上一期，書單君分享了《蘋果只能仰望，谷歌可以模仿》
今天，咱們來聊聊如何維繫強大的創業團隊。
本期分享人蔡聰是中國最先的有限合夥制專業投資機構——分享投資的副總裁，在創業以及投資過程中，目睹過不少失敗，內含他自己，今天，他要分享失敗的教訓。
蔡聰說，若果你以及與你志同道合的創業合夥人都是屌絲，除了了思考方向、激情、能力、時間外，僅有剛夠維持日子的積蓄，那末這篇文章就是為你們而寫。恭喜你，你可能因為瀏覽了此文提高了23%的勝利率。
若果你公司已是不差錢的土豪（形成健康的現金流或是獲取大筆融資），恭喜你，你可以省下瀏覽這篇文章的時間。
最近，我把我興辦的網際網路公司的控股權以遠低於自己預期價格出售了，收場了我第一次失敗的創業。
創業是一個集團運動，我徹底理解初創企業最主要就是組建一個有強大執行力的團隊。記得當初創業時我信念滿滿，期權、股權激勵更是我再精曉無非的事情了。然而，結果我沒有等到需要用到期權、股權對於員工激勵的時候，我已徹底潰敗了。
其實失敗在一開始就已註定，不是商業模式不相符邏輯、不是行業不行、不是競爭太激烈，而是最初的股權支配就抉擇我的團隊以及公司走不遠。
團隊失敗是創業的三大殺手之一
創業早期，我以及我的其他兩名合夥人共同出資成立公司，我佔34%，其他兩人分別是33%，33%。大家原本抉擇一塊兒創業，結果兩位合夥人都是兼職，一直沒到位，成為了缺位持股人或是可以稱為「free riders」。
剛開始覺得不應斤斤計較，但不公平的配置慢慢消磨了我的積極進取性，我感覺我自己仍然是在為別人打工而且是領著打了折的薪水。後來我協商買了他們的股權，公司也因而失去了基本的技術支撐。所幸的是沒有影響到我以及兩位合夥人的友情。
很快我找了一位做技術的新合夥人加入，可能因為迫切需要技術支撐，我犯了同一個嚴重的過錯：過早的把股權送出去。合作沒多久我給新合夥人贈送了15%的股權。
隨後證明，這是一個徹底不能勝任而且邏輯思惟很差的人。公司發展早期股權一文不值，這股權對於他一點激勵都沒有，更糟糕糕的是我還要付給他遠比他提供的價值高的薪水！最後我不得不解僱他，當要回購他的股權時，他竟然還獅子大啟齒！
兩次糟糕糕的股權配置直接致使我第一次創業的失敗。VC資料公司CB Insights 統計了 101 個失敗新創公司自己填寫的 「 驗屍講演 」後，得出了 20 個創業失敗最常見的緣故。其中盈利模式的過錯設計，產品無實質需求（42%），現金流的管理不善（29%），團隊問題（23%），是創業失敗的三大殺手。
對於創業合夥人來講，如何配置利益是很尷尬但不得不面對於的難題。人與人的合作關系是微妙而懦弱的，創業合夥人關系維護不好，利益配置不公，是初創企業的最常見殺手之一。
初創團隊的股權配置機制應該是動態的
創業就像在烘焙一個大蛋糕，過早切蛋糕，過晚切蛋糕都吃不到又大又好的蛋糕。切錯蛋糕致使失敗，我自己親自閱歷過，也聽過身旁無數的創業小伙伴向我訴說過。
從那之後，我就一直在思考這個問題：若果我再次創業，究竟怎麼樣的股權配置機制才能讓幾個不甘平庸、志同道合的創業合夥人的鬥志、激情、信任得以維繫？
靜態的股權配置機制中，利益配置格局一成不變，無法適應初創團隊面臨的快速變化的繁雜環境。
當一個idea被提出來，一輪Brain Storm後，大家都腦子發燒，雄心勃勃，要推翻這個，要推翻那個，一塊兒幹一番大事業。然而，每一個人的資源、能力、決心都不同樣，思考方向也可能慢慢發生變化，有人願意加入，有人想打退堂鼓……
