夜半十二點，貓眼電影創始員工、產品總監徐梧向王興訴說難處，王興默然了一會兒，嚴肅地說：「你曉得什麼是真正的Entrepreneur精神嗎？曉得自己的目的是什麼，想著如何實現目的，無論自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。」
Entrepreneur，中辭意為企業家。這話深深震撼了徐梧，他意識到這恰是自己想在王興身上追尋的、最本色的東西。他曾經經感到納悶，王興創業接連失敗為什麼能堅持下去？為什麼能將一家20人的小公司做成如今4000人的規模？在這瞬間，他豁然爽朗。
王興的創業故事，開始於一封信件。2003年11月底，在美求學的王興給五位同窗發了一封信件：「這是扭轉資訊傳佈的巨大機會。」他中止學業，回國與他的兩位同窗王慧文、賴斌強興辦社交網站。後來，他的故事廣被人知：在他的手上出生了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網、第一家類Groupon的網站美團網。
校內網因為資金中止而被千橡集團陳一舟給收購；飯否網因為涉及傳佈敏感言論而被迫關閉505天，錯失中國微博網站興起的機遇。出生於2010年3月的美團網，2013年全年交易額160億元￥，其搬移端交易額佔比接近70%，在團購行業的市場份額超過50%，並實現年度盈利。
這位可能是中國公開受挫閱歷至多的創業者，歷經魔難。2009年7月，飯否網因為傳佈有關新疆7·5事件的言論而被關閉，直到505天後才從新開放。王興四處奔波無解決之路，團隊也沒有散夥，僅有兩人離任。當時的員工形容團隊的狀況是相依為命，不曉得明天或是下一周是否會有改善。
「老大是一個堅持的人，就影響著大家的狀況，我沒有想過自己會逃跑，除了非公司徹底解散，只是覺得對於家庭有點虧欠。」美團聯合創始人、技術副總裁穆榮均說。2009年底，他們開了一個小小的年會，討論「假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麼樣？」這勾起了一些傷感：為何咱們要呆在這家公司？為何天天要這麼辛勤地做事？王興當場哭了起來——這可能是王興難得的動容，他是一個至關理性，剋制自己情緒的人。
他堅持創業的內心驅動力究竟在哪裡？或許故事得推向更遙遠的時候。
福建龍巖是個多山的城市，開宗明義。在這裡渡過少年時代的王興，1997年乘火車到北京讀書，才在華北平原第一次見到地平線上的落日。這一年，給他更巧妙體驗的是坐在宿舍裡，登陸清華大學的BBS，這讓他感覺到「整個世界就在自己的指尖上」。
父親做水泥生意的王興，家境優勝，是龍巖最先一批擁有電腦的人。1995年，他通過撥號登陸廣州的BBS，下載別人的留言，網際網路的巧妙世界就在他面前開啟。更早的時候，他已試探這個世界運轉的道理。他以及伙伴去爬火車，老師問他們為何這麼玩皮？他們回答：「咱們在鑽研蒸汽機。」小學五六年級，他以及伙伴一塊兒接觸無線電，動手做錄音機、功放；在國中，他以及伙伴們一塊讀艾柯卡、比爾·蓋茨、戴爾的書，一塊嘗試創業售賣資料機，討論《未來之路》描寫的資訊化美妙前景。這個時代，他也讀了卡耐基的《人道的弱點》、奧格·曼狄諾的《世界上最偉大的推銷員》——這些書他再未看過，因為「勝利學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「勝利」，而是來自於他對於科技的信仰，從做功放開始，他就「對於結構感興致，從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的。」
《數字化生存》是他的啟蒙之書，書中說網際網路的本色是搬移比特比搬移原子的速度更快、成本更低。你在降低人們社交成本的校內網、在晉陞資訊傳佈速度的飯否網，以及讓商家以及消費者更便利地取得對於方的美團網上，看到這種思路的一脈相承。王興相信科技扭轉世界，他內心渴想的是，理解事物的本色，探究未來可能實現的方向，並轉變為現實，讓未來變得更美妙一點——儘管這有點虛，然而他內心的驅動力。
「你在向前瞻望的時候不可能將（過去人生）這些片段串連起來，你只能在回顧的時候將點點滴滴串連起來。」2005年，喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上如是說。王興坐在美團網北京辦公室的工位上，引用這句話，解釋他為何會走上創業的路。
王興說：「網際網路扭轉一切，沒有被網際網路扭轉的行業都會被網際網路扭轉。」咱們的故事就是，一名信仰「科技扭轉世界」的年青人是如何一步步成長為企業家的？
2001年清華畢業後，王興到美國讀博。2003年冬天，他精靈師請了一個長假，回國創業。他寫信件給自己的同窗王慧文、賴斌強等人，描寫了美國SNS的發展情況與前景。當時六度空間理論正流行，理論假如至多通過六個人，你可以認識任何一個目生人。王興算了算，他還真能通過六個人結識總統。這一理論也成為了他做SNS的基礎。
一開始，王興、賴斌強、王慧文三人的創業就顯得很不正規，幾個年青人沒什麼工作經驗，沒有人脈上的累積，找不到有工作經驗的人合作。王興父親支撐了他三十萬元￥，賴斌強以及王慧文也各自借了十多萬。這三位在家長眼裡「不老實讀書、找工作，終日盡瞎折騰」的年青人，在清華左近的海豐園租了一套三室一廳的房子開始了創業。在三十來平方的客廳裡擺了六張桌子，每人一張桌子，面對於面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元￥一張的摺疊床。房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：「關於海豐園的回憶，在阿賴的心裡都是冷的。」
除了了冬天有點難熬，他們過得很快活，王慧文說他們是「典型的無產階級，沒有什麼可失去的，心態很好」。他們天天晚上做到一兩點鐘，早晨八九點起來，牙都不刷直接幹活，中午餓了再去刷牙吃午餐，每一個週末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。
他們林林總總嘗試了十幾個項目，內含SNS網站「多多友」。當時他們對於SNS的理解還停留在六度空間理論上，對比教條，沒有很深刻地去理解社交平台。最開始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個項目之後變得有點低落。「最難題的是迷茫，腦子裡有隱隱約約的前進方向，但怎麼試都沒有什麼反映，明明曉得前面有一個礦，但這裡挖，那裡挖，都挖不出來。」賴斌強說。夜深人靜的時候，他躺在床上想著創業的事，有點兒著急。
2004年2月4日，Facebook成立。誰也不曉得這個毫不起眼、僅向哈佛學生開放註冊的網站，颳起席捲全世界的風暴。2005年夏，王興發現了Facebook的存在，他們再次討論校園SNS，抉擇模仿Facebook做一個校園SNS。
