而本文，鮑率‧埃裡斯曼與 36 氪聊了聊馬雲的作風、阿里巴巴的價值觀、18 個聯合創始人、阿里的一些主要高管等話題。
波 特‧埃裡斯曼是阿里巴巴最先加入的美國員工之一，曾經任阿里巴巴國際及阿里巴巴集團的副總裁，主要負責公司的國際網路運營、國際 PR、市場行銷等事務。阿里巴巴從創業公司發展成為一家獨角獸大公司時，鮑率堪稱親歷者。他以及馬雲以及創始團隊閱歷了網際網路泡沫、SARS 危機、淘寶大戰 eBay、阿里國際在港上市等重大事件。在 2008年，鮑率離開了阿里。他曾經拍攝紀錄片《揚子江的大鱷》，展示了阿里從 0 到 1 直到成為獨角獸的創業歷程。而最近，他的新書《阿里傳》在中國出版。
目前，鮑率從事的工作是電子商務諮詢，在非洲奈及利亞、亞洲的印度、南美洲等複製阿里巴巴的勝利之處。
Q：阿里 18 個創始人的模式，與矽谷一家公司二、三個創始人的經典合夥模式很不同，你對於阿里這種創始人模式看法如何？
A：在 矽谷，他們也在談論馬雲的模式。馬雲曾經是個英語老師，他有不少瘋狂的思考方向，他過去時常以及一個班的學生呆在一塊兒，所以當他有 17 或 18 個聯合創始人時，他能把不少人聚在一塊兒，他們有很強的團隊成員。這並不易做，別人沒有 18 個聯合創始人。這是阿里獲得勝利很主要的一個因素。
馬 雲有這樣的稟賦，他不是任何方面的專家，但他有能把一個團隊聚到一塊兒做出造詣的才能，即便他們是普通人。這些人沒有尤其的背景，當然，CFO 蔡崇信有耶魯大學的背景。馬雲他長於組建團隊，讓普通人做出不平凡的事情。所以這樣多的聯合創始人對於阿里有效。這與美國或中國無關，馬雲在他一輩子中，總會 有人追隨他，他在以前做了不少項目：老師、翻譯社、中國黃頁等等。
不少老闆只是讓手下的人為老闆工作，馬雲很長於設定目的 讓團隊為這個目的努力。益處是，大家一塊兒吃苦，都有初期的創業精神。他們從湖畔花園起家，現在阿里也時常提起 「湖畔文化」。他們有許多艱難的時光，也共度了不少愉快的時光。他們就像紅軍 「老革命」 同樣，當團隊擴展後，這 18 個人中的每一個人都保留著 「湖畔文化」，繼續傳承。到現在，還有些創始人依然在領導這家公司。我加入後，阿里引入了不少專家，但他們並無湖畔文化，也沒在這家公司呆良久。當創始 人們第一次把權力交給專家們時，這家公司幾乎就完了，於是他們收回了權力。
壞處是，你不想這種情況發生——驟然老革命把所 有權力把住。新成員加入後不找他們的經理解決問題，而是去找這些創始人。所以，我看到馬雲讓所有的創始人退休。他們在公司裡被作為創始人尊敬，但他們也是 公司的一個僱員，有 18 個聯合創始人的公司的風險是讓新加入的人認為 「我不會有機會成為這家公司的領導者」。
創始團 隊的首要原則要一致，要一塊兒長期作戰奮鬥。18 個創始人這不是計劃出來的，而是後來自然發生的。馬雲是獨特的領導者，若果你是很強有力的領導者，這個會管用。不要直接複製這種模式，而是要適應你們的情 況。然而有一件事可以複製，也在書中寫到，在一開始全員持股，或把期權給他們是個好主意。
Q：關於馬雲的資料不少，而公司其他高管的資料很少，請問你如何看待譬如蔡崇信、關明生、彭蕾這些阿里高管對於公司的貢獻，若果沒有這些人，會如何？