要適應這變化的環境，初創團隊的股權配置與激勵機制必需是動態的。哈佛大學教授諾瓦瑟曼在其著作 The Founder's Dilemmas（《創始人的困境》）談到糟糕糕的靜態的股權配置帶來的風險，也強調了動態配置的主要性。
「分享投資」主要投資初期項目，咱們天天都收到來自全國各地的創業者發來的商業計劃書，約見咱們感興致的團隊，遺憾的是，至今為止我從未見過一個團隊應用「動態」的模式來配置股權。
投資這樣的初創團隊，投資經理基本沒有評估那23%的失敗率，也無法評估。有個別投資經理更是介入進去組團隊的工作，給的也仍然是靜態的解決專案。這樣做法無疑是把那23%的失敗率提高更高的水平。
怎麼樣才算好的初創團隊股權配置機制？
公平、公平、公平
不患寡而患不公，公平的對於待所有相信你的人，無論是發起合夥人仍然是後來加入的合夥人，仍然是已離去的合夥人，讓其得其所應得。
可進可退
讓有能力的人隨時可進，讓想撤退的人隨時可退，讓不合適人隨能夠下崗，樹立一個開放的團隊。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。
體現各個要素的價值以及主要性
不僅僅是錢，還有時間、專利技術、人脈……屌絲創業團隊往往是十八般武藝樣樣俱全，就是木有錢。體現量化各個要素的價值才能激勵成員為公司帶來更多資源，越是稀缺以及主要的資源給他越高的權重。
體現階段性的成果
公司達到一個里程碑後，創業的風險有所減少，合夥人前期所冒的風險要體現出來，股權獎勵到位。
設有回購機制
能解決缺位持股人的問題（持有股權但不介入公司運營管理的人），投資者並不願意看到公司有太多的缺位持股人。
擁有可動作性，不能過於繁雜
契約化，合法化
不會引起無須要的費用（例如公證費、稅金）。
循著這個指示思維，我瀏覽了大量書籍以及文章，但願能尋找有實戰指示意義的案例。然而大多數文章不是只是進行理論上的探討，就是只合用於一些已上了軌道的公司。鮮有專門為初創公司設計的，尤為是缺乏資金的屌絲創業團隊。直到最近我看到這本由Mike Moyer寫的電子書《切蛋糕——創業公司如何確立動態股權配置機制》。
這題目一下吸引住我，「動態」 恰是我想要的。書的作者大部份生涯都在創業，這書是經由屢次失敗創業總結出來的可貴實踐經驗。
這本書我很快就讀完，作為一個財務專業的投資者以及有實戰經驗的創業者，我很容易理解以及掌握其動態配置的核心思維。在他的基礎上我結合中國的創業環境，工商法律軌制提出一套致力於公平公正配置股權的規則供泛博的創業者參考。
創業合夥人基金
「創業合夥人基金」並非一個法律上的實體，它其實是一套樹立在信任的基礎上共同創業同享成果的契約以及規則，是有法律效勞的「合作協定」。
依據協定規則動態的記錄合夥人貢獻，確定配置公司的股權的比例，確定配置比例比起當即配置那一文不值的公司股權更為有意義。
用「創業合夥人基金」執行徑態股權配置前要確定下列幾個主要問題：
❶ 指定一個合夥人領導
合夥人領導負責管理創業合夥人基金，記錄貢獻，計算比例，主持股權配置，提議吸收新合夥人以及清理不合適的合夥人。他也是公司整個股權的持有者，直到配置股權的那一刻。
創業早期，我建議如無需註冊公司就盡可能不要註冊，註冊一家公司會增添不少管理成本。但不少情況下，例如註冊功能變數名、申請專利、簽訂合約等需要用到公司實體，都迫不得已要註冊一家公司。這公司註冊下來，先不往裡面注資，實際上價值接近於零，就讓合夥人領導名義上暫時持著其股權吧。