2005年12月8日，校內網正式上線。這一次，他們挖到了礦。許多創業者跟風而動，名目繁多的校園SNS層出不窮。2006年4月，陳一舟的千橡推出5Q校園網；一位從哈佛回來的留學生興辦了佔座網。
競爭加劇，校園代理、推廣都需要大規模地做，不能再小打小鬧了。王興開始尋找融資，紅杉找上門來了。然而，最終紅杉將錢投給了號稱佔領了幾百家學校信件系統的佔座網。王興他們跟美國一家投資機構接觸，簽了框架協定，金額大約是100萬美元￥。投資者7月份來到中國，四處走了一圈，拜訪了騰訊、千橡等公司。之後，他問王興：你們是否對於這個競爭形勢估量得不對於？這麼多巨頭要做這個業務，你們就融這一點錢？他提出多找幾家機構合投，多一些錢。王興他們說不必，搞那末多錢沒什麼用，100萬美元￥就夠了。這名投資者回到美國，就撤回了框架協定。
在四處尋找融資的時候，陳一舟也在以及王興接觸，他不斷地開出收購價碼，一次比一次高。陳一舟將校內網與5Q合併。2008年，他向軟銀孫正義融資4.3億美元￥。後校內網改名為人人網，面向全春秋段網民。2011年5月4日，人人網在美紐交所上市，融資8.5億美元￥，上市首日市值超過70億美元￥。無非，目前其市值已跌至12億美元￥。
王興說：「校內網融資失敗，我不能將責任歸於外界環境，主要責任仍然是在咱們自己，當時也有對於手融資勝利。可能以及投資人溝通有問題，無法讓對於方對於咱們有信念。」
網際網路察看家謝文認為王興當時仍然是太年青，沒經驗，以對比樸素的目光來看網際網路的創造以及運營，想得對比簡單，不擅長將自己的思維完整表達出來。
賣掉校內網，對于王興來說，是意猶未盡，好戲剛剛開始就收場了。
在千橡渡過鎖按期之後，王興離開了千橡。儘管協定規定，若果王興多呆一年，可以拿到額外的一筆錢，然而他覺得行將要做的事情比這筆錢更主要，拋卻了。他打電話給王慧文、賴斌強，這兩人正在東奔西跑，遊山玩水。「我還沒玩完呢，再玩一段時間，你先搞吧。」王慧文回答他。
他籌備做的事情是創立飯否網。2006年6年，在大洋彼岸，埃文·威廉姆斯以及傑克·多西興辦了Twitter，一個只能傳送140個英文字母的微型部落格。這個微型部落格吸引了王興的目光。2007年5月，王興與穆榮均等人一塊兒，推出了飯否網，一個相似Twitter的網站。穆榮均原先在百度工作，收入不錯，還有一些股票。王興邀請他一塊兒創業，穆榮均應允了，他說：「王興對於創業表現出一種不會拋卻的態度。一個容易撂挑子、或是隨意賺一筆就走的人，不易把事情做好。」
「我不是把創業本身當成一個特怎麼樣的事情，這只是我選取的日子模式。我沒有斟酌過若果沒有創業會怎麼樣的問題。創業像是被閃電擊中的感覺，非幹不可。」王興說。
2009年上半年，飯否網已有了上百萬的註冊使用者。以及校內網同樣，王興精準的目光在飯否網上獲得驗證。這種易於傳佈動靜的微型部落格引起了網民們的興致。難以免的，同類的網站也一窩蜂泛起了，例如嘀咕、嘰歪等等。在汶川大地震等新聞事件裡，網民通過飯否網迅速地分享動靜。快速、高效的傳佈模式，也埋下了禍根，它容易觸動政府敏感的神經，無益於他們進行網路資訊的淨化，這會讓他們覺得局面失控，傾向於採用激烈的手腕來阻攔資訊傳佈。2009年6月底，王興父母去美國探望女兒，王興送他們到機場，興奮地說：「網路扭轉了世界。若果發生主要事情，三四個小時就能傳遍世界。」
然而，不久後王興母親在美國上網，發現飯否被停了，剛好是在新疆「7·5事件」暴發之後。「我很耽心王興，他從小很要強，做事當真，這次對於他打擊太大，事情做得那末好，卻被停了，他的心境可想而知。我要他不要太傷心，他反而勸慰我：沒事，很快會還原。」王興母親梗咽著說。。
王興他們起初以為過兩天就行了，結果開始了漫長的等待。儘管突遭變故，但王興他們並未有太大的吃驚，畢竟有過前例，不認為這是徹底不可理喻的。一方面，王興四處尋找關系，另一方面飯否的團隊繼續運行，有不少改良任務要做。一開始方向還對比明確，但做完之後，因為沒有使用者使用，得不到反饋。團隊陷入了迷茫裡。
在飯否員工王悅蒙的眼裡，當時的團隊是相依為命，「天天都不曉得明天或下一周，事情會有怎麼樣的改善」。
奇怪的是，這個團隊沒有散，停滯期裡只有兩個人離任。穆榮均說：「王興是一個堅持的人，影響了大家。若果他等閒拋卻，大家也不會堅持下去。我一開始就沒有想過自己逃跑，找一份更高收入的工作。這除了非是公司徹底解散。」
只是飯否何時重開的問題一再拖延，對於團隊士氣也有影響，王興想不妨找點事情來做。抱著試試看的態度，2009年12月他們討論起各種路子，12月底，確定作美團。
他們開了一個小小的年會，討論「假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麼樣？」這勾起了一些傷感：為何咱們要呆在這家公司？為何天天要這麼辛勤地做事？王興動容了，哭了起來。一些同事也哭了。
「我很幸運，生在中國，生在這個時代。若果早生三十年，我能介入的事情徹底不同樣。若果不是生在中國，而是利比亞、剛果，那就不同樣了。我很慶幸生在這個時代，這是我內心的思考方向，不是裝的。沒有什麼不值得樂觀的，這很簡單：有事做、有但願、有人愛。」
2010年3月，美團一上線，王興就感覺到「井噴」的快感。這也象徵著快速擴張的美團，對於這個從未管理過這麼多人的年青CEO提出嚴峻的挑戰。他的創業伙伴們也面臨著同樣的問題，賴斌強以及王慧文關掉自己的淘房網後，來到美團以及王興一塊干。「相對於於以前的迷茫來說，我情願選取這種壓力。迷茫就很無助，用拳頭打牆壁同樣難受。壓力來自於執行力的知識不足，是促成咱們進步的主要動力。」賴斌強說。
王興不斷地以及不同的人聊天，他與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都交流過，這些COO閱歷了公司的創業期、高速增長期以及上市期。他還求助於書本，英特爾前CEO安迪·格魯夫、亞馬遜創始人貝索斯都是他學習的對象。
他認為CEO的職責是三件事：第一，設定公司目的以及總體戰略，並確保傳達給執行關聯者。第二，招募並留住最優良的人材。第三，確保公司有足夠現金。「其他事情都應該找最專業的、最佳的人來做。」王興說。
王興的工位面積以及普通員工同樣，他面前的桌上型維持著老習氣，老是開著二十幾個閱讀器視窗，筆記本電腦開著一張中國地圖——或許他正在鑽研美團網下一步該到哪裡開疆闢土。他難掩自己的興奮：「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。經濟愈加達，第三產業比重越大，中國在這方面還有很大的空間，大時代以及咱們乾的事情是契合的。」2012年，第二產業增添值佔GDP45.3%，第三產業增添值佔GDP44.6%，只有些微差距。
在校內網的身上，王興吸取了教訓，必定要給自己留下足量的資金，對於現金流要有足夠的正視。謹嚴節制運營成本，美團成為運營最健康的團購網站之一，並在2013年實現年度盈利。在精細化運營的暗地裡是對於團購本色的深刻理解。