A：馬雲的勝利在於樹立了一個好團隊。馬雲有很大的願景、遠見。他不喜歡細節，這裡面需要有個平衡。咱們與雅虎交易時，他不會去詳細瞭解合同的所有細節，那是蔡崇信要做的。
有 時我向蔡崇信彙報，有時我向馬雲彙報。馬雲會奉告我 「你要行徑快一點，你可以犯錯，然而不得不作為，趕緊行徑。」 蔡崇信老是奉告我 「鮑率，慢一點，這個東西千萬不能犯錯，必定要寫對於了再出去。」 他們放在一塊兒就能平衡彼此。每個好的領導者都會看自己的優點以及缺陷，然後找一個與他互補的搭檔。
我有時就夾在中間。譬如當我籌備一篇新聞稿時，馬雲會說 「為何這麼慢？快點。」 若果有一點小過錯，他會說咱們一塊兒修改它。而蔡崇信卻會說，「這是什麼東西，居然會有拼字過錯。」
在與雅虎交易的例子中，馬雲與蔡崇信達成共識一塊兒抉擇做這筆生意後，馬雲會想這個交易最主要的三個部份，蔡會斟酌其他整個，把它搞完。
蔡 崇信的職業生涯始於稅務律師，我沒遇到過比他更聰慧的人，他更長於細節，他可以在飛到美國的飛機上只睡 5 個小時，而花 12 小時去看各種細節。儘管他做過稅務律師、銀行家，但他有企業家精神，他與馬雲有共同語言。對于任何一個大家所敬仰的偉大的公司來講，都會看有一個高瞻遠矚 的人材，也會有一個很強大的能夠安定地負責運營、細務的人材。無論是在蘋果喬布斯的團隊，仍然是微軟、Google。
關明 生他更年長些，他給阿里帶來了 25年 的管理經驗。他加入時（擔任 COO）或許不太瞭解網際網路，然而他懂得怎麼樣讓一家公司從湖畔花園成長到 25000 名員工的規模，他帶來的是體系、系統（system）。不少企業家關注創業階段，在 2-3年 內把一家創業公司做起來，然而當他們擴展規模時公司就死掉了。阿里在第一次大規模擴張時幾乎死掉。第二次擴張，有了關明生以及管理體系、人力資源管理體系， 然後咱們就迅速發展了而且持續了湖畔文化，這是關明生的貢獻。
李琦，關明生之後是李琦，他擁有豐厚的 「街頭智慧」。他來自銷售團隊，管理銷售團隊要有街頭智慧，他很幽默，我也曾經向他彙報。有時他會覺得我 「說得好，但做得不好。」 所以他老是給我壓力，對於我說，「鮑率，無論怎麼樣，我是看結果的。」 他是阿里故事中很主要的一個角色。
彭蕾，他在阿里做過不少不同工作，譬如首席人力資源官、支付寶 CEO，我認為她有一個 「阿里心」，她有 「湖畔花園的心」。人們信任她，當馬雲有主要業務需要有一個他信任的人時，馬雲會選取彭蕾。
最 後，若果沒有蔡崇信，沒有關明生，阿里仍然是一家優良的公司，但可能不像現在這麼偉大。然而若果沒有馬雲，那末就不會有阿里。馬雲是獨一能把這些人會萃起 來組成團隊的那個人。馬雲之所以能吸引不少人，他是個理想主義者，他有理想，人們談論的都是他掙了多少錢，但他是用理想讓阿里扭轉了社會。若果你有目的， 並且有人格魅力，有時那就會很吸惹人。
Q：怎麼看待阿里的價值觀體系，阿里很正視價值觀的考查，價值觀在公司裡的作用？
A：關明生加入時，阿里還未盈利。我那時想該找位有領導力的人，能率領公司盈利的。但他來之後，卻去關注價值觀、使命、願景這些。對於我來講，這是空論。為何要花時間做這個？我在書裡也寫了，我徹底錯了，關明生是正確的。它很主要。