❷ 追蹤各合夥人貢獻的相對於價值
每個合夥人的每一項付出都有其價值。團隊必需以前就協商好如何評估各種要素的「實際價值」以及「理論價值」並且始終如一的踐行它。
「實際價值」可以理解為該要素的市場價，而「理論價值」是經由對於「實際價值」進行調整後，真正用於計算股權配置比例的主要依據。
團隊可以依據實際情況制訂以及調整自己的理論價值的調整原則，只要一視同仁，公平就能。
舉一些理論價值計算法子供大家參考：
合夥人工作時間
斟酌合夥人失去的機會成本，原來同類工作的薪資水平，市場薪資水平，大家一塊兒商定每一個合夥人應得的薪金水平。
以該水平的2倍作為每日薪資的理論價值。可以每週統計一次工作時間，精確到半日。
若果該合夥人從公司領取了部份薪水，那末需要扣除了已領取的薪水後 X 2。為何要2倍計算？因為創業企業開消最大的往往就是薪資，激勵大家都只拿維持基本日子所需的薪資。
為何要精確到半日？創業最大的益處就是自由，能靈便的支配自己作息時間，而不必定像打工仔同樣週一到週五，朝九晚六。主意work hard，play hard。工作的時候講究高效飽以及，累了效力低時或暫時無事可幹，主動請假開開心心去玩，輕鬆一下，不計入理論價值便是公平。更主要是確保計創業合夥人基金的工作時間都有實實在在的價值。
合夥人投入現金
資金是創業企業最缺乏的要素，承當的風險很高，任何一個創業合夥人投入資金都應該按照4倍算入理論價值；若果合夥人又領取薪資，但有投入現金，則領取薪資的部份按照2倍，多投入的現金才按照4倍。
公司盡可能不要保留閑置的現金，剛剛夠花就好。這樣一來，合夥人只能投入剛剛夠花的現金或是行將會花完的現金，只有這樣的現金才能按照4倍作價。多出的部份退回給合夥人。
支付費用（例如購買裝置，支付薪資）時，由合夥人即時支付，是一個不錯的模式，付完馬上作為其投入的現金計算理論價值。按需投入現金，公司就是零閑置現金。
缺位合夥人投入現金
缺位合夥人指不介入經營管理只出資的創業合夥人。把這些夢想贊助者視為創業合夥人，讓他們也瞭解你們未來用什麼規則答謝他們的貢獻，公平的對於待他們，可讓這個機制擁有起始的對於外融資能力。
「3F眾籌」（3F指Families，Friends，」Fools「）模式投入的現金，我建議按2倍計算計入理論價值。
你或許會問為何區別合夥人以及缺位合夥人投入的現金？因為二者冒的風險是不同樣的，而且未來配置股權時過多的缺位持股人，對於公司的發展以及後續融資有不利的影響。（注意：這之中不內含那些土豪「天使投資人」。那遵循另一套遊戲規則，此處略。）
物質及裝置
若果是使得個人辦公更為便利的裝置，如紙筆、個人電腦、手機等，不要算如，這是不創業也需要購買的；若果是公司運營所需的特定物質以及裝置，合夥人特意購買的視同投入現金；合夥人原先就有的，按照市價或是轉售價直接計入。
人脈資源
只斟酌為企業帶來實實在在價值的人脈資源，若果是對於銷售有用，算一個提成金額2倍作價；若談成一筆投資，直接算一個中間人提成2倍作價。
創業前的知識產權等其他因素
團隊協商一個價格吧。但不要鋪張時間去討論「Idea」、「點子」怎麼作價，這些沒有團隊一文不值。
❸ 階段性配置實質股權
達到階段性的成果，團隊就應該依據每一個合夥人的理論價值的貢獻計算出股權配置比例，賦與階段性實質的股權以及吸收新創業合夥人。
到了「切蛋糕」的時候了！若沒有「創業合夥人基金」的話，這是一個最尷尬的時候。總有人會覺得吃虧，即便勉強接受，滿腹牢騷的合夥人必定會動搖團隊信任的基礎，戰鬥力也就降低。
