都說創業是「一將功成萬骨枯」，但就是失敗率這麼高、高得變為了常態的事情，仍然是吸引了大批人馬前赴後繼，內含咱們自己在內。
不少人的心聲是，我真的不想被叫做「連續創業者」啊，但創業這條路，你踏上了就不可能回頭了，只能屢敗屢戰、屢戰屢敗、屢敗屢戰，等待勝利向咱們伸出橄欖枝。
為何初創企業的失敗率會這麼高？
中歐國際工商學院的教授龔焱說過一句話：「初創企業失敗多緣於：過早拉近未經驗證的商業模式。」儘管沒有講出故事的整個，但仍然是有道理的。
那有無辦法從「加強對於商業模式驗證」這個角度入手，來減少挫敗，提高勝利率？當然有，可以從有兩條路徑切入：一是站在勝利者的肩膀上，二是踏差錯敗者的森森白骨。
森森白骨奉告你什麼商業模式行不通，或是這個項目不能用這種模式去做；而站在勝利者的肩膀上，既能吸取人家商業模式勝利的經驗，還能遙望一下前方隱隱約約的路。
那裡也許躲藏著推翻整個行業的全新運作模式。
歸根結柢就是，多察看、多思考、多總結、多對照，最終把公式總結出來，X以及Y拿掉，把自己的情況代入進去，求解。
代入錯了一個X，解錯了一個方程，後果總比選錯一個創業方向或是商業模式失敗的後果小得多了吧。
美國現在有家連鎖美髮沙龍很火，它叫Sola Salon。之所以火，有兩個緣故，一是它光2014年一年就在全美各大城市，以病毒蔓延的速度開到了四百多家；第二是因為，它的髮型師自己就是老闆。
其實，這兩個緣故是相輔相成的。Sola Salon採納的是輕資產運作的模式，先將整個店面盤下來，再分別租給髮型師，變為一個個迷你工作室。
這樣一來，Sola Salon就不用承當巨額房錢的壓力，所以擴張起來尤其快。
工作室都是小小的，但麻雀雖小，五臟俱全。鏡子、椅子、吹剪工具、洗頭床都一應俱全。而且，各個髮型師還依據個人喜好，把工作室佈置得既舒適又有特色，「像一張巨大的個人咭片。」
Sola Salon所做的就是做一些服務性的工作，譬如結賬、集體採購、物業管理、僱用小工給髮型師打打下手神馬的，外加品牌推廣。
這樣一來，髮型師就不用真的像當一家髮廊老闆那樣，分出精力去做瑣碎的管理工作，也不用僱用人手（打下手的事情，Sola Salon統一支配人做掉了），而能全身心腸投入到顧客服務之中。
然而呢，他又能拿到比以前在傳統美髮沙龍多出50%~100%的收入。
最主要的，他是老闆了！不僅能主導自己的工作室了，有一個私密空間以及顧客自如地溝通，還不用以及別的同事近距離地接觸，發生一些讓人不愉快的口角以及磨擦。
這一點對于那批技術過硬、又有自己出來單幹思考方向的優良髮型師來講，真是過重要了。大家應該都有經驗，碰到一個好的髮型師很難，更難的是，他會在同一家店裡面長期待下去。
這就是說，你這次去剪頭髮有幸碰到一位對於路的髮型師，整了個超棒的髮型，過一個月，你想再去找同一個髮型師，早就不知去向了。
為何呢？因為，優良的髮型師大都頗有主見，對于髮型、審美、流行趨勢尤為有自己的一套看法。
這樣，往往同事之間就很容易對于「顧客適宜什麼髮型」這種問題，意見相左。同行相輕嘛，也很自然。
偏偏他們又是在很狹小、沒有任何隱私可言的同一個空間工作的，牙齒以及舌頭打架在所難免。
據統計，因為以及同事或主管不合而離任的髮型師的比例，在所有跳槽的髮型師中，佔到了70%以上。
一間小小的工作室，就這樣輕鬆地知足了髮型師們做老闆的慾望、捍衛了職業尊嚴感，增強了職業滿意度。應該說是一個不錯的創舉。
而Sola Salon方面，因為髮型師分擔了房租，所以都不用拉風投的錢，就一路擴張得遍地開花了。
而且，因為大多數髮型師都能帶來自己的粉絲顧客，所以，沙龍方面在開拓新客戶以及維護老客戶上無須花費太多精力，因而，能將整個力量用在品牌的塑造以及推廣上。
這就是為何Sola Salon能在美國短期內獲取快速擴張的緣故。
那咱們要問了，Sola Salon算是一個經由了驗證的商業模式吧，它探出來的這條路適宜中國嗎？
前一篇文章裡，咱們也談到過，搬磚不易，因為各國國情不同嘛。好在，Sola Salon的思路似乎以及國內房地產業一場蓄勢待發的改革很吻合，不妨合併來分析一下。
