞，從而發現新發展方向的能力——「聯絡性思惟」，並且擁有將這一思惟產品化以及落地的能力。
這兩位創始人都有海歸背景，語境對比一致，並且都對行業中的浮躁有抵禦力，緣故是他們都相信常識與理性，並且注重產品品質——在這一點上他們均可以稱得上是執拗（這種執拗是否會阻礙兩人的溝通尚不可知）。初期，不少競爭對手採用代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，然而王興只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質。張濤則通過訊息累積以及使用者黏性，戰勝了以前有阿里巴巴撐腰的口碑網。他一直強調說：「我尊敬當真做事的人，前兩年，行業裡有太多的討論融資、交易額、打廣告、請明星代言，這些是表面上的熱，太浮躁。現在行業沉著了不少，環境相對於變好，大家都在逐步地當真做事情了。」
有趣的是，這兩位創始人都在不同的場合承認，自己的創業過程都伴同著焦慮。CEO必需要有立足於現在，讀懂面前的形勢，卻對未來不可知的局面做出預判的能力——而他們所處的行業變化實在太大，競爭太激烈了。但無獨有偶，在合併前，王興以及張濤都在未來的發展中強調了「去團購化」以及「平台」的概念，他們都試圖「遺棄」團購概念將自己的企業進級到「本地日子」需求這個層面上去，抓住其中蘊含的巨大機遇。在合併前，美團以及群眾點評都在下一輪競爭上花費了大量精力佈局——他們都想成為消費者在現實日子中離不開的主流O2O平台。
彼得·德魯克曾經說過，勝利的併購必需樹立在雙方為併購所做的貢獻上。除去合併後帶來的市場份額以外，群眾點評擁有大量線下商家資料，美團帶來了精細化營運的工作模式。這樣兩個性格鮮亮的創始人，再加之暗地裡的騰訊與阿里，對于剛剛在9月高調宣佈在O2O上投入的百度來講，他們的面前將呈現一個強大的競爭對手。
現在擺在咱們面前的懸念是，王興以及張濤，將連袂創造出怎麼樣的奇跡？
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美團以及群眾點評的合併，這幾天成為了大新聞——它將發生一個估值近200億美元￥的O2O領功能變數巨無霸。
現在的音訊是，美團以及群眾點評是對等合併，兩位創始人王興以及張濤將有共同的話語權，共同擔任聯席CEO以及聯席董事長，張濤以及王興將各自獨立負責關聯業務，但他們都需要同時向新公司的董事會彙報，重大決議必需在董事會層面完成。
無論美團與群眾點評未來的營運如何獨立，這兩位創始人始終是合併的重要之一。王興與張濤是否能優良合作，形成互補，將抉擇未來O2O市場的格局。
靠併購成為全世界最大食物企業的雀巢前CEO漢穆·茂赫曾經說過，併購雙方的企業文化是否有相似之處，彼此是否能夠看到對方的異同，並且將其接納進來，是至關主要的。
張濤以及王興究竟如何求同存異？也許咱們能從他們過去的閱歷中一窺究竟。
業界眼中的王興一直是一個典型的高智商工科男，對一切有趣的新科技著迷並樂於動手。十幾年裡，閱歷過校內、飯否幾輪有名的創業之後，王興身上有些東西一直沒有變：例如能敏銳地抓住機會，相信理性思考、相信網際網路是根本性的變革力量等等。但因為以前閱歷過一系列創業，他也一直在變，變得更成熟、接地氣以及有更好的判斷力——形成這種變與不變的均衡的基礎是王興極強的學習能力。
這種能力讓他最終帶著美團闖過當年的「千團大戰」，並且佔領了團購行業過半的市場份額。在以前的幾回創業中，王興學會了不少東西，這都為美團的今日打下了基礎，譬如：維持足量而健康的現金流；高效、合理、小心地為美團的線上推廣花每一分錢；注重科學化管理；為保證產品質量，維持直營模式；極度注重使用者體驗並且也能為商家提供優良服務等等。
總體來講，王興個人的氣質務實、理性，不少與王興一塊兒工作的人，都談到他孳孳不倦於對營運細節的把控——這種把控催生出了他的管理方式。王興懂消費者心理，但多數時候都會沉著沉著地用資料說話，才能不為全行業當時浮躁的大環境所動。他最有名的一次公關行徑不是給美團打廣告，而是在美團第二輪融資的現場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元￥餘額，顯示出美團的財務健康程度。這個做法效果立竿見影，銷售出去拉單時，美團的合作伙伴信任程度顯然變高了。
而群眾點評的張濤，按他自己的話說，也是一個追求完美的人。他本人覺得自己的性格偏急，然而像群眾點評網這種模式就不能來快的，所以才會有意識要慢下來——張濤花了13年做群眾點評，其性格特徵可見一斑。群眾點評有深摯的商家資源，以為消費者提供訊息決策的模式切入，這些都是只有靠時間才能累積起來的核心競爭力。
他與王興的相似之處在於，都很務實，也都擁有做一個網際網路產品的明確概念。美團以及群眾點評不同的是切入模式、資源累積模式——兩人一動一靜，花費時間一短一長，因而形成如今的商業模式。假設只從產品角度看，張濤王興兩人都擁有一個立異者最主要的認知技巧，即整合併理解所見所聞，從而發現新發展方向的能力——「聯絡性思惟」，並且擁有將這一思惟產品化以及落地的能力。
這兩位創始人都有海歸背景，語境對比一致，並且都對行業中的浮躁有抵禦力，緣故是他們都相信常識與理性，並且注重產品品質——在這一點上他們均可以稱得上是執拗（這種執拗是否會阻礙兩人的溝通尚不可知）。初期，不少競爭對手採用代理商模式換取發展速度，用市場份額換取VC的投資，然而王興只做直營模式，因為直營模式可以控制團購的品質。張濤則通過訊息累積以及使用者黏性，戰勝了以前有阿里巴巴撐腰的口碑網。他一直強調說：「我尊敬當真做事的人，前兩年，行業裡有太多的討論融資、交易額、打廣告、請明星代言，這些是表面上的熱，太浮躁。現在行業沉著了不少，環境相對於變好，大家都在逐步地當真做事情了。」
有趣的是，這兩位創始人都在不同的場合承認，自己的創業過程都伴同著焦慮。CEO必需要有立足於現在，讀懂面前的形勢，卻對未來不可知的局面做出預判的能力——而他們所處的行業變化實在太大，競爭太激烈了。但無獨有偶，在合併前，王興以及張濤都在未來的發展中強調了「去團購化」以及「平台」的概念，他們都試圖「遺棄」團購概念將自己的企業進級到「本地日子」需求這個層面上去，抓住其中蘊含的巨大機遇。在合併前，美團以及群眾點評都在下一輪競爭上花費了大量精力佈局——他們都想成為消費者在現實日子中離不開的主流O2O平台。
彼得·德魯克曾經說過，勝利的併購必需樹立在雙方為併購所做的貢獻上。除去合併後帶來的市場份額以外，群眾點評擁有大量線下商家資料，美團帶來了精細化營運的工作模式。這樣兩個性格鮮亮的創始人，再加之暗地裡的騰訊與阿里，對于剛剛在9月高調宣佈在O2O上投入的百度來講，他們的面前將呈現一個強大的競爭對手。
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