配置股權有多種法子，篇幅有限我只例舉一種法子：
ABC公司有三個創業合夥人：張三、李四、陳五。經由半年的經營，產品已開發完成，內定測試大家都很滿意，驗證了原來大家的產品設計是有可行性的，產品開發的風險大大減少。
然而創業到這裡只是獲得一個小小的成果，離創業勝利還十分遙遠。大家都覺得下一階段應該引入更多的合夥人，尤為是懂得行銷的合夥人。
然而新加入的合夥人面臨的風險已有所減少，若果與三個老合夥人用同樣的規則累積理論價值的話，對於前期合夥人是不公平的。
於是三個創業合夥人，用「股權分割」的法子來體現他們所冒的風險。他們按照三人的理論價值計算了股權配置：
三人去做了工商變更，三人認繳金額修改為6萬，3萬，1萬。章程商定無須當即實繳。從這之後，三位的合夥人正式轉為公司的股東，三人名義上佔有公司100%的股權。
第一階段的股權配置後，團隊認為，公司目前只完成為了1/10的目的，他們抉擇新加入的合夥人與三位老合夥人，將從新計算以及累積理論價值，而這理論價值抉擇配置90%的股權。
也就是說，團隊把公司10%的股權分割出來給了這三位最先期的合夥人。而90%的股權按照什麼比例配置依然不決，這對于老合夥人以及新加入的合夥人仍有很好的激勵作用。
等待獲得第二個階段性成果，再從新計算一下，然後就曉得做工商變更時應該為哪些合夥人增添認繳金額。（盡可能做成增資，而不是轉讓老股，免得帶來稅收的麻煩。）
第三階段、第四階段的階段性配置以此類推，直到公司把絕大多數的股權都分割完，合夥人基金即可以功成身退，接上的是核心員工的股權/期權激勵計劃。
❹ 創業合夥人結束機制
有人進來，也就有人因為各種各樣的緣故結束或被結束。公平對於待結束的合夥人，與公平對於待繼續奮鬥的合夥人同樣主要。好的「創業合夥人基金」必需有「結束機制」 「回購機制」以及「回購後保障機制」。
依據合夥人結束的緣故，制訂不同的對於待模式，下列供參考：
合夥人主動辭職
將其理論價值調整為按如實際價值（不乘以倍數的價值）保留創業合夥人基金份額，並且團隊有按照該價格回購該份額的權力。
回購後一年為維護期，即若一年內公司進行IPO或是出售，該合夥人有權力獲取IPO或是出售的對於應收益。該合夥人須遵循2年競業阻止規定。
因不能勝任、無法與團隊合作而被解僱
同上，但該合夥人無須遵循競業阻止。解僱合夥人也可商定一個決策機制，例如理論價值份額2/3贊成。
因公司戰略調整而被解僱
與上一項的獨一區別是按照其理論價值保留創業合夥人基金份額或回購其份額，而不是實際價值。
因不可抗客觀的因素致使離任
例如患重大疾病、逝世、家庭重大變故、公司搬遷，同上上一項，但有競業阻止。
❺ 創業失敗後的清理機制
奉告你一個很殘暴的事實，即便團隊不出問題，創業也有可能失敗。這時公司就得變賣資產，償還債務，現金按照比例先償還現金入股的合夥人（等量償還現金，然而不削減他們持有理論價值基金份額），償還後有餘的按照理論價值配置給合夥人。
若失敗，只要待遇公平，曾經經一同奮鬥的合夥人某天會再走到一塊兒捲土重來 ，捲土重來。
創業的樂趣在於一個團隊為了夢想共同奮鬥的過程。創業早期，人以及錢都很主要，有錢沒人必定不行，而有人沒錢在現在風險投資發達的社會可以行。巧用公平動態股權配置機制可以說明公司組建最強戰鬥力的團隊，把人以及錢的效力施展得淋漓盡致。這無疑將會大大提高你勝利的幾率，讓你更易獲取投資者的青睞。