那 時，比起其他事情，咱們需要的是體系。若果你運營一家公司，找到頂級的銷售人員，他每個月帶來大量銷售額，若果銷售們因彼此競爭而不分享好點子，不與其別人 分享客戶資訊，他們都自己留著，那末他就會成為毒藥，其別人都會恨他，但他仍然是頂級銷售，這種情況下你會怎麼做？若果你有價值觀體系，一半績效表現，一 半價值觀，銷售額很主要，但銷售也是團隊工作。每週阿里的銷售都會一塊兒分享經驗，頂級銷售會奉告別人他們的法子中到底什麼管用，在阿里若果是頂級銷售但沒 有這樣的價值觀他也會被解僱。
另一個例子，我曾經經管理過一個 SEO 團隊。SEO 技巧可以為阿里系所有公司所學習。但若一個 SEO 專家依賴自己的技術但不樂於分享經驗，最後老是他自己走進來講我來做，那末我會奉告這個人 「我很高興你懂得 SEO 技術，能說明到公司，但你的 50%考查請求你要教給其他兄弟公司這些技巧。」 或許價值觀體系以及考查會有被認為是虛偽的風險，但阿里價值體系有 9 條核心價值觀，每條價值觀都分有 5 層很具體的衡量，若果你做到了這一點，加一分，做到另一點，再加一分。你不想要的考查是那種 「你想怎麼樣就怎麼樣」。
有 些情況會很糟糕，譬如老闆設定了糟糕糕的價值觀，你不認同的話，後面的結果會讓你憤怒。若果你設定錯了，那末也會做錯，若果不設定，公司也不會成長好。具體做 法，首先你要向公司分享這些價值觀，不要讓大家認為這是老闆定的，而應該是整個團隊定下的。你需要系統化，人們就不認為這是個人觀點，當然這需要大量溝 通。價值觀的考查不是說斷定你是一個好人仍然是壞人，而是說這個是咱們公司的價值觀，它需要你做什麼。
關明生帶來了體系，最 主要的是馬雲認為這個主要並且做了。開始時關明生牽頭，大家發展了這套體系。對于其他創業公司來講，你不是需要一個關明生，你需要優先通過你的領導力，把 諮詢參謀或是其別人引入進來，來說明你發展這套體系，你可以有諮詢參謀。但最主要的 HR 角色其實是你的經理等管理者們，HR 要保證有一套公平的價值觀貫穿全公司。
我沒有鑽研太多其他優良公司是怎麼做到的，然而它們都做了，咱們的思考方向是來自 GE。有兩種公司，一種公司是把這些印在馬克杯上，掛在牆上，他們的人坐在那，但沒有任何人在乎。第二種，譬如 Google，也有很不同於阿里的文化，他們會談論這些活生生的信條，你走進去就能感受到。當我第一次進雅虎，我感到也就還可以，雅虎在美國迷失了，一個 緣故是他們沒有堅持他們的立異文化，一些價值觀丟失了。
Q：阿里集團在市場推廣與 PR 上的投入與回報，遠超同時代大多數公司，那末阿里是在何時有對比清晰的策略與打法的？
A：首先，它取決於商業模式。阿里是把買家以及賣家彙集到一個市場。在這種商業模式中，技術倒不是最主要的，最主要的是要讓買家認為所有的賣家都在這，讓賣家也認為所有的買家也都在這，勢能最主要。
對於 百度，搜尋技術就很主要。對於阿里的戰略以及商業模式來講，行銷很主要。我加入阿里時，被任命為副總裁，負責國際市場的行銷。我的前任花了數百萬美元￥在電視、 雜誌上打廣告，我任職時看了一下，發現當咱們增添廣告投入時增長率就會上升，不加廣告時仍會增長，這是因為有口碑傳佈。在網際網路泡沫時代，我制訂了一個 「0 預算」 的計劃，主要依靠口碑來增長。也有一段時間阿里並不花錢做行銷。有趣的是我在鑽研中國的社區時發現，阿里是一個大社區，騰訊是一個大社區，騰訊就沒有花太 多的錢在外面打廣告。馬化騰不同於馬雲，馬化騰內向，但兩種模式都有效。