王興對於團購的深刻理解，源於他的獨立思考。2011年，美團壓力空前，美團BD部門的員工看到市場部的同事，就問咱們要線上下打廣告嗎？王興反問：咱們為何要線上下投廣告？你投的是品牌廣告，現在的團購市場達到了投品牌廣告的成熟度嗎？沒有，咱們還在做最基礎的事，投品牌廣告的錢確定白砸了。
拉手網等投放廣告找代理，王興的個性是不怕花錢，但心裡要有數，必需衡量出效果。他無論別人怎麼做，自己有一套判斷的標準。美團網找來陳敏鳴負責美團網的線上行銷，每位使用者來自哪一個渠道，一次消費情況，二次消費情況是怎麼樣的，渠道性價譬如何都算得清楚，若要砍掉行銷費用，立馬曉得該砍掉哪一個渠道。副總裁王慧文說：「咱們把線上投放的錢算清楚了，但不是每一個同行都能算清楚，沒有算清楚這筆帳的同行基本就會在這個環節上被淘汰了。
「王興的獨立思考能力很強，你在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你給他彙報工作必需把邏輯搞得尤其清楚，有一點問題都不行。」徐梧說。
別人司空見慣的事，他都會揣摩幾個為何？他跟徐梧討論，一周上五天班合理嗎？他奉告徐梧，得分不同國家不同時代來看。「我長這麼大，從來沒有想過一周上五天是否合理。當時我感覺他思惟很新奇，後來屢次跟他交流之後，發現就是獨立思考能力，你碰到任何事情，不趁波逐浪，繼續想這件事情應該怎麼做。」
我以及王興聊天的時候，他談到2013年春節去緬甸遊覽，緬甸的交通規則是右舵右行，每逢遊客下大巴，都很不利便，必需先由導遊下車護，以防危險。「日子中不少事情值得揣摩。右舵右行確定是不合理，但你想過左舵右行以及右舵左行，誰更合理呢？」王興說，「我覺得右舵左行更合理。汽車只有100多年的歷史，此前是馬車，多數人是右撇子，馬車伕坐右側揮鞭子更利便。騎馬打仗也是，兩邊對於攻，只有右手拿武器，馬左行才合理。」
2011年的某個週六，美團高管爬完山之後又回到辦公室磋商新的晉陞通告，從下晝六點討論到早晨一點。王興分割得很細，一條一條地分析為什麼要晉陞這個人，如何晉陞。他不僅要知其然，還要知其所以然。在一個成熟的公司裡，晉陞通告怎麼發，是用腳後跟想也想獲得的，不需要CEO耗損這麼多時間在這上面。干嘉偉說：「你得抓大放小，授權給別人管理。若果每件事都按照這種作風來做，你會累死的。」王興說：「五六個小時能討論好，效力是很高了。美團一開始沒有建章立制，直到今天也沒有徹底成型。」
在美團的牆上你也能摸到王興模仿、學習勝利企業管理的痕跡。牆上貼著「要末牛逼，要末滾蛋」的標語。這是翻譯自Facebook的口號「go big or gohome」。負責搬移的副總裁陳亮說，這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點，即招進來的人，水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準，整個團隊會愈來愈強。
王興說：「喬布斯第一次以及第二次擔任蘋果CEO，他的瘋狂、執著沒有變，只是重返蘋果之後管理能力強了不少。」回首過去創業受挫的閱歷，他說：「我現在管理水平仍然是對比低的段位，但那時候更低。」連續受挫的閱歷，現在復盤，他認為「首要仍然是要內心強大。」所以，才有他奉告徐梧，「你曉得什麼是真正的Entrepreneur（企業家）精神嗎？曉得自己的目的是什麼，想著如何實現目的，無論自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。」
他也反思自己第一次失敗，校內網因為沒有勝利融資而陷入財務困境，被迫出售。「企業家精神本色是對於機會的追求，暫時無視自己節制了多少資源。咱們認為校內網是很大的機會，現用的沒有節制足夠的資源。企業家精神還不夠，還得學會溝通與容忍。」
徐梧說：「他以前是一個充溢熱心、很聰慧的創業者，他現在更像企業家了。」他一開始覺得美團是野路子，現在不少東西變得規範了，他也感覺王興對於美團的思考更深刻：「他現在說美團的願景是，讓人以及生意的關系變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。」2012年年會，王興在會上講天天前進30公里，2013年會做全年的戰略，目的更為清晰，拉動全公司做總體目的，樹立法子論，拆解到各個部門去完成共同目的。這是2012年沒有的事。王興在台上講的時候，徐梧覺得氣焰出來了，他覺得這時的王興以及08、09年的李彥巨集有點像，目的導向很明確。
王興讀管理學方面的書，將美團的實際問題與書上的法子論互相映射。學到法子論，就用於公司管理裡。穆榮均舉了個例子，現在公司討論的時候會說，這個事情誰來R？這是應用管理學的RACI模型，R是responsible，意為誰來負責；A是Accountable，意為誰來授權；C是Consulted，意為向誰諮詢；I是Informed，意為知會誰。
他送《領導力梯隊》、《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麼處理，他會說：「咱們用的是《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決法子來處理這個問題。」
「修身齊家治國平天下，齊家的齊是什麼意思？」王興向我拋出一個問題，馬上又自問自答。「我看了英文的翻譯，齊是regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你彙報的人就那末幾個人。現在美團直接向我彙報的，大概是八九個人。國在春秋戰國期間是指一個城邦，齊家以及治國的區別就在於，治國是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身旁的直接下屬，然後把整個公司管好，最後才能服務好所有的客戶。」
他說到「修身」，我驟然想到柳傳志奉告我的一句話：「以身作則不是建設企業文化最佳的辦法，而是獨一的辦法。」
2012年9月，美團在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興抬到台上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時候，互相叫嚷著「咱們今年事跡必定打敗你們」，鬥起酒來，最後紛繁把酒碗摔在地下。王興開始愣了一下，左瀟問王興：「你有無想過有一天會以及這樣一幫人工作？」王興說，我曉得做O2O會需要不少線下的人，但今天這個場景確鑿沒有想到，「很出乎意料，但頗有趣。」左瀟說：「他是一個察看世界的人，他對於online的人察看得很清楚，對於offline的人還沒怎麼察看清楚。這是一個讓他近距離察看他們的機會。」
