作者：趙大偉（新商業智慧聯盟創始人 、以及君諮詢合夥人）
C2B模式有兩個層次，團購、預售屬於淺層的C2B，僅僅是聚合了消費者需求然後集中釋放，而沒有重構供應鏈。還有一種深層的C2B模式，不僅聚合了消費者需求，還依據消費者個性化的需求完成為了供應鏈重構，讓使用者介入到產品的研發以及設計環節。
C2B，即消費者對企業。通過C2B模式預售，不僅美食、服裝、傢具、家電可以定製，甚至遊覽、裝修也均可以。C2B是電子商務未來發展的一個方向，通過預售可以聚合大量定單，優勢是大規模定製讓成本趨於合理，特徵是能知足個性化需求。
阿里集團現任ceo張勇認為：真正C2B是真正地應用消費者需求的聚合，能夠扭轉整個供給模式，效力發生晉陞。這樣的變化，是未來C2B的核心，才是電子商務方向，最終才能給企業帶來新的效益。
以消費者為中心的C2B模式，將成為未來商業模式的主要代表。
有人把C2B模式稱「網際網路化的精益出產」模式 ，不無道理。精益出產，衍生於豐田出產模式，是通過系統結構、人員群組織、運行模式以及市場供求等方面的變革，使出產系統能很快適運用戶需求不斷變化，並能使出產過程中一切無用、過剩的東西被精簡，最終達到各方效力最優一種出產管理模式。與傳統的大出產模式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
C2B模式可以通過網際網路匯聚個性化的小眾需求，前端實現「定製化」；然後後端採納靈敏的精益出產模式，實現多品種、小批量的工業化出產。
像小米手機同樣，一旦前端「預付+定製」環節完成，供應鏈將被重群組，為了最大限度最高效地為使用者創造價值，企業就再也不完整依據成本、而是依據客戶最大價值在全世界追求供應鏈群組合，突破所謂的「中國製造」。
在網際網路普及以前的一切商業模式，都樹立在「企業-使用者」垂直的關系之上，而（挪動）網際網路扭轉了企業以及使用者之間的關系，由垂直變為水平，企業與使用者之間是平等的合作關系，共同構築一種商業生態，使用者需求真正意義上的成為了出產型企業的上游鏈條。從這個意義上講，網際網路帶來的不僅是一種技術，更是一種商業革命。工業時代，企業爭奪各種資源以實現對使用者時間以及空間的壟斷，譬如用廣告盤踞電視節目，用門店盤踞消費場所。而網際網路時代，使用者再也不單向被動地接受企業訊息的傳佈，而是通過與別人互動來行使消費者主權。
在網際網路普及以前，任何企業都很難真正知足海量消費者的個性化需求，只有到了網際網路時代，「以消費者為中心」的C2B模式才有了大規模實現的可能性。
案例一：再說小米
小米的勝利就是C2B改造手機行業的一個案例，雷軍常說的「網際網路思惟」也可以說就是C2B商業邏輯的應用。
小米手機的預售模式中，使用者只需要先預交手機全款，不需要參加搶購，30天之後小米官網就會發貨。這樣，既可以提前一步獲得貨款，又可以最大化降低庫存，甚至還能通過控制預售規模做飢餓行銷。而在個性化定製上，小米最先讓粉絲通過網際網路充沛介入到對未來產品功能的投票中來。
「小米模式」 通過海量有價值的大資料做動態分析，互動、調研、預售、團購、定製、選配做到全產業鏈的精準控制，包下出產線，應用大資料指示設計出產。讓潛在使用者通過網際網路簡單做選取題的個性化，在肅清貨存、節省資源方面效果優良。
此外小米還通過C2B的手腕創造了品牌效應，提高自身議價能力，坐擁無數顧客，把控供應鏈。
儘管與高通等公司磨擦不斷，但這些說明小米應用C2B帶來的優勢，在高通、英偉達、聯發科等公司中間長袖善舞，借力打力。
案例二：傳奇女裝淘品牌七格格
淘品牌七格格是一家網路原創服裝品牌。擁有一支「15位年青設計師+1位專職搭配師」的團隊，規定每個月起碼推出100個～150個新款，保證店舖內貨品不少於500款。它有上萬名忠誠FANS以及不少QQ群。每一次要上新款的時候，七格格首先會將新款設計圖上傳到店舖上，讓網友們對新款投票評選，並在QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進行修改，然後上傳到網站，反覆幾個回合後再出產、上架。這種流程完整推翻了大牌設計師引領時尚潮流的傳統模式，消費者開始真正抉擇款式、時尚的走向。
最主要的是，消費者享受這種模式。它甚至推翻咱們對品牌傳統認知。盡人皆知，品牌是工業化時代的產物，傳佈需要時間累積以及積澱，需要不斷向消費者進行傳佈，但C2B模式完整不同樣，雙向溝通的模式大幅度晉陞了品牌價值的累積速度，從默默無聞到淘寶女裝銷售第4名，七格格僅僅用了半年多的時間。
案例三：海爾冰箱「我的冰箱我設計」