這裡面也有教訓。有時我會耽心在中國有的讀者讀了我的書，會想阿里與 eBay 打公關戰是獨一的成長模式，這其中的教訓是你不應該把目光總放在對於手身上，「大衛挑戰歌利亞時」 ，有時要想怎麼樣扭轉遊戲的打法。
馬 雲勝利，我認為是 eBay 採納了 MBA 的思惟模式，馬雲用的是金庸、功夫那一類戰略，對於手比咱們更強大，或許他們有一些優勢咱們可以去削弱。咱們可以看看蘋果在美國挑戰微軟，他們做法相似。但 最主要的是，那還不是咱們勝利的根本，淘寶是有好的產品能知足中國市場需求，我耽心有些企業家會過度關注爭鬥，而不是建一個好網站。咱們買下雅虎中國後， 也與百度打過，但咱們的搜尋產品並不好，咱們試了 eBay 相同的事情做行銷，但產品不好就不行。
（鮑率補充：馬雲似乎 從金庸的江湖裡學到的比 MBA 多。MBA 有不少相同的理論框架、工具，把同樣的資訊放到框架裡可能都容易患到同樣的戰略決策，這就是有 MBA 的風險。功夫不同樣，功夫有靈便性。譬如說咱們大家都曉得 eBay 怎麼樣運營，咱們按照咱們所瞭解的框架來分析，很容易預測 eBay 的行為會是什麼。若果中國人把功夫的靈便性、繁雜性以及 MBA 的框架性交融，就能施展 MBA 的優勢，也能在繁雜的情景下施展功夫的優勢。所以我在有一次以及 eBay 談判，那時咱們打得很激烈，我就警示他們，你可要小心，馬雲在跟你們過招時，他們會跟你們按中國下棋的法子來走，他必定會比你先出三招。
36 氪補充：在阿里挑戰 eBay 時，eBay 投入大量資金在中國市場做行銷，而阿里則通過公關 「口水戰」 來貼身 eBay，不知名的淘寶也獲取了大量關注。）
我 的書對於馬雲評價很積極進取，但他也有一個過錯。當他做搜尋時說過一句話，他說時我覺得咱們要輸了：「使用者分不清楚什麼是好的搜尋，什麼是不好的，都同樣，最關 鍵的是咱們的市場行銷。」 我那時鑽研過 Google，我說不，搜尋最主要的是技術，使用者是分不清楚，但可能會慢慢分清楚。那時他們犯了一個過錯，他們沒有聽專案師的。現在他們做阿里雲、做更技 術性的開發，我相信他們會更尊敬專案師的思考方向。
Q：阿里的工作閱歷，與馬雲共處的閱歷對於你有什麼扭轉？
A：我 從馬雲身上學到了不少關於商業或是日子的智慧，人們老是說你要有個夢想，在我加入前，這只是我想相信，我認為他們說的是對於。但當我加入阿里後，我相信他們 說的對於。2000年 的時候我第一次見到這個團隊的人的時候，我發現他們身上是有精氣神在，然而他們的眼睛裡同樣有一種真的氣質。他們沒有商業經驗，他們有夢想，殊不知道怎麼 去做。在阿里的閱歷徹底扭轉了我個人對于人的潛力的看法：人們是可以通過自我教育，自我轉型，從無邪的沒有商業經驗的、有夢想的人變為一個傑出的商業領 袖，這是對於我最大的教育。
原創文章，作者：周昶帆
微信公家號：網際網路創業圈 （ 微信公家號搜尋：cooboys ）：企業管理、職場、創業經驗 的最佳文章