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本期分享人蔡聰是中國最先的有限合夥制專業投資機構——分享投資的副總裁，在創業以及投資過程中，目睹過不少失敗，內含他自己，今天，他要分享失敗的教訓。
蔡聰說，若果你以及與你志同道合的創業合夥人都是屌絲，除了了思考方向、激情、能力、時間外，僅有剛夠維持日子的積蓄，那末這篇文章就是為你們而寫。恭喜你，你可能因為瀏覽了此文提高了23%的勝利率。
若果你公司已是不差錢的土豪（形成健康的現金流或是獲取大筆融資），恭喜你，你可以省下瀏覽這篇文章的時間。
最近，我把我興辦的網際網路公司的控股權以遠低於自己預期價格出售了，收場了我第一次失敗的創業。
創業是一個集團運動，我徹底理解初創企業最主要就是組建一個有強大執行力的團隊。記得當初創業時我信念滿滿，期權、股權激勵更是我再精曉無非的事情了。然而，結果我沒有等到需要用到期權、股權對於員工激勵的時候，我已徹底潰敗了。
其實失敗在一開始就已註定，不是商業模式不相符邏輯、不是行業不行、不是競爭太激烈，而是最初的股權支配就抉擇我的團隊以及公司走不遠。
團隊失敗是創業的三大殺手之一
創業早期，我以及我的其他兩名合夥人共同出資成立公司，我佔34%，其他兩人分別是33%，33%。大家原本抉擇一塊兒創業，結果兩位合夥人都是兼職，一直沒到位，成為了缺位持股人或是可以稱為「free riders」。
剛開始覺得不應斤斤計較，但不公平的配置慢慢消磨了我的積極進取性，我感覺我自己仍然是在為別人打工而且是領著打了折的薪水。後來我協商買了他們的股權，公司也因而失去了基本的技術支撐。所幸的是沒有影響到我以及兩位合夥人的友情。
很快我找了一位做技術的新合夥人加入，可能因為迫切需要技術支撐，我犯了同一個嚴重的過錯：過早的把股權送出去。合作沒多久我給新合夥人贈送了15%的股權。
隨後證明，這是一個徹底不能勝任而且邏輯思惟很差的人。公司發展早期股權一文不值，這股權對於他一點激勵都沒有，更糟糕糕的是我還要付給他遠比他提供的價值高的薪水！最後我不得不解僱他，當要回購他的股權時，他竟然還獅子大啟齒！
兩次糟糕糕的股權配置直接致使我第一次創業的失敗。VC資料公司CB Insights 統計了 101 個失敗新創公司自己填寫的 「 驗屍講演 」後，得出了 20 個創業失敗最常見的緣故。其中盈利模式的過錯設計，產品無實質需求（42%），現金流的管理不善（29%），團隊問題（23%），是創業失敗的三大殺手。
對於創業合夥人來講，如何配置利益是很尷尬但不得不面對於的難題。人與人的合作關系是微妙而懦弱的，創業合夥人關系維護不好，利益配置不公，是初創企業的最常見殺手之一。
初創團隊的股權配置機制應該是動態的
創業就像在烘焙一個大蛋糕，過早切蛋糕，過晚切蛋糕都吃不到又大又好的蛋糕。切錯蛋糕致使失敗，我自己親自閱歷過，也聽過身旁無數的創業小伙伴向我訴說過。
從那之後，我就一直在思考這個問題：若果我再次創業，究竟怎麼樣的股權配置機制才能讓幾個不甘平庸、志同道合的創業合夥人的鬥志、激情、信任得以維繫？
靜態的股權配置機制中，利益配置格局一成不變，無法適應初創團隊面臨的快速變化的繁雜環境。
當一個idea被提出來，一輪Brain Storm後，大家都腦子發燒，雄心勃勃，要推翻這個，要推翻那個，一塊兒幹一番大事業。然而，每一個人的資源、能力、決心都不同樣，思考方向也可能慢慢發生變化，有人願意加入，有人想打退堂鼓……