中國房地產業巨頭萬科集團正在進行「事業合夥人制」改革，這在業內是人所共知的。
這種軌制是將公司制以及合夥人制結合起來，扭轉利潤配置模式，讓企業員工（尤為是優良員工）成為企業贏餘的最後分享者以及虧損的最終承當者，以此最大程度地激發員工的積極進取性，並實現企業資源的最優配置。
簡單來講，就是普通員工成為一個個「微老闆」了，企業變為無數個「微公司」的綜合體，每名員工對於自己分內工作的最終產出全權負責。
據介紹，「事業合夥人制」最適宜擁有下列三個特徵的企業：
第一，知識的個體性。即企業知識是否掌握在個人手中，美髮沙龍顯然相符，髮型師都有自己的獨到技巧。
第二，股權是否擴散。若果股權都集中在大老闆以及管理層那裡，優良員工的最佳選取就是出去創業，或是選取合夥人制的企業。美髮沙龍若果像Sola Salon同樣，讓髮型師承租場地，那基於使用權的平等性，這一點就是理所當然的。
第三，業務的封裝性。所謂封裝性，就是指業務能否分解成一個個的單位，每一個單位是否均可以單獨進行核算。這個前提美髮業是知足的，每一個顧客的一次消費就是一個封裝好的業務。
從這個角度來看，美髮業，甚至整個美業（內含美甲、美妝等）都是「事業合夥人制」的樣板業態，而且，作為人員流失率最高的行業（幾乎達到90%），它們也亟需進行萬科試水的「事業合夥人制」的。
所以說，比照前面所說的「事業合夥人制」企業的三條標準，Sola Salon的推翻恐怕還不夠徹底。
比起美國，中國的髮型師自立門戶的意願更強。這些人大多來自偏遠地區或是農村，學歷不高，年紀很輕。
現在，儘管來到了燈紅酒綠的大城市裡，有機會接觸白領以及金領們，但工作強度大，工作時間長，收入也不高，職業地位還低下。
而他所服務的顧客（不少都是他的同齡人或是稍大一些）呢，則華衣美服，穿戴考究。這強烈的反差使得他們急欲跳槽或是單幹，因而，這批城市進階藍領的流動性大，創業的意願也很強烈。
所以，若果咱們要引進Sola Salon模式，不妨更徹底一點。把髮型師拉到公司品牌推廣的行列，也給予他們相應的收益權。或是激勵髮型師拿出自己的錢來跟投公司的門店擴張項目，賺錢了按比例分成，失敗了自擔風險。
當然，具體怎麼做，還要靠各位有心的創業者自己去試探、去驗證、去完美，說到底，你的商業模式走不走得通，不是專家說了算，不是創業導師說了算，而是使用者用腳給你投的票。
他願意走進你的店，你就對於了。他過門不入，你就算把商業模式想得花團錦簇、活色生香，也沒用。
而且，現在的時代不同了，市場不會給你留出三年五載的時間去構思、打磨產品。就像以前矽谷的「火箭發射式」思路，先封鎖開發，再一炮打響，這是很難的，失敗率也很高。
舉個例子，美國網際網路公司WEBVAN曾經經是業內翹楚，早在1996年，它就提出了今天中國最火的一個商業模式：生鮮電商，線上下單、線下配送。
多麼超前，多麼時尚有逼格，當時資本極度看好它，暗地裡最大的投資機構是紅杉資本。
這家公司花了三年時間封鎖開發，建了一個龐大的倉儲系統，系統軟體都是私人的，光軟體投入就花了1600萬美元￥。轟一聲，WEBVAN的市值就衝到了150億美金，嘖嘖嘖。
但後來怎麼樣呢？開業第一個季度，舊金山東大學倉的產能應用率就小於20%，後來行銷推廣全跟上，也就是勉強達到30% ，遠遠沒有達到盈虧平衡點。
2001年8月，WEBVAN在燒掉了投資人12億美元￥後，宣告破產。
1996年的矽谷、舊金山以及美國，無論是經濟環境、硬體設施、市場成熟度仍然是消費者消費層級，都沒有達到生鮮電商所需要的那個點。
哪怕技術再先進、商業模式再完美，沒有巨大的使用者以及高客單價作為底層支撐，又如何引爆、風靡呢？
所以，察看思考總結之後的公式，也不要迷信，還需要高頻、低時間間隔地去測試市場以及消費者的反映，在試錯以及挨罵中完美產品。
想做好生意，就不要害怕被扔臭雞蛋。扔完了臭雞蛋，觀眾會賞你笑臉以及鮮花的，相信我。
歡迎大家加我的QQ或微信個人號：531531319