而本文，鮑率‧埃裡斯曼與 36 氪聊了聊馬雲的作風、阿里巴巴的價值觀、18 個聯合創始人、阿里的一些主要高管等話題。
波 特‧埃裡斯曼是阿里巴巴最先加入的美國員工之一，曾經任阿里巴巴國際及阿里巴巴集團的副總裁，主要負責公司的國際網路運營、國際 PR、市場行銷等事務。阿里巴巴從創業公司發展成為一家獨角獸大公司時，鮑率堪稱親歷者。他以及馬雲以及創始團隊閱歷了網際網路泡沫、SARS 危機、淘寶大戰 eBay、阿里國際在港上市等重大事件。在 2008年，鮑率離開了阿里。他曾經拍攝紀錄片《揚子江的大鱷》，展示了阿里從 0 到 1 直到成為獨角獸的創業歷程。而最近，他的新書《阿里傳》在中國出版。
目前，鮑率從事的工作是電子商務諮詢，在非洲奈及利亞、亞洲的印度、南美洲等複製阿里巴巴的勝利之處。
Q：阿里 18 個創始人的模式，與矽谷一家公司二、三個創始人的經典合夥模式很不同，你對於阿里這種創始人模式看法如何？
A：在 矽谷，他們也在談論馬雲的模式。馬雲曾經是個英語老師，他有不少瘋狂的思考方向，他過去時常以及一個班的學生呆在一塊兒，所以當他有 17 或 18 個聯合創始人時，他能把不少人聚在一塊兒，他們有很強的團隊成員。這並不易做，別人沒有 18 個聯合創始人。這是阿里獲得勝利很主要的一個因素。
馬 雲有這樣的稟賦，他不是任何方面的專家，但他有能把一個團隊聚到一塊兒做出造詣的才能，即便他們是普通人。這些人沒有尤其的背景，當然，CFO 蔡崇信有耶魯大學的背景。馬雲他長於組建團隊，讓普通人做出不平凡的事情。所以這樣多的聯合創始人對於阿里有效。這與美國或中國無關，馬雲在他一輩子中，總會 有人追隨他，他在以前做了不少項目：老師、翻譯社、中國黃頁等等。
不少老闆只是讓手下的人為老闆工作，馬雲很長於設定目的 讓團隊為這個目的努力。益處是，大家一塊兒吃苦，都有初期的創業精神。他們從湖畔花園起家，現在阿里也時常提起 「湖畔文化」。他們有許多艱難的時光，也共度了不少愉快的時光。他們就像紅軍 「老革命」 同樣，當團隊擴展後，這 18 個人中的每一個人都保留著 「湖畔文化」，繼續傳承。到現在，還有些創始人依然在領導這家公司。我加入後，阿里引入了不少專家，但他們並無湖畔文化，也沒在這家公司呆良久。當創始 人們第一次把權力交給專家們時，這家公司幾乎就完了，於是他們收回了權力。
壞處是，你不想這種情況發生——驟然老革命把所 有權力把住。新成員加入後不找他們的經理解決問題，而是去找這些創始人。所以，我看到馬雲讓所有的創始人退休。他們在公司裡被作為創始人尊敬，但他們也是 公司的一個僱員，有 18 個聯合創始人的公司的風險是讓新加入的人認為 「我不會有機會成為這家公司的領導者」。
創始團 隊的首要原則要一致，要一塊兒長期作戰奮鬥。18 個創始人這不是計劃出來的，而是後來自然發生的。馬雲是獨特的領導者，若果你是很強有力的領導者，這個會管用。不要直接複製這種模式，而是要適應你們的情 況。然而有一件事可以複製，也在書中寫到，在一開始全員持股，或把期權給他們是個好主意。
Q：關於馬雲的資料不少，而公司其他高管的資料很少，請問你如何看待譬如蔡崇信、關明生、彭蕾這些阿里高管對於公司的貢獻，若果沒有這些人，會如何？