美團的創始團隊基本是做產品經理、專案師出生，是典型的產品經理思惟，通過產品直接驅動消費者。然而，這個創始團隊對於管理BD部門、經營線下業務經驗欠缺。公司的用意要傳遞到商家老闆那裡，得通過銷售副總裁到大區經理到區功能變數經理到城市經理到BD經理到BD再到商家業務人員到店長，最後到老闆。這是很長的決策鏈，與線上的遊戲規則徹底不同樣。
做線上產品的人，是名校出生，要解決問題就座在辦公室裡思考，有一張滑鼠臉；做線下BD的，往往是大專生在外奔波，解決問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。滑鼠臉把滑鼠做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把滑鼠臉以及水泥臉放在一個屋子裡，按照同樣的遊戲規則，朝同一個目的進發。能夠把兩種遊戲規則都玩得同樣好的公司很少見。在國內，阿里巴巴B2B是線下強、線上弱，淘寶則是線上強、線下弱。騰訊更不用提，線上很強，做線下的業務就搞一個黃一個。
王興意識到這是兩個不同的世界，他才花那末大的精力把干嘉偉搞過來作美團COO。無非，他可以授權干嘉偉來做，但他同樣要花時間瞭解線下的水泥世界。嘉偉說：「你不在那個世界裡，很難理解那個世界的事。逐級佈置任務，但要跨級瞭解情況，只有直接到一線才能瞭解你所有的管理請求有無落地。」
在一個企業裡將不同文化背景的人捏合在起、樹立共同的遊戲規則是件難事。好在王興是個對於世界充溢好奇的人。「頗有趣」是王興常用的評價，他對於世界充溢了好奇。在溫都水城，他看到一名BD口才很好，他說「此人口才太好了，頗有趣。」他為這個公司注入特殊的文化：維持開放的好奇心以及快速的學習能力。王興維持一種對比開放的狀況，什麼都能接受，容許自然生長。左瀟覺得線上線下兩種文化在水乳交融，不好說哪一種文化佔主導。不像Facebook，很快確定是專案師文化仍然是產品經理文化。
一家競爭對於手的高管奉告我：「我覺得王興是產品經理型的人，在他暗地裡應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略很強，美團強在每條業務線上各司其職的人很優良。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網，表達過相似的觀點，為何美團比拉手網做得更好，因為美團在引進職業經理人上對比勝利。王慧文說：「我贊成他的觀點，咱們在引進職業經理人上對比勝利，本色上與王興的特色有關系，他致使咱們引進很謹嚴。咱們的競爭對於手，有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優良的高管絕對於上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退差距就拉開了。」
在王興的辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳志很厲害，把建隊伍放在定戰略前。一般人招聘，就找獵頭或是圈內人舉薦。王興首先是讀管理學的書，總結人的分類，還要跟不少人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙很少見到鑽研得這麼細的人：「他對於感興致的事物喜歡鑽研得很透闢，做決策也很鄭重。」
1969年出生的干嘉偉在美團屬於「高齡」，他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總裁，2000年辭去國營單位的鐵飯碗，到阿里巴巴從銷售幹起，是阿里巴巴67號員工。2011年7月，王興完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD團隊如何管理，競爭對於手的挖人讓他煩不勝煩。阿里巴巴的投資人就建議他去求教實戰經驗豐厚的干嘉偉。在杭州阿里的辦公室裡，干嘉偉奉告王興：「長出來的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在身上也長不成自己的肉。」中間又見了兩次面，9月王興南下杭州，專程請干嘉偉吃飯，正式邀請對於方到美團工作。
要打動干嘉偉很難，他在阿里資格老、收入豐厚，家也安在杭州，拋卻這一切獨身北上，這很難。也有其他團購網站找上干嘉偉。但他不願見面，他的邏輯很簡單，網站線上下打明星代言的廣告，確定有問題。2000年他進阿里巴巴，正趕上第一次網際網路泡沫，許多公司拚命燒錢打廣告，後來這些公司都消失了。「這場景太熟識了，我就想，又來了，確定不靠譜。」
歷時5個月，王興終於說服干嘉偉擔任美團COO，管理BD團隊。干嘉偉說，「我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹，這一點吸引了我。」在去美團以前，他在杭州觀摩美團城市經理的交流會，坐在最後一排看台上的年青人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。「我過去十年的這些經驗，若果用到這批人身上，應該會頗有造詣感。」
干嘉偉來了之後，銷售團隊更有底氣了。王慧文玩三國誌，當時不理解為什麼「士氣」這個參數變零，無論你還有多少兵只當你輸了。直到帶上這麼大的隊伍，才理解到士氣的主要性。同樣一句話，有勝利經驗的人說出來的底氣與沒有勝利經驗的人說出來是不同樣的。總部制訂的打法，若果人沒有信念，執行起來就打折扣。干嘉偉帶了十年的銷售隊伍，大家對於他信念足。
2011年11月，干嘉偉來的時候恰是團購行業跌入低谷。「我相信我的判斷，我看好這個行業，認同這幫人。再好的行業裡，也有做倒閉的企業，你在爛的行業裡，也有做勝利的企業。」
美團創業第一年，王興每週工作時長達到一百多個小時。他樓下有理髮店，剪頭髮需要花一個小時。為了節省時間，他買來電動理髮器，讓妻子給自己剃了個光頭，只花了20分鐘。即便現在，王興每晚仍然是工作到十二點之後。他大概有1/3的時間在關注、鑽研新事物，他多年的習氣是開上一二十個閱讀器視窗，若有值得關注的新動態，就會發給公司裡的人看。Groupon併購雅虎搬移的一個小團隊，這個資訊王興發給副總裁陳亮，讓他更深刻瞭解一下。王興說：「我不太耽心現有的競爭對於手，咱們跑得更快。我在思考，有無更新的模式，若果要革命，我但願是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
在美團辦公室的牆上，貼著一張海報，上面「盡情向前」四個字吸引了我，這是美團的口號。這原本是美團網參謀馬占凱打算用在自己文章裡的，完整的話是「既往不戀，盡情向前」。馬占凱覺得這句話很適宜王興，就送給了他。王興將這話放進了公司的企業文化裡。一名大區經理認為：「這話太激勵人了，有著一往無前的魄力，過去無論是勝利仍然是失敗都遺棄掉。」
（本文摘自《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》一書。）