海爾定製冰箱的勝利運作也左證了網際網路思惟在滲入並改造著傳統製造業。海爾集團率先推出「我的冰箱我設計」，不到1個月，就收到100多萬台的定製冰箱定單。目前，海爾冰箱有一半以上是按照各地商場的請求專門定製的。這恰是得益於海爾用網際網路思惟來整合的全世界研發資源平台，使得整個項目的研發時間縮短了一半以上。在該平台上，海爾只需要將研發需求發佈出來，就會有不少科研資源找上門來。使用者提出各自的個性化需求，海爾能夠第一時間將這些需求得以實現，這對于強調量化出產的傳統製造業來講是一個推翻性的創舉。
海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏曾對此興奮的表示：「現在全世界都是我的資源，世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部」。
案例四：海爾「海立方」
海立方是海爾公司的立異產品孵化平台。在海立方，使用者可以與立異產品團隊進行互動，一塊兒設計扭轉日子的立異產品。這裡不僅提供孵化基金，還有製造資源，銷售渠道，海爾公司會整合項目發起者，提供者，分銷商，使用者的資源，為產業中各個環節上的群體提供溝通交流，資源互通的平台。這有點相似於一個產品界的」立異工場「，是一個孵化器，人們可以憑藉自己的創意拿到海爾的購買款，海爾可以通過購買到的好創意，出產出更好的產品，賺回更多的錢。
海爾張瑞敏一直強調「互動使用者」，將分三個階段與使用者進行線上互動：一是創造網際網路社區或者平台，讓使用者「自願來互動」；二是使用者之間實現「自動互動」；三是海爾從互動中尋找「自我增值」的機會。
海立方結合了眾籌以及預售的模式，通過海爾已有資源來培育內定以及外部更有競爭力的產品線，完整扭轉了原有傳統的產品研發模式，而是應用資源支撐，打造一個開放的產品立異平台，與使用者互動，讓使用者真正介入到海爾的產品立異中來。
趙大偉點評：深層次c2b模式，會解構掉傳統市場
由此可見，在需求愈來愈繁雜的市場環境下，傳統企業必需做好扭轉傳統的出產、銷售模式的籌備。
並與使用者進行溝通，理解80、90後的語言，給他們一個平台自我展示。讓他們介入整個商品的產銷過程並平等地進行溝通，激發他們的創造力，分享購物體驗並影響更多的消費群體。
90後目前儘管尚未成為最具購買力的人群，然而他們的日子模式已經對國內的傳統行業發生了不小的影響。畢竟，在不久的將來，90後將成為主力的消費群體。
作者：趙大偉（新商業智慧聯盟創始人 、以及君諮詢合夥人）
C2B模式有兩個層次，團購、預售屬於淺層的C2B，僅僅是聚合了消費者需求然後集中釋放，而沒有重構供應鏈。還有一種深層的C2B模式，不僅聚合了消費者需求，還依據消費者個性化的需求完成為了供應鏈重構，讓使用者介入到產品的研發以及設計環節。
C2B，即消費者對企業。通過C2B模式預售，不僅美食、服裝、傢具、家電可以定製，甚至遊覽、裝修也均可以。C2B是電子商務未來發展的一個方向，通過預售可以聚合大量定單，優勢是大規模定製讓成本趨於合理，特徵是能知足個性化需求。
阿里集團現任ceo張勇認為：真正C2B是真正地應用消費者需求的聚合，能夠扭轉整個供給模式，效力發生晉陞。這樣的變化，是未來C2B的核心，才是電子商務方向，最終才能給企業帶來新的效益。
以消費者為中心的C2B模式，將成為未來商業模式的主要代表。
有人把C2B模式稱「網際網路化的精益出產」模式 ，不無道理。精益出產，衍生於豐田出產模式，是通過系統結構、人員群組織、運行模式以及市場供求等方面的變革，使出產系統能很快適運用戶需求不斷變化，並能使出產過程中一切無用、過剩的東西被精簡，最終達到各方效力最優一種出產管理模式。與傳統的大出產模式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。
C2B模式可以通過網際網路匯聚個性化的小眾需求，前端實現「定製化」；然後後端採納靈敏的精益出產模式，實現多品種、小批量的工業化出產。
像小米手機同樣，一旦前端「預付+定製」環節完成，供應鏈將被重群組，為了最大限度最高效地為使用者創造價值，企業就再也不完整依據成本、而是依據客戶最大價值在全世界追求供應鏈群組合，突破所謂的「中國製造」。
在網際網路普及以前的一切商業模式，都樹立在「企業-使用者」垂直的關系之上，而（挪動）網際網路扭轉了企業以及使用者之間的關系，由垂直變為水平，企業與使用者之間是平等的合作關系，共同構築一種商業生態，使用者需求真正意義上的成為了出產型企業的上游鏈條。從這個意義上講，網際網路帶來的不僅是一種技術，更是一種商業革命。工業時代，企業爭奪各種資源以實現對使用者時間以及空間的壟斷，譬如用廣告盤踞電視節目，用門店盤踞消費場所。而網際網路時代，使用者再也不單向被動地接受企業訊息的傳佈，而是通過與別人互動來行使消費者主權。