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都說創業是「一將功成萬骨枯」，但就是失敗率這麼高、高得變為了常態的事情，仍然是吸引了大批人馬前赴後繼，內含咱們自己在內。
不少人的心聲是，我真的不想被叫做「連續創業者」啊，但創業這條路，你踏上了就不可能回頭了，只能屢敗屢戰、屢戰屢敗、屢敗屢戰，等待勝利向咱們伸出橄欖枝。
為何初創企業的失敗率會這麼高？
中歐國際工商學院的教授龔焱說過一句話：「初創企業失敗多緣於：過早拉近未經驗證的商業模式。」儘管沒有講出故事的整個，但仍然是有道理的。
那有無辦法從「加強對於商業模式驗證」這個角度入手，來減少挫敗，提高勝利率？當然有，可以從有兩條路徑切入：一是站在勝利者的肩膀上，二是踏差錯敗者的森森白骨。
森森白骨奉告你什麼商業模式行不通，或是這個項目不能用這種模式去做；而站在勝利者的肩膀上，既能吸取人家商業模式勝利的經驗，還能遙望一下前方隱隱約約的路。
那裡也許躲藏著推翻整個行業的全新運作模式。
歸根結柢就是，多察看、多思考、多總結、多對照，最終把公式總結出來，X以及Y拿掉，把自己的情況代入進去，求解。
代入錯了一個X，解錯了一個方程，後果總比選錯一個創業方向或是商業模式失敗的後果小得多了吧。
美國現在有家連鎖美髮沙龍很火，它叫Sola Salon。之所以火，有兩個緣故，一是它光2014年一年就在全美各大城市，以病毒蔓延的速度開到了四百多家；第二是因為，它的髮型師自己就是老闆。
其實，這兩個緣故是相輔相成的。Sola Salon採納的是輕資產運作的模式，先將整個店面盤下來，再分別租給髮型師，變為一個個迷你工作室。
這樣一來，Sola Salon就不用承當巨額房錢的壓力，所以擴張起來尤其快。
工作室都是小小的，但麻雀雖小，五臟俱全。鏡子、椅子、吹剪工具、洗頭床都一應俱全。而且，各個髮型師還依據個人喜好，把工作室佈置得既舒適又有特色，「像一張巨大的個人咭片。」
Sola Salon所做的就是做一些服務性的工作，譬如結賬、集體採購、物業管理、僱用小工給髮型師打打下手神馬的，外加品牌推廣。
這樣一來，髮型師就不用真的像當一家髮廊老闆那樣，分出精力去做瑣碎的管理工作，也不用僱用人手（打下手的事情，Sola Salon統一支配人做掉了），而能全身心腸投入到顧客服務之中。
然而呢，他又能拿到比以前在傳統美髮沙龍多出50%~100%的收入。
最主要的，他是老闆了！不僅能主導自己的工作室了，有一個私密空間以及顧客自如地溝通，還不用以及別的同事近距離地接觸，發生一些讓人不愉快的口角以及磨擦。
這一點對于那批技術過硬、又有自己出來單幹思考方向的優良髮型師來講，真是過重要了。大家應該都有經驗，碰到一個好的髮型師很難，更難的是，他會在同一家店裡面長期待下去。
這就是說，你這次去剪頭髮有幸碰到一位對於路的髮型師，整了個超棒的髮型，過一個月，你想再去找同一個髮型師，早就不知去向了。
為何呢？因為，優良的髮型師大都頗有主見，對于髮型、審美、流行趨勢尤為有自己的一套看法。
這樣，往往同事之間就很容易對于「顧客適宜什麼髮型」這種問題，意見相左。同行相輕嘛，也很自然。
偏偏他們又是在很狹小、沒有任何隱私可言的同一個空間工作的，牙齒以及舌頭打架在所難免。
據統計，因為以及同事或主管不合而離任的髮型師的比例，在所有跳槽的髮型師中，佔到了70%以上。
一間小小的工作室，就這樣輕鬆地知足了髮型師們做老闆的慾望、捍衛了職業尊嚴感，增強了職業滿意度。應該說是一個不錯的創舉。
而Sola Salon方面，因為髮型師分擔了房租，所以都不用拉風投的錢，就一路擴張得遍地開花了。
而且，因為大多數髮型師都能帶來自己的粉絲顧客，所以，沙龍方面在開拓新客戶以及維護老客戶上無須花費太多精力，因而，能將整個力量用在品牌的塑造以及推廣上。
這就是為何Sola Salon能在美國短期內獲取快速擴張的緣故。
那咱們要問了，Sola Salon算是一個經由了驗證的商業模式吧，它探出來的這條路適宜中國嗎？
前一篇文章裡，咱們也談到過，搬磚不易，因為各國國情不同嘛。好在，Sola Salon的思路似乎以及國內房地產業一場蓄勢待發的改革很吻合，不妨合併來分析一下。