作者：李志剛 商業作家，著有《創京東》、《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》。
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夜半十二點，貓眼電影創始員工、產品總監徐梧向王興訴說難處，王興默然了一會兒，嚴肅地說：「你曉得什麼是真正的Entrepreneur精神嗎？曉得自己的目的是什麼，想著如何實現目的，無論自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。」
Entrepreneur，中辭意為企業家。這話深深震撼了徐梧，他意識到這恰是自己想在王興身上追尋的、最本色的東西。他曾經經感到納悶，王興創業接連失敗為什麼能堅持下去？為什麼能將一家20人的小公司做成如今4000人的規模？在這瞬間，他豁然爽朗。
王興的創業故事，開始於一封信件。2003年11月底，在美求學的王興給五位同窗發了一封信件：「這是扭轉資訊傳佈的巨大機會。」他中止學業，回國與他的兩位同窗王慧文、賴斌強興辦社交網站。後來，他的故事廣被人知：在他的手上出生了中國第一家類Facebook的網站校內網、第一家類Twitter的網站飯否網、第一家類Groupon的網站美團網。
校內網因為資金中止而被千橡集團陳一舟給收購；飯否網因為涉及傳佈敏感言論而被迫關閉505天，錯失中國微博網站興起的機遇。出生於2010年3月的美團網，2013年全年交易額160億元￥，其搬移端交易額佔比接近70%，在團購行業的市場份額超過50%，並實現年度盈利。
這位可能是中國公開受挫閱歷至多的創業者，歷經魔難。2009年7月，飯否網因為傳佈有關新疆7·5事件的言論而被關閉，直到505天後才從新開放。王興四處奔波無解決之路，團隊也沒有散夥，僅有兩人離任。當時的員工形容團隊的狀況是相依為命，不曉得明天或是下一周是否會有改善。
「老大是一個堅持的人，就影響著大家的狀況，我沒有想過自己會逃跑，除了非公司徹底解散，只是覺得對於家庭有點虧欠。」美團聯合創始人、技術副總裁穆榮均說。2009年底，他們開了一個小小的年會，討論「假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麼樣？」這勾起了一些傷感：為何咱們要呆在這家公司？為何天天要這麼辛勤地做事？王興當場哭了起來——這可能是王興難得的動容，他是一個至關理性，剋制自己情緒的人。
他堅持創業的內心驅動力究竟在哪裡？或許故事得推向更遙遠的時候。
福建龍巖是個多山的城市，開宗明義。在這裡渡過少年時代的王興，1997年乘火車到北京讀書，才在華北平原第一次見到地平線上的落日。這一年，給他更巧妙體驗的是坐在宿舍裡，登陸清華大學的BBS，這讓他感覺到「整個世界就在自己的指尖上」。
父親做水泥生意的王興，家境優勝，是龍巖最先一批擁有電腦的人。1995年，他通過撥號登陸廣州的BBS，下載別人的留言，網際網路的巧妙世界就在他面前開啟。更早的時候，他已試探這個世界運轉的道理。他以及伙伴去爬火車，老師問他們為何這麼玩皮？他們回答：「咱們在鑽研蒸汽機。」小學五六年級，他以及伙伴一塊兒接觸無線電，動手做錄音機、功放；在國中，他以及伙伴們一塊讀艾柯卡、比爾·蓋茨、戴爾的書，一塊嘗試創業售賣資料機，討論《未來之路》描寫的資訊化美妙前景。這個時代，他也讀了卡耐基的《人道的弱點》、奧格·曼狄諾的《世界上最偉大的推銷員》——這些書他再未看過，因為「勝利學能達到的高度是有限的」。他的夢想不是「勝利」，而是來自於他對於科技的信仰，從做功放開始，他就「對於結構感興致，從根本上相信這個世界它的運轉是有道理的。」
《數字化生存》是他的啟蒙之書，書中說網際網路的本色是搬移比特比搬移原子的速度更快、成本更低。你在降低人們社交成本的校內網、在晉陞資訊傳佈速度的飯否網，以及讓商家以及消費者更便利地取得對於方的美團網上，看到這種思路的一脈相承。王興相信科技扭轉世界，他內心渴想的是，理解事物的本色，探究未來可能實現的方向，並轉變為現實，讓未來變得更美妙一點——儘管這有點虛，然而他內心的驅動力。
「你在向前瞻望的時候不可能將（過去人生）這些片段串連起來，你只能在回顧的時候將點點滴滴串連起來。」2005年，喬布斯在斯坦福大學畢業典禮上如是說。王興坐在美團網北京辦公室的工位上，引用這句話，解釋他為何會走上創業的路。
王興說：「網際網路扭轉一切，沒有被網際網路扭轉的行業都會被網際網路扭轉。」咱們的故事就是，一名信仰「科技扭轉世界」的年青人是如何一步步成長為企業家的？
2001年清華畢業後，王興到美國讀博。2003年冬天，他精靈師請了一個長假，回國創業。他寫信件給自己的同窗王慧文、賴斌強等人，描寫了美國SNS的發展情況與前景。當時六度空間理論正流行，理論假如至多通過六個人，你可以認識任何一個目生人。王興算了算，他還真能通過六個人結識總統。這一理論也成為了他做SNS的基礎。
一開始，王興、賴斌強、王慧文三人的創業就顯得很不正規，幾個年青人沒什麼工作經驗，沒有人脈上的累積，找不到有工作經驗的人合作。王興父親支撐了他三十萬元￥，賴斌強以及王慧文也各自借了十多萬。這三位在家長眼裡「不老實讀書、找工作，終日盡瞎折騰」的年青人，在清華左近的海豐園租了一套三室一廳的房子開始了創業。在三十來平方的客廳裡擺了六張桌子，每人一張桌子，面對於面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元￥一張的摺疊床。房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：「關於海豐園的回憶，在阿賴的心裡都是冷的。」
除了了冬天有點難熬，他們過得很快活，王慧文說他們是「典型的無產階級，沒有什麼可失去的，心態很好」。他們天天晚上做到一兩點鐘，早晨八九點起來，牙都不刷直接幹活，中午餓了再去刷牙吃午餐，每一個週末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。
他們林林總總嘗試了十幾個項目，內含SNS網站「多多友」。當時他們對於SNS的理解還停留在六度空間理論上，對比教條，沒有很深刻地去理解社交平台。最開始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個項目之後變得有點低落。「最難題的是迷茫，腦子裡有隱隱約約的前進方向，但怎麼試都沒有什麼反映，明明曉得前面有一個礦，但這裡挖，那裡挖，都挖不出來。」賴斌強說。夜深人靜的時候，他躺在床上想著創業的事，有點兒著急。
2004年2月4日，Facebook成立。誰也不曉得這個毫不起眼、僅向哈佛學生開放註冊的網站，颳起席捲全世界的風暴。2005年夏，王興發現了Facebook的存在，他們再次討論校園SNS，抉擇模仿Facebook做一個校園SNS。