A：馬雲的勝利在於樹立了一個好團隊。馬雲有很大的願景、遠見。他不喜歡細節，這裡面需要有個平衡。咱們與雅虎交易時，他不會去詳細瞭解合同的所有細節，那是蔡崇信要做的。
有 時我向蔡崇信彙報，有時我向馬雲彙報。馬雲會奉告我 「你要行徑快一點，你可以犯錯，然而不得不作為，趕緊行徑。」 蔡崇信老是奉告我 「鮑率，慢一點，這個東西千萬不能犯錯，必定要寫對於了再出去。」 他們放在一塊兒就能平衡彼此。每個好的領導者都會看自己的優點以及缺陷，然後找一個與他互補的搭檔。
我有時就夾在中間。譬如當我籌備一篇新聞稿時，馬雲會說 「為何這麼慢？快點。」 若果有一點小過錯，他會說咱們一塊兒修改它。而蔡崇信卻會說，「這是什麼東西，居然會有拼字過錯。」
在與雅虎交易的例子中，馬雲與蔡崇信達成共識一塊兒抉擇做這筆生意後，馬雲會想這個交易最主要的三個部份，蔡會斟酌其他整個，把它搞完。
蔡 崇信的職業生涯始於稅務律師，我沒遇到過比他更聰慧的人，他更長於細節，他可以在飛到美國的飛機上只睡 5 個小時，而花 12 小時去看各種細節。儘管他做過稅務律師、銀行家，但他有企業家精神，他與馬雲有共同語言。對于任何一個大家所敬仰的偉大的公司來講，都會看有一個高瞻遠矚 的人材，也會有一個很強大的能夠安定地負責運營、細務的人材。無論是在蘋果喬布斯的團隊，仍然是微軟、Google。
關明 生他更年長些，他給阿里帶來了 25年 的管理經驗。他加入時（擔任 COO）或許不太瞭解網際網路，然而他懂得怎麼樣讓一家公司從湖畔花園成長到 25000 名員工的規模，他帶來的是體系、系統（system）。不少企業家關注創業階段，在 2-3年 內把一家創業公司做起來，然而當他們擴展規模時公司就死掉了。阿里在第一次大規模擴張時幾乎死掉。第二次擴張，有了關明生以及管理體系、人力資源管理體系， 然後咱們就迅速發展了而且持續了湖畔文化，這是關明生的貢獻。
李琦，關明生之後是李琦，他擁有豐厚的 「街頭智慧」。他來自銷售團隊，管理銷售團隊要有街頭智慧，他很幽默，我也曾經向他彙報。有時他會覺得我 「說得好，但做得不好。」 所以他老是給我壓力，對於我說，「鮑率，無論怎麼樣，我是看結果的。」 他是阿里故事中很主要的一個角色。
彭蕾，他在阿里做過不少不同工作，譬如首席人力資源官、支付寶 CEO，我認為她有一個 「阿里心」，她有 「湖畔花園的心」。人們信任她，當馬雲有主要業務需要有一個他信任的人時，馬雲會選取彭蕾。
最 後，若果沒有蔡崇信，沒有關明生，阿里仍然是一家優良的公司，但可能不像現在這麼偉大。然而若果沒有馬雲，那末就不會有阿里。馬雲是獨一能把這些人會萃起 來組成團隊的那個人。馬雲之所以能吸引不少人，他是個理想主義者，他有理想，人們談論的都是他掙了多少錢，但他是用理想讓阿里扭轉了社會。若果你有目的， 並且有人格魅力，有時那就會很吸惹人。
Q：怎麼看待阿里的價值觀體系，阿里很正視價值觀的考查，價值觀在公司裡的作用？
A：關明生加入時，阿里還未盈利。我那時想該找位有領導力的人，能率領公司盈利的。但他來之後，卻去關注價值觀、使命、願景這些。對於我來講，這是空論。為何要花時間做這個？我在書裡也寫了，我徹底錯了，關明生是正確的。它很主要。