中國房地產業巨頭萬科集團正在進行「事業合夥人制」改革，這在業內是人所共知的。
這種軌制是將公司制以及合夥人制結合起來，扭轉利潤配置模式，讓企業員工（尤為是優良員工）成為企業贏餘的最後分享者以及虧損的最終承當者，以此最大程度地激發員工的積極進取性，並實現企業資源的最優配置。
簡單來講，就是普通員工成為一個個「微老闆」了，企業變為無數個「微公司」的綜合體，每名員工對於自己分內工作的最終產出全權負責。
據介紹，「事業合夥人制」最適宜擁有下列三個特徵的企業：
第一，知識的個體性。即企業知識是否掌握在個人手中，美髮沙龍顯然相符，髮型師都有自己的獨到技巧。
第二，股權是否擴散。若果股權都集中在大老闆以及管理層那裡，優良員工的最佳選取就是出去創業，或是選取合夥人制的企業。美髮沙龍若果像Sola Salon同樣，讓髮型師承租場地，那基於使用權的平等性，這一點就是理所當然的。
第三，業務的封裝性。所謂封裝性，就是指業務能否分解成一個個的單位，每一個單位是否均可以單獨進行核算。這個前提美髮業是知足的，每一個顧客的一次消費就是一個封裝好的業務。
從這個角度來看，美髮業，甚至整個美業（內含美甲、美妝等）都是「事業合夥人制」的樣板業態，而且，作為人員流失率最高的行業（幾乎達到90%），它們也亟需進行萬科試水的「事業合夥人制」的。
所以說，比照前面所說的「事業合夥人制」企業的三條標準，Sola Salon的推翻恐怕還不夠徹底。
比起美國，中國的髮型師自立門戶的意願更強。這些人大多來自偏遠地區或是農村，學歷不高，年紀很輕。
現在，儘管來到了燈紅酒綠的大城市裡，有機會接觸白領以及金領們，但工作強度大，工作時間長，收入也不高，職業地位還低下。
而他所服務的顧客（不少都是他的同齡人或是稍大一些）呢，則華衣美服，穿戴考究。這強烈的反差使得他們急欲跳槽或是單幹，因而，這批城市進階藍領的流動性大，創業的意願也很強烈。
所以，若果咱們要引進Sola Salon模式，不妨更徹底一點。把髮型師拉到公司品牌推廣的行列，也給予他們相應的收益權。或是激勵髮型師拿出自己的錢來跟投公司的門店擴張項目，賺錢了按比例分成，失敗了自擔風險。
當然，具體怎麼做，還要靠各位有心的創業者自己去試探、去驗證、去完美，說到底，你的商業模式走不走得通，不是專家說了算，不是創業導師說了算，而是使用者用腳給你投的票。
他願意走進你的店，你就對於了。他過門不入，你就算把商業模式想得花團錦簇、活色生香，也沒用。
而且，現在的時代不同了，市場不會給你留出三年五載的時間去構思、打磨產品。就像以前矽谷的「火箭發射式」思路，先封鎖開發，再一炮打響，這是很難的，失敗率也很高。
舉個例子，美國網際網路公司WEBVAN曾經經是業內翹楚，早在1996年，它就提出了今天中國最火的一個商業模式：生鮮電商，線上下單、線下配送。
多麼超前，多麼時尚有逼格，當時資本極度看好它，暗地裡最大的投資機構是紅杉資本。
這家公司花了三年時間封鎖開發，建了一個龐大的倉儲系統，系統軟體都是私人的，光軟體投入就花了1600萬美元￥。轟一聲，WEBVAN的市值就衝到了150億美金，嘖嘖嘖。
但後來怎麼樣呢？開業第一個季度，舊金山東大學倉的產能應用率就小於20%，後來行銷推廣全跟上，也就是勉強達到30% ，遠遠沒有達到盈虧平衡點。
2001年8月，WEBVAN在燒掉了投資人12億美元￥後，宣告破產。
1996年的矽谷、舊金山以及美國，無論是經濟環境、硬體設施、市場成熟度仍然是消費者消費層級，都沒有達到生鮮電商所需要的那個點。
哪怕技術再先進、商業模式再完美，沒有巨大的使用者以及高客單價作為底層支撐，又如何引爆、風靡呢？
所以，察看思考總結之後的公式，也不要迷信，還需要高頻、低時間間隔地去測試市場以及消費者的反映，在試錯以及挨罵中完美產品。
想做好生意，就不要害怕被扔臭雞蛋。扔完了臭雞蛋，觀眾會賞你笑臉以及鮮花的，相信我。
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