2005年12月8日，校內網正式上線。這一次，他們挖到了礦。許多創業者跟風而動，名目繁多的校園SNS層出不窮。2006年4月，陳一舟的千橡推出5Q校園網；一位從哈佛回來的留學生興辦了佔座網。
競爭加劇，校園代理、推廣都需要大規模地做，不能再小打小鬧了。王興開始尋找融資，紅杉找上門來了。然而，最終紅杉將錢投給了號稱佔領了幾百家學校信件系統的佔座網。王興他們跟美國一家投資機構接觸，簽了框架協定，金額大約是100萬美元￥。投資者7月份來到中國，四處走了一圈，拜訪了騰訊、千橡等公司。之後，他問王興：你們是否對於這個競爭形勢估量得不對於？這麼多巨頭要做這個業務，你們就融這一點錢？他提出多找幾家機構合投，多一些錢。王興他們說不必，搞那末多錢沒什麼用，100萬美元￥就夠了。這名投資者回到美國，就撤回了框架協定。
在四處尋找融資的時候，陳一舟也在以及王興接觸，他不斷地開出收購價碼，一次比一次高。陳一舟將校內網與5Q合併。2008年，他向軟銀孫正義融資4.3億美元￥。後校內網改名為人人網，面向全春秋段網民。2011年5月4日，人人網在美紐交所上市，融資8.5億美元￥，上市首日市值超過70億美元￥。無非，目前其市值已跌至12億美元￥。
王興說：「校內網融資失敗，我不能將責任歸於外界環境，主要責任仍然是在咱們自己，當時也有對於手融資勝利。可能以及投資人溝通有問題，無法讓對於方對於咱們有信念。」
網際網路察看家謝文認為王興當時仍然是太年青，沒經驗，以對比樸素的目光來看網際網路的創造以及運營，想得對比簡單，不擅長將自己的思維完整表達出來。
賣掉校內網，對于王興來說，是意猶未盡，好戲剛剛開始就收場了。
在千橡渡過鎖按期之後，王興離開了千橡。儘管協定規定，若果王興多呆一年，可以拿到額外的一筆錢，然而他覺得行將要做的事情比這筆錢更主要，拋卻了。他打電話給王慧文、賴斌強，這兩人正在東奔西跑，遊山玩水。「我還沒玩完呢，再玩一段時間，你先搞吧。」王慧文回答他。
他籌備做的事情是創立飯否網。2006年6年，在大洋彼岸，埃文·威廉姆斯以及傑克·多西興辦了Twitter，一個只能傳送140個英文字母的微型部落格。這個微型部落格吸引了王興的目光。2007年5月，王興與穆榮均等人一塊兒，推出了飯否網，一個相似Twitter的網站。穆榮均原先在百度工作，收入不錯，還有一些股票。王興邀請他一塊兒創業，穆榮均應允了，他說：「王興對於創業表現出一種不會拋卻的態度。一個容易撂挑子、或是隨意賺一筆就走的人，不易把事情做好。」
「我不是把創業本身當成一個特怎麼樣的事情，這只是我選取的日子模式。我沒有斟酌過若果沒有創業會怎麼樣的問題。創業像是被閃電擊中的感覺，非幹不可。」王興說。
2009年上半年，飯否網已有了上百萬的註冊使用者。以及校內網同樣，王興精準的目光在飯否網上獲得驗證。這種易於傳佈動靜的微型部落格引起了網民們的興致。難以免的，同類的網站也一窩蜂泛起了，例如嘀咕、嘰歪等等。在汶川大地震等新聞事件裡，網民通過飯否網迅速地分享動靜。快速、高效的傳佈模式，也埋下了禍根，它容易觸動政府敏感的神經，無益於他們進行網路資訊的淨化，這會讓他們覺得局面失控，傾向於採用激烈的手腕來阻攔資訊傳佈。2009年6月底，王興父母去美國探望女兒，王興送他們到機場，興奮地說：「網路扭轉了世界。若果發生主要事情，三四個小時就能傳遍世界。」
然而，不久後王興母親在美國上網，發現飯否被停了，剛好是在新疆「7·5事件」暴發之後。「我很耽心王興，他從小很要強，做事當真，這次對於他打擊太大，事情做得那末好，卻被停了，他的心境可想而知。我要他不要太傷心，他反而勸慰我：沒事，很快會還原。」王興母親梗咽著說。。
王興他們起初以為過兩天就行了，結果開始了漫長的等待。儘管突遭變故，但王興他們並未有太大的吃驚，畢竟有過前例，不認為這是徹底不可理喻的。一方面，王興四處尋找關系，另一方面飯否的團隊繼續運行，有不少改良任務要做。一開始方向還對比明確，但做完之後，因為沒有使用者使用，得不到反饋。團隊陷入了迷茫裡。
在飯否員工王悅蒙的眼裡，當時的團隊是相依為命，「天天都不曉得明天或下一周，事情會有怎麼樣的改善」。
奇怪的是，這個團隊沒有散，停滯期裡只有兩個人離任。穆榮均說：「王興是一個堅持的人，影響了大家。若果他等閒拋卻，大家也不會堅持下去。我一開始就沒有想過自己逃跑，找一份更高收入的工作。這除了非是公司徹底解散。」
只是飯否何時重開的問題一再拖延，對於團隊士氣也有影響，王興想不妨找點事情來做。抱著試試看的態度，2009年12月他們討論起各種路子，12月底，確定作美團。
他們開了一個小小的年會，討論「假如這個公司明天就不存在了，大家會怎麼樣？」這勾起了一些傷感：為何咱們要呆在這家公司？為何天天要這麼辛勤地做事？王興動容了，哭了起來。一些同事也哭了。
「我很幸運，生在中國，生在這個時代。若果早生三十年，我能介入的事情徹底不同樣。若果不是生在中國，而是利比亞、剛果，那就不同樣了。我很慶幸生在這個時代，這是我內心的思考方向，不是裝的。沒有什麼不值得樂觀的，這很簡單：有事做、有但願、有人愛。」
2010年3月，美團一上線，王興就感覺到「井噴」的快感。這也象徵著快速擴張的美團，對於這個從未管理過這麼多人的年青CEO提出嚴峻的挑戰。他的創業伙伴們也面臨著同樣的問題，賴斌強以及王慧文關掉自己的淘房網後，來到美團以及王興一塊干。「相對於於以前的迷茫來說，我情願選取這種壓力。迷茫就很無助，用拳頭打牆壁同樣難受。壓力來自於執行力的知識不足，是促成咱們進步的主要動力。」賴斌強說。
王興不斷地以及不同的人聊天，他與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都交流過，這些COO閱歷了公司的創業期、高速增長期以及上市期。他還求助於書本，英特爾前CEO安迪·格魯夫、亞馬遜創始人貝索斯都是他學習的對象。
他認為CEO的職責是三件事：第一，設定公司目的以及總體戰略，並確保傳達給執行關聯者。第二，招募並留住最優良的人材。第三，確保公司有足夠現金。「其他事情都應該找最專業的、最佳的人來做。」王興說。
王興的工位面積以及普通員工同樣，他面前的桌上型維持著老習氣，老是開著二十幾個閱讀器視窗，筆記本電腦開著一張中國地圖——或許他正在鑽研美團網下一步該到哪裡開疆闢土。他難掩自己的興奮：「2012年是最後一年第二產業GDP高於第三產業。經濟愈加達，第三產業比重越大，中國在這方面還有很大的空間，大時代以及咱們乾的事情是契合的。」2012年，第二產業增添值佔GDP45.3%，第三產業增添值佔GDP44.6%，只有些微差距。
在校內網的身上，王興吸取了教訓，必定要給自己留下足量的資金，對於現金流要有足夠的正視。謹嚴節制運營成本，美團成為運營最健康的團購網站之一，並在2013年實現年度盈利。在精細化運營的暗地裡是對於團購本色的深刻理解。