那 時，比起其他事情，咱們需要的是體系。若果你運營一家公司，找到頂級的銷售人員，他每個月帶來大量銷售額，若果銷售們因彼此競爭而不分享好點子，不與其別人 分享客戶資訊，他們都自己留著，那末他就會成為毒藥，其別人都會恨他，但他仍然是頂級銷售，這種情況下你會怎麼做？若果你有價值觀體系，一半績效表現，一 半價值觀，銷售額很主要，但銷售也是團隊工作。每週阿里的銷售都會一塊兒分享經驗，頂級銷售會奉告別人他們的法子中到底什麼管用，在阿里若果是頂級銷售但沒 有這樣的價值觀他也會被解僱。
另一個例子，我曾經經管理過一個 SEO 團隊。SEO 技巧可以為阿里系所有公司所學習。但若一個 SEO 專家依賴自己的技術但不樂於分享經驗，最後老是他自己走進來講我來做，那末我會奉告這個人 「我很高興你懂得 SEO 技術，能說明到公司，但你的 50%考查請求你要教給其他兄弟公司這些技巧。」 或許價值觀體系以及考查會有被認為是虛偽的風險，但阿里價值體系有 9 條核心價值觀，每條價值觀都分有 5 層很具體的衡量，若果你做到了這一點，加一分，做到另一點，再加一分。你不想要的考查是那種 「你想怎麼樣就怎麼樣」。
有 些情況會很糟糕，譬如老闆設定了糟糕糕的價值觀，你不認同的話，後面的結果會讓你憤怒。若果你設定錯了，那末也會做錯，若果不設定，公司也不會成長好。具體做 法，首先你要向公司分享這些價值觀，不要讓大家認為這是老闆定的，而應該是整個團隊定下的。你需要系統化，人們就不認為這是個人觀點，當然這需要大量溝 通。價值觀的考查不是說斷定你是一個好人仍然是壞人，而是說這個是咱們公司的價值觀，它需要你做什麼。
關明生帶來了體系，最 主要的是馬雲認為這個主要並且做了。開始時關明生牽頭，大家發展了這套體系。對于其他創業公司來講，你不是需要一個關明生，你需要優先通過你的領導力，把 諮詢參謀或是其別人引入進來，來說明你發展這套體系，你可以有諮詢參謀。但最主要的 HR 角色其實是你的經理等管理者們，HR 要保證有一套公平的價值觀貫穿全公司。
我沒有鑽研太多其他優良公司是怎麼做到的，然而它們都做了，咱們的思考方向是來自 GE。有兩種公司，一種公司是把這些印在馬克杯上，掛在牆上，他們的人坐在那，但沒有任何人在乎。第二種，譬如 Google，也有很不同於阿里的文化，他們會談論這些活生生的信條，你走進去就能感受到。當我第一次進雅虎，我感到也就還可以，雅虎在美國迷失了，一個 緣故是他們沒有堅持他們的立異文化，一些價值觀丟失了。
Q：阿里集團在市場推廣與 PR 上的投入與回報，遠超同時代大多數公司，那末阿里是在何時有對比清晰的策略與打法的？
A：首先，它取決於商業模式。阿里是把買家以及賣家彙集到一個市場。在這種商業模式中，技術倒不是最主要的，最主要的是要讓買家認為所有的賣家都在這，讓賣家也認為所有的買家也都在這，勢能最主要。
對於 百度，搜尋技術就很主要。對於阿里的戰略以及商業模式來講，行銷很主要。我加入阿里時，被任命為副總裁，負責國際市場的行銷。我的前任花了數百萬美元￥在電視、 雜誌上打廣告，我任職時看了一下，發現當咱們增添廣告投入時增長率就會上升，不加廣告時仍會增長，這是因為有口碑傳佈。在網際網路泡沫時代，我制訂了一個 「0 預算」 的計劃，主要依靠口碑來增長。也有一段時間阿里並不花錢做行銷。有趣的是我在鑽研中國的社區時發現，阿里是一個大社區，騰訊是一個大社區，騰訊就沒有花太 多的錢在外面打廣告。馬化騰不同於馬雲，馬化騰內向，但兩種模式都有效。