要適應這變化的環境，初創團隊的股權配置與激勵機制必需是動態的。哈佛大學教授諾瓦瑟曼在其著作 The Founder's Dilemmas（《創始人的困境》）談到糟糕糕的靜態的股權配置帶來的風險，也強調了動態配置的主要性。
「分享投資」主要投資初期項目，咱們天天都收到來自全國各地的創業者發來的商業計劃書，約見咱們感興致的團隊，遺憾的是，至今為止我從未見過一個團隊應用「動態」的模式來配置股權。
投資這樣的初創團隊，投資經理基本沒有評估那23%的失敗率，也無法評估。有個別投資經理更是介入進去組團隊的工作，給的也仍然是靜態的解決專案。這樣做法無疑是把那23%的失敗率提高更高的水平。
怎麼樣才算好的初創團隊股權配置機制？
公平、公平、公平
不患寡而患不公，公平的對於待所有相信你的人，無論是發起合夥人仍然是後來加入的合夥人，仍然是已離去的合夥人，讓其得其所應得。
可進可退
讓有能力的人隨時可進，讓想撤退的人隨時可退，讓不合適人隨能夠下崗，樹立一個開放的團隊。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。
體現各個要素的價值以及主要性
不僅僅是錢，還有時間、專利技術、人脈……屌絲創業團隊往往是十八般武藝樣樣俱全，就是木有錢。體現量化各個要素的價值才能激勵成員為公司帶來更多資源，越是稀缺以及主要的資源給他越高的權重。
體現階段性的成果
公司達到一個里程碑後，創業的風險有所減少，合夥人前期所冒的風險要體現出來，股權獎勵到位。
設有回購機制
能解決缺位持股人的問題（持有股權但不介入公司運營管理的人），投資者並不願意看到公司有太多的缺位持股人。
擁有可動作性，不能過於繁雜
契約化，合法化
不會引起無須要的費用（例如公證費、稅金）。
循著這個指示思維，我瀏覽了大量書籍以及文章，但願能尋找有實戰指示意義的案例。然而大多數文章不是只是進行理論上的探討，就是只合用於一些已上了軌道的公司。鮮有專門為初創公司設計的，尤為是缺乏資金的屌絲創業團隊。直到最近我看到這本由Mike Moyer寫的電子書《切蛋糕——創業公司如何確立動態股權配置機制》。
這題目一下吸引住我，「動態」 恰是我想要的。書的作者大部份生涯都在創業，這書是經由屢次失敗創業總結出來的可貴實踐經驗。
這本書我很快就讀完，作為一個財務專業的投資者以及有實戰經驗的創業者，我很容易理解以及掌握其動態配置的核心思維。在他的基礎上我結合中國的創業環境，工商法律軌制提出一套致力於公平公正配置股權的規則供泛博的創業者參考。
創業合夥人基金
「創業合夥人基金」並非一個法律上的實體，它其實是一套樹立在信任的基礎上共同創業同享成果的契約以及規則，是有法律效勞的「合作協定」。
依據協定規則動態的記錄合夥人貢獻，確定配置公司的股權的比例，確定配置比例比起當即配置那一文不值的公司股權更為有意義。
用「創業合夥人基金」執行徑態股權配置前要確定下列幾個主要問題：
❶ 指定一個合夥人領導
合夥人領導負責管理創業合夥人基金，記錄貢獻，計算比例，主持股權配置，提議吸收新合夥人以及清理不合適的合夥人。他也是公司整個股權的持有者，直到配置股權的那一刻。
創業早期，我建議如無需註冊公司就盡可能不要註冊，註冊一家公司會增添不少管理成本。但不少情況下，例如註冊功能變數名、申請專利、簽訂合約等需要用到公司實體，都迫不得已要註冊一家公司。這公司註冊下來，先不往裡面注資，實際上價值接近於零，就讓合夥人領導名義上暫時持著其股權吧。
❷ 追蹤各合夥人貢獻的相對於價值