王興對於團購的深刻理解，源於他的獨立思考。2011年，美團壓力空前，美團BD部門的員工看到市場部的同事，就問咱們要線上下打廣告嗎？王興反問：咱們為何要線上下投廣告？你投的是品牌廣告，現在的團購市場達到了投品牌廣告的成熟度嗎？沒有，咱們還在做最基礎的事，投品牌廣告的錢確定白砸了。
拉手網等投放廣告找代理，王興的個性是不怕花錢，但心裡要有數，必需衡量出效果。他無論別人怎麼做，自己有一套判斷的標準。美團網找來陳敏鳴負責美團網的線上行銷，每位使用者來自哪一個渠道，一次消費情況，二次消費情況是怎麼樣的，渠道性價譬如何都算得清楚，若要砍掉行銷費用，立馬曉得該砍掉哪一個渠道。副總裁王慧文說：「咱們把線上投放的錢算清楚了，但不是每一個同行都能算清楚，沒有算清楚這筆帳的同行基本就會在這個環節上被淘汰了。
「王興的獨立思考能力很強，你在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你給他彙報工作必需把邏輯搞得尤其清楚，有一點問題都不行。」徐梧說。
別人司空見慣的事，他都會揣摩幾個為何？他跟徐梧討論，一周上五天班合理嗎？他奉告徐梧，得分不同國家不同時代來看。「我長這麼大，從來沒有想過一周上五天是否合理。當時我感覺他思惟很新奇，後來屢次跟他交流之後，發現就是獨立思考能力，你碰到任何事情，不趁波逐浪，繼續想這件事情應該怎麼做。」
我以及王興聊天的時候，他談到2013年春節去緬甸遊覽，緬甸的交通規則是右舵右行，每逢遊客下大巴，都很不利便，必需先由導遊下車護，以防危險。「日子中不少事情值得揣摩。右舵右行確定是不合理，但你想過左舵右行以及右舵左行，誰更合理呢？」王興說，「我覺得右舵左行更合理。汽車只有100多年的歷史，此前是馬車，多數人是右撇子，馬車伕坐右側揮鞭子更利便。騎馬打仗也是，兩邊對於攻，只有右手拿武器，馬左行才合理。」
2011年的某個週六，美團高管爬完山之後又回到辦公室磋商新的晉陞通告，從下晝六點討論到早晨一點。王興分割得很細，一條一條地分析為什麼要晉陞這個人，如何晉陞。他不僅要知其然，還要知其所以然。在一個成熟的公司裡，晉陞通告怎麼發，是用腳後跟想也想獲得的，不需要CEO耗損這麼多時間在這上面。干嘉偉說：「你得抓大放小，授權給別人管理。若果每件事都按照這種作風來做，你會累死的。」王興說：「五六個小時能討論好，效力是很高了。美團一開始沒有建章立制，直到今天也沒有徹底成型。」
在美團的牆上你也能摸到王興模仿、學習勝利企業管理的痕跡。牆上貼著「要末牛逼，要末滾蛋」的標語。這是翻譯自Facebook的口號「go big or gohome」。負責搬移的副總裁陳亮說，這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點，即招進來的人，水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準，整個團隊會愈來愈強。
王興說：「喬布斯第一次以及第二次擔任蘋果CEO，他的瘋狂、執著沒有變，只是重返蘋果之後管理能力強了不少。」回首過去創業受挫的閱歷，他說：「我現在管理水平仍然是對比低的段位，但那時候更低。」連續受挫的閱歷，現在復盤，他認為「首要仍然是要內心強大。」所以，才有他奉告徐梧，「你曉得什麼是真正的Entrepreneur（企業家）精神嗎？曉得自己的目的是什麼，想著如何實現目的，無論自己現在擁有什麼，哪怕手上什麼都沒有。」
他也反思自己第一次失敗，校內網因為沒有勝利融資而陷入財務困境，被迫出售。「企業家精神本色是對於機會的追求，暫時無視自己節制了多少資源。咱們認為校內網是很大的機會，現用的沒有節制足夠的資源。企業家精神還不夠，還得學會溝通與容忍。」
徐梧說：「他以前是一個充溢熱心、很聰慧的創業者，他現在更像企業家了。」他一開始覺得美團是野路子，現在不少東西變得規範了，他也感覺王興對於美團的思考更深刻：「他現在說美團的願景是，讓人以及生意的關系變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。」2012年年會，王興在會上講天天前進30公里，2013年會做全年的戰略，目的更為清晰，拉動全公司做總體目的，樹立法子論，拆解到各個部門去完成共同目的。這是2012年沒有的事。王興在台上講的時候，徐梧覺得氣焰出來了，他覺得這時的王興以及08、09年的李彥巨集有點像，目的導向很明確。
王興讀管理學方面的書，將美團的實際問題與書上的法子論互相映射。學到法子論，就用於公司管理裡。穆榮均舉了個例子，現在公司討論的時候會說，這個事情誰來R？這是應用管理學的RACI模型，R是responsible，意為誰來負責；A是Accountable，意為誰來授權；C是Consulted，意為向誰諮詢；I是Informed，意為知會誰。
他送《領導力梯隊》、《格魯夫給經理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之後，在會上討論某件事該怎麼處理，他會說：「咱們用的是《領導力梯隊》第三章第二節有關某某問題的解決法子來處理這個問題。」
「修身齊家治國平天下，齊家的齊是什麼意思？」王興向我拋出一個問題，馬上又自問自答。「我看了英文的翻譯，齊是regulate，再譯成中文就是治理、監管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你彙報的人就那末幾個人。現在美團直接向我彙報的，大概是八九個人。國在春秋戰國期間是指一個城邦，齊家以及治國的區別就在於，治國是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身旁的直接下屬，然後把整個公司管好，最後才能服務好所有的客戶。」
他說到「修身」，我驟然想到柳傳志奉告我的一句話：「以身作則不是建設企業文化最佳的辦法，而是獨一的辦法。」
2012年9月，美團在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。BD團隊用花轎把王興抬到台上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時候，互相叫嚷著「咱們今年事跡必定打敗你們」，鬥起酒來，最後紛繁把酒碗摔在地下。王興開始愣了一下，左瀟問王興：「你有無想過有一天會以及這樣一幫人工作？」王興說，我曉得做O2O會需要不少線下的人，但今天這個場景確鑿沒有想到，「很出乎意料，但頗有趣。」左瀟說：「他是一個察看世界的人，他對於online的人察看得很清楚，對於offline的人還沒怎麼察看清楚。這是一個讓他近距離察看他們的機會。」
美團的創始團隊基本是做產品經理、專案師出生，是典型的產品經理思惟，通過產品直接驅動消費者。然而，這個創始團隊對於管理BD部門、經營線下業務經驗欠缺。公司的用意要傳遞到商家老闆那裡，得通過銷售副總裁到大區經理到區功能變數經理到城市經理到BD經理到BD再到商家業務人員到店長，最後到老闆。這是很長的決策鏈，與線上的遊戲規則徹底不同樣。
