李想十六年的創業分享：做正確的事，不做容易的事－兩岸微商網路創業平台

本文節選自李想的長微博，為李想以及經緯投資溝通交流的記錄，歡迎大家關注李想的新浪微博。李想，汽車之家網站創始人，前任汽車之家總裁。李想是80後的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網站，2000年註冊泡泡網並開始運營，僅憑藉著自己對於IT產品的一腔熱愛以及滾雪球式的資本累積，高國中歷的李想讓泡泡網在中國網際網路行業中標新立異。 2005年，李想率領團隊從IT產品向汽車業擴張，建立汽車之家網站。目前，汽車之家現已成長為全世界走訪量最大的汽車網站，2012年底，汽車之家實現了月度籠蓋使用者8000萬。2015年7月李想卸任總裁，繼續擔任董事股東。

創業必定要找到能成「NO.1」的領功能變數

2004年的時候，我以及合夥人磋商要選取新領功能變數，趁著泡泡網還有利潤幹點新事兒。

做新領功能變數的第一主要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，然而必需在這個領功能變數能做到第一，因為常年做老三是個很痛苦的事，什麼都扭轉不了。因為你去客戶那裡，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些前提，所以你必需給，咱們沒得磋商，客戶說什麼，咱們就答應什麼，很被動。所以咱們要找一個成為第一的領功能變數。

當時篩選了三個領功能變數，一個遊覽，一個房地產，還有一個汽車。

1、分析自己長於什麼，能不能幹成

先看的房地產，泡泡網當時有大概100多人。那時做的最佳的是搜房、焦點，當時最佳的房地產網站。咱們去鑽研搜房，發現它勝利的緣故是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分佈在全國，後來咱們想想，這個事做不成，因為咱們總共才100多人，讓咱們去管理一個全國分佈在那末多城市千人的規模，這不是咱們長於的。這是第一個拋卻掉了。

第二個看遊覽，遊覽當時做的最佳的是攜程，那時候尚無人會拿著手機APP下單，那時候攜程做的至多的事，是在各個機場發一張卡，撥打電話訂機票酒店。走訪網站也都是拿著電話，沒有人直接在網站上下單。我去鑽研攜程，當時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，咱們做這麼大的呼叫中心根本不可能，所以把遊覽這件事拋卻掉了。

2、對於手很差，即便是後來者也有機會

最後看了汽車，當時一看汽車太好了，簡直為咱們量身訂作。為何，第一，汽車是標準化的產品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是同樣的，這跟咱們做的IT產品很相似。汽車的品類很簡單，當時的汽車種類比現在少的多，汽車的繁雜度遠遠小於當時手機品類的繁雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業裡的人怎麼樣。我當年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到無法再懶的境地。IT網站有競爭，汽車網站沒有，所有的人就是發發廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對於手太弱了，比IT網站的對於手們弱的太多。

3、看準時機，抓住賣方市場向買方市場改變的過程

再看第三個是否好的時機，因為咱們尤其在乎時機是否好的，因為泡泡網錯失了時機。咱們發現汽車是一個尤其好的時機，為何？因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場很相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從出產出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨意一個4S店開了之後，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有處所放，雅閣的優惠3萬元￥起。

當時認為任何一個市場的暴發，都是從賣方市場向買方市場改變的過程，這是暴發的本色。當時誰是市場第一，跟三年之後誰是市場的第一，沒有任何關系。

把握使用者的要素，需乞降頻率，以及信任感

反思第一次創業時候，我是一個超級技術專家，對於硬體技術瞭如指掌。然而後來發現，無論多麼懂這些技術，若果沒有抓住使用者訴求，自誇的專業、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以咱們做的第一個轉變，必需以消費者、以市場為導向，咱們再懂技術，也把技術扔到一邊去，這是做的第一個扭轉。

除了了選取一個好的領功能變數，還有一個主要的是以使用者以及市場為導向。做汽車之家開始基本沒招什麼人，找了一個合夥人、兩個技術，就把網站做出來了，有一個人寫論壇，一個人寫產品庫，一個人寫發佈系統。用了三個月，春節之後，這個網站的底子就做出來了，那個時候總共4個人。

開始有網站出來的時候，咱們也會去跟身旁的朋友聊一聊，說咱們要做一個汽車網站，給咱們提點建議。朋友兩類觀點，一類觀點是，你們是做IT網站的，搞什麼汽車網站呀，沒錢（因為當時汽車網融了上千萬美金）沒資源沒人脈，說你們。泡泡網的利潤，就別瞎糟踏了。

還有一些朋友對於咱們對比熟一些，看咱們以前也是從零幹起來的。他們給咱們的建議，說咱們最佳去現有的汽車網站，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。