每個合夥人的每一項付出都有其價值。團隊必需以前就協商好如何評估各種要素的「實際價值」以及「理論價值」並且始終如一的踐行它。
「實際價值」可以理解為該要素的市場價，而「理論價值」是經由對於「實際價值」進行調整後，真正用於計算股權配置比例的主要依據。
團隊可以依據實際情況制訂以及調整自己的理論價值的調整原則，只要一視同仁，公平就能。
舉一些理論價值計算法子供大家參考：
合夥人工作時間
斟酌合夥人失去的機會成本，原來同類工作的薪資水平，市場薪資水平，大家一塊兒商定每一個合夥人應得的薪金水平。
以該水平的2倍作為每日薪資的理論價值。可以每週統計一次工作時間，精確到半日。
若果該合夥人從公司領取了部份薪水，那末需要扣除了已領取的薪水後 X 2。為何要2倍計算？因為創業企業開消最大的往往就是薪資，激勵大家都只拿維持基本日子所需的薪資。
為何要精確到半日？創業最大的益處就是自由，能靈便的支配自己作息時間，而不必定像打工仔同樣週一到週五，朝九晚六。主意work hard，play hard。工作的時候講究高效飽以及，累了效力低時或暫時無事可幹，主動請假開開心心去玩，輕鬆一下，不計入理論價值便是公平。更主要是確保計創業合夥人基金的工作時間都有實實在在的價值。
合夥人投入現金
資金是創業企業最缺乏的要素，承當的風險很高，任何一個創業合夥人投入資金都應該按照4倍算入理論價值；若果合夥人又領取薪資，但有投入現金，則領取薪資的部份按照2倍，多投入的現金才按照4倍。
公司盡可能不要保留閑置的現金，剛剛夠花就好。這樣一來，合夥人只能投入剛剛夠花的現金或是行將會花完的現金，只有這樣的現金才能按照4倍作價。多出的部份退回給合夥人。
支付費用（例如購買裝置，支付薪資）時，由合夥人即時支付，是一個不錯的模式，付完馬上作為其投入的現金計算理論價值。按需投入現金，公司就是零閑置現金。
缺位合夥人投入現金
缺位合夥人指不介入經營管理只出資的創業合夥人。把這些夢想贊助者視為創業合夥人，讓他們也瞭解你們未來用什麼規則答謝他們的貢獻，公平的對於待他們，可讓這個機制擁有起始的對於外融資能力。
「3F眾籌」（3F指Families，Friends，」Fools「）模式投入的現金，我建議按2倍計算計入理論價值。
你或許會問為何區別合夥人以及缺位合夥人投入的現金？因為二者冒的風險是不同樣的，而且未來配置股權時過多的缺位持股人，對於公司的發展以及後續融資有不利的影響。（注意：這之中不內含那些土豪「天使投資人」。那遵循另一套遊戲規則，此處略。）
物質及裝置
若果是使得個人辦公更為便利的裝置，如紙筆、個人電腦、手機等，不要算如，這是不創業也需要購買的；若果是公司運營所需的特定物質以及裝置，合夥人特意購買的視同投入現金；合夥人原先就有的，按照市價或是轉售價直接計入。
人脈資源
只斟酌為企業帶來實實在在價值的人脈資源，若果是對於銷售有用，算一個提成金額2倍作價；若談成一筆投資，直接算一個中間人提成2倍作價。
創業前的知識產權等其他因素
團隊協商一個價格吧。但不要鋪張時間去討論「Idea」、「點子」怎麼作價，這些沒有團隊一文不值。
❸ 階段性配置實質股權
達到階段性的成果，團隊就應該依據每一個合夥人的理論價值的貢獻計算出股權配置比例，賦與階段性實質的股權以及吸收新創業合夥人。
到了「切蛋糕」的時候了！若沒有「創業合夥人基金」的話，這是一個最尷尬的時候。總有人會覺得吃虧，即便勉強接受，滿腹牢騷的合夥人必定會動搖團隊信任的基礎，戰鬥力也就降低。