做線上產品的人，是名校出生，要解決問題就座在辦公室裡思考，有一張滑鼠臉；做線下BD的，往往是大專生在外奔波，解決問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。滑鼠臉把滑鼠做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把滑鼠臉以及水泥臉放在一個屋子裡，按照同樣的遊戲規則，朝同一個目的進發。能夠把兩種遊戲規則都玩得同樣好的公司很少見。在國內，阿里巴巴B2B是線下強、線上弱，淘寶則是線上強、線下弱。騰訊更不用提，線上很強，做線下的業務就搞一個黃一個。
王興意識到這是兩個不同的世界，他才花那末大的精力把干嘉偉搞過來作美團COO。無非，他可以授權干嘉偉來做，但他同樣要花時間瞭解線下的水泥世界。嘉偉說：「你不在那個世界裡，很難理解那個世界的事。逐級佈置任務，但要跨級瞭解情況，只有直接到一線才能瞭解你所有的管理請求有無落地。」
在一個企業裡將不同文化背景的人捏合在起、樹立共同的遊戲規則是件難事。好在王興是個對於世界充溢好奇的人。「頗有趣」是王興常用的評價，他對於世界充溢了好奇。在溫都水城，他看到一名BD口才很好，他說「此人口才太好了，頗有趣。」他為這個公司注入特殊的文化：維持開放的好奇心以及快速的學習能力。王興維持一種對比開放的狀況，什麼都能接受，容許自然生長。左瀟覺得線上線下兩種文化在水乳交融，不好說哪一種文化佔主導。不像Facebook，很快確定是專案師文化仍然是產品經理文化。
一家競爭對於手的高管奉告我：「我覺得王興是產品經理型的人，在他暗地裡應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略很強，美團強在每條業務線上各司其職的人很優良。」金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網，表達過相似的觀點，為何美團比拉手網做得更好，因為美團在引進職業經理人上對比勝利。王慧文說：「我贊成他的觀點，咱們在引進職業經理人上對比勝利，本色上與王興的特色有關系，他致使咱們引進很謹嚴。咱們的競爭對於手，有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優良的高管絕對於上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退差距就拉開了。」
在王興的辦公桌上，擺著一本用聯想集團做封面的雜誌。他說柳傳志很厲害，把建隊伍放在定戰略前。一般人招聘，就找獵頭或是圈內人舉薦。王興首先是讀管理學的書，總結人的分類，還要跟不少人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙很少見到鑽研得這麼細的人：「他對於感興致的事物喜歡鑽研得很透闢，做決策也很鄭重。」
1969年出生的干嘉偉在美團屬於「高齡」，他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總裁，2000年辭去國營單位的鐵飯碗，到阿里巴巴從銷售幹起，是阿里巴巴67號員工。2011年7月，王興完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困於BD團隊如何管理，競爭對於手的挖人讓他煩不勝煩。阿里巴巴的投資人就建議他去求教實戰經驗豐厚的干嘉偉。在杭州阿里的辦公室裡，干嘉偉奉告王興：「長出來的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在身上也長不成自己的肉。」中間又見了兩次面，9月王興南下杭州，專程請干嘉偉吃飯，正式邀請對於方到美團工作。
要打動干嘉偉很難，他在阿里資格老、收入豐厚，家也安在杭州，拋卻這一切獨身北上，這很難。也有其他團購網站找上干嘉偉。但他不願見面，他的邏輯很簡單，網站線上下打明星代言的廣告，確定有問題。2000年他進阿里巴巴，正趕上第一次網際網路泡沫，許多公司拚命燒錢打廣告，後來這些公司都消失了。「這場景太熟識了，我就想，又來了，確定不靠譜。」
歷時5個月，王興終於說服干嘉偉擔任美團COO，管理BD團隊。干嘉偉說，「我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹，這一點吸引了我。」在去美團以前，他在杭州觀摩美團城市經理的交流會，坐在最後一排看台上的年青人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。「我過去十年的這些經驗，若果用到這批人身上，應該會頗有造詣感。」
干嘉偉來了之後，銷售團隊更有底氣了。王慧文玩三國誌，當時不理解為什麼「士氣」這個參數變零，無論你還有多少兵只當你輸了。直到帶上這麼大的隊伍，才理解到士氣的主要性。同樣一句話，有勝利經驗的人說出來的底氣與沒有勝利經驗的人說出來是不同樣的。總部制訂的打法，若果人沒有信念，執行起來就打折扣。干嘉偉帶了十年的銷售隊伍，大家對於他信念足。
2011年11月，干嘉偉來的時候恰是團購行業跌入低谷。「我相信我的判斷，我看好這個行業，認同這幫人。再好的行業裡，也有做倒閉的企業，你在爛的行業裡，也有做勝利的企業。」
美團創業第一年，王興每週工作時長達到一百多個小時。他樓下有理髮店，剪頭髮需要花一個小時。為了節省時間，他買來電動理髮器，讓妻子給自己剃了個光頭，只花了20分鐘。即便現在，王興每晚仍然是工作到十二點之後。他大概有1/3的時間在關注、鑽研新事物，他多年的習氣是開上一二十個閱讀器視窗，若有值得關注的新動態，就會發給公司裡的人看。Groupon併購雅虎搬移的一個小團隊，這個資訊王興發給副總裁陳亮，讓他更深刻瞭解一下。王興說：「我不太耽心現有的競爭對於手，咱們跑得更快。我在思考，有無更新的模式，若果要革命，我但願是自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。」
在美團辦公室的牆上，貼著一張海報，上面「盡情向前」四個字吸引了我，這是美團的口號。這原本是美團網參謀馬占凱打算用在自己文章裡的，完整的話是「既往不戀，盡情向前」。馬占凱覺得這句話很適宜王興，就送給了他。王興將這話放進了公司的企業文化裡。一名大區經理認為：「這話太激勵人了，有著一往無前的魄力，過去無論是勝利仍然是失敗都遺棄掉。」
（本文摘自《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》一書。）
作者：李志剛 商業作家，著有《創京東》、《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》。
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