然而這兩個建議咱們都沒聽，第一個已走上這條路了，就不會再退了。第二個，當時所有的媒體、所有的網站，這些從業人員都不是咱們想要的，因為沒有任何人斟酌使用者的需求。若果扭轉他們，這個難度遠弘遠於咱們培育新人。所以春節過後招了一批大學生進來，從零開始寫咱們想要的東西，是最容易的。

最開始到咱們到處簽轉載協定，把各個網站的內容轉載過來，保證網站有一個基本資料庫的結構。同時咱們開始幹了第一件事情，做使用者喜歡看的產品庫。

為何做產品庫，當時除了了做產品庫，什麼都做不了，因為咱們不認識任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業人士，也沒有汽車方面的人脈。咱們也嘗試給汽車的公關公司打電話，想要一些測試車，想參加流動。咱們打過去，人家一般問咱們是做什麼的，咱們說咱們是汽車之家。對於方說你們是汽車之友嗎？我說不是汽車之友，是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說咱們是汽車之家，一個新的網站，還沒說完對於方基本就掛掉電話了。咱們思考使用者的需求，當時所有的汽車網站，沒有幾個網站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什麼感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。

使用者看車也但願儘可能接近什物的照片，當時PS很過分，能PS一個18寸的輪轂出來，結果你買到發現是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。當時咱們看到使用者的一個訴求就是，我要看到真正的圖片，所以咱們當時乾的第一件事情，每人（總共也沒幾個人）一個數位相機，去4S店裡，對於著這些車拍照片。

因為多年的網際網路從業經驗，咱們一上來規劃了很嚴謹的資料庫結構，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習氣分類，按照外形、內飾、座椅，還有其他每一個細節，咱們定義到圖片每一個細節的角度都固定。一個車所有的角度，從哪一個角度拍的，都是固定的。這為後來做圖片對照、資料庫分析，提供了很大的說明。

開始做汽車網站的那年有上百個汽車網站，2005年用了不到一年的時間，咱們的走訪量就進入到汽車網站前五名，當時沒有任何推廣費用。

後來，咱們用了我高中時候用的那招，在更新頻率想辦法。咱們發現所有的汽車網站週六、週日都不更新。咱們就週六、週日做兩部份內容，時效性對比強的放在週六更新，一部份定時發佈，週日更新。這樣週六、週日都有更新，那時候走訪量嘩嘩漲，屬於白送流量。因為任何的消費者週六日都需要看車，那時候真的沒有什麼東西可看，一個網站一篇文章巴不得看十遍。

咱們做這個之後發現仍然是不夠，為何，那時候天天早上上班的時候，開啟舊檔電腦都會看網站，你看網站跟前一天的內容同樣，多麼傷心。當時做第二個設定，天天下晝額外更新一批內容，放在次日的早上8點更新。所有人在早上開啟舊檔網站的時候，依然只有一個網站是更新的，就是汽車之家。

後來又做了第三個改良，到晚上走訪高峰期的時候增添更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，仍然是沒有人更新，後來咱們又做了晚上8點更新。咱們用了更新這麼一招，不到半年的時間，咱們的走訪量進到前三名，當時仍然是一點推廣費都沒有做。當時咱們前面還剩兩家汽車網站。

到今天為止，全年365天堅持週六週日、重大節假日、早晨、晚上有更新的網站，更新的內容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的使用者到這裡都曉得更新多少個，不要讓他猜，你對於這個東西一直堅持做，他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來，就咱們一家，到今天為止沒有第二家能那麼幹。別的網站時常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎麼樣怎麼樣了。這說明咱們的走訪量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商以及汽車代理公司的資源，汽車廠商發佈會、試駕會，均可以介入了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請，那是咱們最興奮的，2006年中的時候，這時咱們幹了第三件主要的事了。在咱們參加試駕會以前，所有的汽車網站在參加完汽車廠商的試駕會之後，文章的發佈時間一般是一周之後，這根本不是網際網路公司，簡直太骯髒了，難以置信。

咱們打算扭轉現狀，把一幫人叫來，第一次怎麼做？三天更新，還有的同志說，咱們咬咬牙，乾脆次日更新。咱們當時做了艱難的抉擇：第一，必需當天更新。第二，所有的圖片、所有的文字整個原創，廠商的一張圖片以及一個文字都不許用。基本上那天為止，試駕會收場後出去玩的時候，有一個網站的編纂回到酒店裡，去更新去了。這件事咱們一堅持也堅持了九年，到現在為止依然是這樣的。

後來咱們變為了整個汽車網站以及汽車媒體的公敵，因為你不少時候搶他們的利益，在商業上並不太當回事，然而你讓他們活的沒那末舒服，就開始恨咱們了。中間也遭遇到很多抵制，甚至用公關的模式限制咱們提前搶先發文章。咱們發現最聰慧最優良的廠商就沒有介入抵制咱們，時常一個月前就把試駕車給咱們。別人發上市價格的時候，咱們的測試文章就出來了，聰慧的廠商都是這樣。到2006年底，用這三個模式，讓咱們的流量變為了汽車垂直網站的第一位。