配置股權有多種法子，篇幅有限我只例舉一種法子：
ABC公司有三個創業合夥人：張三、李四、陳五。經由半年的經營，產品已開發完成，內定測試大家都很滿意，驗證了原來大家的產品設計是有可行性的，產品開發的風險大大減少。
然而創業到這裡只是獲得一個小小的成果，離創業勝利還十分遙遠。大家都覺得下一階段應該引入更多的合夥人，尤為是懂得行銷的合夥人。
然而新加入的合夥人面臨的風險已有所減少，若果與三個老合夥人用同樣的規則累積理論價值的話，對於前期合夥人是不公平的。
於是三個創業合夥人，用「股權分割」的法子來體現他們所冒的風險。他們按照三人的理論價值計算了股權配置：
三人去做了工商變更，三人認繳金額修改為6萬，3萬，1萬。章程商定無須當即實繳。從這之後，三位的合夥人正式轉為公司的股東，三人名義上佔有公司100%的股權。
第一階段的股權配置後，團隊認為，公司目前只完成為了1/10的目的，他們抉擇新加入的合夥人與三位老合夥人，將從新計算以及累積理論價值，而這理論價值抉擇配置90%的股權。
也就是說，團隊把公司10%的股權分割出來給了這三位最先期的合夥人。而90%的股權按照什麼比例配置依然不決，這對于老合夥人以及新加入的合夥人仍有很好的激勵作用。
等待獲得第二個階段性成果，再從新計算一下，然後就曉得做工商變更時應該為哪些合夥人增添認繳金額。（盡可能做成增資，而不是轉讓老股，免得帶來稅收的麻煩。）
第三階段、第四階段的階段性配置以此類推，直到公司把絕大多數的股權都分割完，合夥人基金即可以功成身退，接上的是核心員工的股權/期權激勵計劃。
❹ 創業合夥人結束機制
有人進來，也就有人因為各種各樣的緣故結束或被結束。公平對於待結束的合夥人，與公平對於待繼續奮鬥的合夥人同樣主要。好的「創業合夥人基金」必需有「結束機制」 「回購機制」以及「回購後保障機制」。
依據合夥人結束的緣故，制訂不同的對於待模式，下列供參考：
合夥人主動辭職
將其理論價值調整為按如實際價值（不乘以倍數的價值）保留創業合夥人基金份額，並且團隊有按照該價格回購該份額的權力。
回購後一年為維護期，即若一年內公司進行IPO或是出售，該合夥人有權力獲取IPO或是出售的對於應收益。該合夥人須遵循2年競業阻止規定。
因不能勝任、無法與團隊合作而被解僱
同上，但該合夥人無須遵循競業阻止。解僱合夥人也可商定一個決策機制，例如理論價值份額2/3贊成。
因公司戰略調整而被解僱
與上一項的獨一區別是按照其理論價值保留創業合夥人基金份額或回購其份額，而不是實際價值。
因不可抗客觀的因素致使離任
例如患重大疾病、逝世、家庭重大變故、公司搬遷，同上上一項，但有競業阻止。
❺ 創業失敗後的清理機制
奉告你一個很殘暴的事實，即便團隊不出問題，創業也有可能失敗。這時公司就得變賣資產，償還債務，現金按照比例先償還現金入股的合夥人（等量償還現金，然而不削減他們持有理論價值基金份額），償還後有餘的按照理論價值配置給合夥人。
若失敗，只要待遇公平，曾經經一同奮鬥的合夥人某天會再走到一塊兒捲土重來 ，捲土重來。
創業的樂趣在於一個團隊為了夢想共同奮鬥的過程。創業早期，人以及錢都很主要，有錢沒人必定不行，而有人沒錢在現在風險投資發達的社會可以行。巧用公平動態股權配置機制可以說明公司組建最強戰鬥力的團隊，把人以及錢的效力施展得淋漓盡致。這無疑將會大大提高你勝利的幾率，讓你更易獲取投資者的青睞。
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