在網際網路普及以前，任何企業都很難真正知足海量消費者的個性化需求，只有到了網際網路時代，「以消費者為中心」的C2B模式才有了大規模實現的可能性。
案例一：再說小米
小米的勝利就是C2B改造手機行業的一個案例，雷軍常說的「網際網路思惟」也可以說就是C2B商業邏輯的應用。
小米手機的預售模式中，使用者只需要先預交手機全款，不需要參加搶購，30天之後小米官網就會發貨。這樣，既可以提前一步獲得貨款，又可以最大化降低庫存，甚至還能通過控制預售規模做飢餓行銷。而在個性化定製上，小米最先讓粉絲通過網際網路充沛介入到對未來產品功能的投票中來。
「小米模式」 通過海量有價值的大資料做動態分析，互動、調研、預售、團購、定製、選配做到全產業鏈的精準控制，包下出產線，應用大資料指示設計出產。讓潛在使用者通過網際網路簡單做選取題的個性化，在肅清貨存、節省資源方面效果優良。
此外小米還通過C2B的手腕創造了品牌效應，提高自身議價能力，坐擁無數顧客，把控供應鏈。
儘管與高通等公司磨擦不斷，但這些說明小米應用C2B帶來的優勢，在高通、英偉達、聯發科等公司中間長袖善舞，借力打力。
案例二：傳奇女裝淘品牌七格格
淘品牌七格格是一家網路原創服裝品牌。擁有一支「15位年青設計師+1位專職搭配師」的團隊，規定每個月起碼推出100個～150個新款，保證店舖內貨品不少於500款。它有上萬名忠誠FANS以及不少QQ群。每一次要上新款的時候，七格格首先會將新款設計圖上傳到店舖上，讓網友們對新款投票評選，並在QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進行修改，然後上傳到網站，反覆幾個回合後再出產、上架。這種流程完整推翻了大牌設計師引領時尚潮流的傳統模式，消費者開始真正抉擇款式、時尚的走向。
最主要的是，消費者享受這種模式。它甚至推翻咱們對品牌傳統認知。盡人皆知，品牌是工業化時代的產物，傳佈需要時間累積以及積澱，需要不斷向消費者進行傳佈，但C2B模式完整不同樣，雙向溝通的模式大幅度晉陞了品牌價值的累積速度，從默默無聞到淘寶女裝銷售第4名，七格格僅僅用了半年多的時間。
案例三：海爾冰箱「我的冰箱我設計」
海爾定製冰箱的勝利運作也左證了網際網路思惟在滲入並改造著傳統製造業。海爾集團率先推出「我的冰箱我設計」，不到1個月，就收到100多萬台的定製冰箱定單。目前，海爾冰箱有一半以上是按照各地商場的請求專門定製的。這恰是得益於海爾用網際網路思惟來整合的全世界研發資源平台，使得整個項目的研發時間縮短了一半以上。在該平台上，海爾只需要將研發需求發佈出來，就會有不少科研資源找上門來。使用者提出各自的個性化需求，海爾能夠第一時間將這些需求得以實現，這對于強調量化出產的傳統製造業來講是一個推翻性的創舉。
海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏曾對此興奮的表示：「現在全世界都是我的資源，世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部」。
案例四：海爾「海立方」
海立方是海爾公司的立異產品孵化平台。在海立方，使用者可以與立異產品團隊進行互動，一塊兒設計扭轉日子的立異產品。這裡不僅提供孵化基金，還有製造資源，銷售渠道，海爾公司會整合項目發起者，提供者，分銷商，使用者的資源，為產業中各個環節上的群體提供溝通交流，資源互通的平台。這有點相似於一個產品界的」立異工場「，是一個孵化器，人們可以憑藉自己的創意拿到海爾的購買款，海爾可以通過購買到的好創意，出產出更好的產品，賺回更多的錢。
海爾張瑞敏一直強調「互動使用者」，將分三個階段與使用者進行線上互動：一是創造網際網路社區或者平台，讓使用者「自願來互動」；二是使用者之間實現「自動互動」；三是海爾從互動中尋找「自我增值」的機會。
海立方結合了眾籌以及預售的模式，通過海爾已有資源來培育內定以及外部更有競爭力的產品線，完整扭轉了原有傳統的產品研發模式，而是應用資源支撐，打造一個開放的產品立異平台，與使用者互動，讓使用者真正介入到海爾的產品立異中來。
趙大偉點評：深層次c2b模式，會解構掉傳統市場
由此可見，在需求愈來愈繁雜的市場環境下，傳統企業必需做好扭轉傳統的出產、銷售模式的籌備。
並與使用者進行溝通，理解80、90後的語言，給他們一個平台自我展示。讓他們介入整個商品的產銷過程並平等地進行溝通，激發他們的創造力，分享購物體驗並影響更多的消費群體。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
90後目前儘管尚未成為最具購買力的人群，然而他們的日子模式已經對國內的傳統行業發生了不小的影響。畢竟，在不久的將來，90後將成為主力的消費群體。
留言列表