商業模式的樹立，圈地—產品—運營—商業

2007年開始，咱們變為一個企業。再日後就開始商業，咱們的商業邏輯其實從最開始做的時候，就已贏了門戶，所之後來超過他們都是水到渠成的事情。

咱們怎麼看商業，就是網際網路的流量問題，咱們很早就定義了，作為一個網際網路平台，本身的商業模式跟商業地產是一模同樣的。

商業地產的邏輯，拿萬達舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產品，他的產品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段幹什麼，我要開始運營，所以有了物業、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段，萬達要商業化、變現，它的變現模式是什麼樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然後我發現酒店以及影院還不錯，然而出租都不好租，所以他選取了自營，這是萬達總體的變現模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個最標準的商業地產的邏輯。

咱們當時認為到了網際網路層面，商業本色沒有發生變化，然而土地的持有模式發生了變化。那是當時的認識，對比膚淺，然而那幾年足夠用。

咱們再來看網際網路是一個什麼樣的邏輯，網際網路開始是沒有土地的，我先有產品，咱們有了產品庫，資訊、論壇。咱們有編纂，有產品運營，有一堆人，跟萬達的第三個階段很相似，運營團隊。第三件事情，咱們才有了土地。分為兩種模式，一種是運營有了自己的流量，另一方面，咱們當時最先買網址，主要因為秦致是265的，所以咱們當時很廉價的把所有的網址都買過來，以及其他網站相比是質的差別，把所有的都超過了。咱們一部份流量是自營的，另一部份是買的，跟去買土地是一個道理。

咱們認為最主要的環節是第三個環節，網際網路土地的取得。咱們發現網際網路的土地，跟現實中的土地價值的衡量模式一模同樣。有兩個指標形成土地的價值，使用者數量乘以使用者的消費能力。譬如舉一個例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口，人流量差不多，然而長安街上的地價可能貴三倍，因為咱們確鑿相信，在這個地鐵口出來的人的消費能力，比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資咱們，驚奇地發現咱們的流量居然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理，我說咱們的價值確定比豆瓣高得多，為何，因為咱們的流量差不多，然而來咱們這的都是買車的，去豆瓣聽音樂看書的，商業價值發生巨大差別。若果放到今天，每一個使用者10倍的差別，所以咱們就應該比它貴10倍，這跟現實中的土地一模同樣。

而且現實中的土地很難形成壟斷，網際網路會泛起一家到兩家把土地壟斷了，後來的人想買土地買不著。這是為何後來不少汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商，一年十輛賣不出去，沒有土地，以及現實中不同樣，網際網路一點土地都沒有。所以到了第三個環節，才開始有了土地。

第四個環節是商業化，咱們當時廣告賣的也很好，固定的廣告費，跟公寓、酒店同樣，第二年沒開始，就賣光了。咱們發現有大量的使用者購買車的流量，這跟商場很相似，所以咱們應該去全國鋪分站，去把這些流量租給4S店，因為它跟在上面開個4S店同樣。它在上面開一個店，一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車，太划算。

所以咱們本身自己叫經銷商的模式，跟萬達商舖出租模式其實相同。咱們那時候還有不少流量，做酒店、做影院還不合適，因為那時候電商尚無起來。咱們嘗試了把流量做電商，自營，都不太順利。

現在順利了，大家現在從網上買個車不是問題，本身咱們電商模式，還有C2C的二手車模式，更像萬達裡面的影院，還有酒店，採用了自營的模式。這是咱們完整的一個商業模式。

有了這麼一套商業邏輯，咱們去廠商那裡講這套商業邏輯的時候，給廠商再消化成他熟識的行銷漏斗模型，從使用者關注，到使用者喜歡你的車，到使用者購買你的車，到最後都有資料模型。

有了這個商業邏輯，汽車品牌很容易接受咱們的模式，無非是給你配置多少收入比例。4S店一旦投了，投入產出比過高了，一個月只付幾千塊錢，平均能賣十幾輛車，咱們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式，廣告模式加經銷商的模式，加起來收入大概是30多億，去年大概是20多億。這是我講的商業的這一塊。

再日後，到現在為止咱們又遇到新問題，其實咱們本身的出租模式，現在這一塊是咱們最大的收入，不是汽車廠商的廣告。咱們團隊其實很清晰地分為三個大團隊，一個團隊是到處去取得土地。一個是把咱們的流量極致商業化。還有一個新的團隊，那天我跟你講了新商業模式，咱們要相符未來的全新商業模式。