這裡面也有教訓。有時我會耽心在中國有的讀者讀了我的書，會想阿里與 eBay 打公關戰是獨一的成長模式，這其中的教訓是你不應該把目光總放在對於手身上，「大衛挑戰歌利亞時」 ，有時要想怎麼樣扭轉遊戲的打法。
馬 雲勝利，我認為是 eBay 採納了 MBA 的思惟模式，馬雲用的是金庸、功夫那一類戰略，對於手比咱們更強大，或許他們有一些優勢咱們可以去削弱。咱們可以看看蘋果在美國挑戰微軟，他們做法相似。但 最主要的是，那還不是咱們勝利的根本，淘寶是有好的產品能知足中國市場需求，我耽心有些企業家會過度關注爭鬥，而不是建一個好網站。咱們買下雅虎中國後， 也與百度打過，但咱們的搜尋產品並不好，咱們試了 eBay 相同的事情做行銷，但產品不好就不行。
（鮑率補充：馬雲似乎 從金庸的江湖裡學到的比 MBA 多。MBA 有不少相同的理論框架、工具，把同樣的資訊放到框架裡可能都容易患到同樣的戰略決策，這就是有 MBA 的風險。功夫不同樣，功夫有靈便性。譬如說咱們大家都曉得 eBay 怎麼樣運營，咱們按照咱們所瞭解的框架來分析，很容易預測 eBay 的行為會是什麼。若果中國人把功夫的靈便性、繁雜性以及 MBA 的框架性交融，就能施展 MBA 的優勢，也能在繁雜的情景下施展功夫的優勢。所以我在有一次以及 eBay 談判，那時咱們打得很激烈，我就警示他們，你可要小心，馬雲在跟你們過招時，他們會跟你們按中國下棋的法子來走，他必定會比你先出三招。
36 氪補充：在阿里挑戰 eBay 時，eBay 投入大量資金在中國市場做行銷，而阿里則通過公關 「口水戰」 來貼身 eBay，不知名的淘寶也獲取了大量關注。）
我 的書對於馬雲評價很積極進取，但他也有一個過錯。當他做搜尋時說過一句話，他說時我覺得咱們要輸了：「使用者分不清楚什麼是好的搜尋，什麼是不好的，都同樣，最關 鍵的是咱們的市場行銷。」 我那時鑽研過 Google，我說不，搜尋最主要的是技術，使用者是分不清楚，但可能會慢慢分清楚。那時他們犯了一個過錯，他們沒有聽專案師的。現在他們做阿里雲、做更技 術性的開發，我相信他們會更尊敬專案師的思考方向。
Q：阿里的工作閱歷，與馬雲共處的閱歷對於你有什麼扭轉？
A：我 從馬雲身上學到了不少關於商業或是日子的智慧，人們老是說你要有個夢想，在我加入前，這只是我想相信，我認為他們說的是對於。但當我加入阿里後，我相信他們 說的對於。2000年 的時候我第一次見到這個團隊的人的時候，我發現他們身上是有精氣神在，然而他們的眼睛裡同樣有一種真的氣質。他們沒有商業經驗，他們有夢想，殊不知道怎麼 去做。在阿里的閱歷徹底扭轉了我個人對于人的潛力的看法：人們是可以通過自我教育，自我轉型，從無邪的沒有商業經驗的、有夢想的人變為一個傑出的商業領 袖，這是對於我最大的教育。
原創文章，作者：周昶帆兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
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