北京首都機場，辭去了萬科進階副總裁、北京區功能變數本部首席執行官、北京公司董事長的毛大慶，手拖行李箱，行色匆匆地走進機場候機樓，他的身後，四位年青的小夥子緊隨其後。
離開萬科後的毛大慶，並無跳槽到其他企業，而是出人意料的選取了自主創業。 他說， 我認為房地 產不是沒「有搞頭了，只是原來的模式太初級，而持有型的經營性不動產未來會有蓬勃生機。」他選取的創業方向，則是立志要做中國版 WeWork。這是一個在美國已被證明勝利了的商業模式，先用折扣價格租下整層寫字樓，然後分拆成單獨的辦公空間，再租給願意挨著辦公的創業型公司。而美國 WeWork公司在前不久剛剛宣佈完成一筆 3.55 億美元￥的融資，由此估值高達 50 億美元￥。
毛大慶將 WeWork 模式覆制到中國的理念，已獲取投資方認可，並被注入可觀資金，前景一片光明。目前，他的團隊人數較少，出行再也沒有了頭等艙，下榻的酒店也再也不是五星級大飯店，經濟艙以及廉價的快捷酒店成為了此後的出差常態。然而，也許在不久的將來，又一個商業奇跡創富的故事將會出生。
事實上，離任高管並不僅是毛大慶一人，中國民商》 記者梳理髮現，在《中國 2600 多家 A 股 上市公司中，僅從2015年1月至今，已有357位核心高管離任，涉及 312 家上市公司。其中，因個人緣故離任的高管佔總量的 82.37%。
北京智聯天下管理諮詢有限公司首席鑽研員張濤奉告《中國民商》，民企核心高管的離去，必定程度上確鑿會影響公司的標準運營，也會造成老東家與離任高管的矛盾。而探討民營企業高管離任的癥結，實際上就是在探討為何民企留不住高管，同時，也為這些民企提出了更高的管理請求。
離任的高管們
毛大慶並非獨一離開萬科的高管，實際上，這家公司閱歷了屢次核心高管離任風波。
在此以前，萬科前副總裁杜晶、徐洪舸、肖楠，萬科前深圳公司副總經理陶翀富，萬科前惠州萬科總經理王曉東，萬科前深圳公司行銷中心總經理羅霆等等均已離任。這些人皆為萬科董事會主席王石的愛將。
對于這些愛將的離去，王石有些無可奈何。曾經幾何時，王石身旁勇將雲集，時常帶著高管們親臨現場辦公。王石看中一塊地，只說一個字「拿」，剩下的事就交由這些部下去辦了。無論有多大的難題，這些高管們也不會說個不字，老是在預定的時間將土地拿下，萬科的發展迅猛，並迅速成為中國首家千億房企以及全世界最大的住宅開發商，實際上與這些稱職高管所組成的團隊緊密相連。
而現在的萬科， 自創業以來至今，至少有12位總經理層級的高管從萬科離任（內含集團總經理、副總裁、區功能變數公司總經理層級）而在王石率領下打天下的那些愛將們，目前僅有 1/3 的高管在職，其別人則選取炒掉老闆王石，離任而去。
萬科創始人王石，起先對于高管離任的問題著急上火，耽心離任會造成公司受到影響，每一次有高管提出離任，老是會談心挽留。但去職者心意已決，王石是留不住的，好合還需好散。儘管不願苦心培育的高管離去，但王石對于外界的質疑，只說了一段話，「萬科能否持續培育優良管理者、能否向外輸出優良管理者，都是一個優良企業的能力體現。之後萬科要為離任員工提供培訓以及轉崗，以晉陞其綜合能力，這樣要離開的同事，無論創業仍然是轉會，都能更有價值」。
房地產領功能變數以外，另一個高管離任的高發地帶，則是網際網路行業，其中重災區則是網易。目前從網易離任的核心高管，內含網易總編纂、副總編纂、部門總監職位等多位高管。名單可以列出長長一串 ：李學凌、唐巖、曾經柏毅、張銳、方三文、李甬、李鑫、郭常圳、帥科、周娟等十數位高管，此間，網易閱歷了收入大幅度下滑的波動，被業內認為以及主要高管離任有較大關系。而在另一家民營巨頭華為公司，其南太平洋區總裁兼華為澳大利亞公司董事劉江峰同樣以離任告別老東家。
萬科的高管離任，老東家祝福去者工作再上新台階，辭職的高管們也還回祝公司發展優良。以及平解決，總之大家仍然是朋友。但網易的高管在離任之後，卻發生了些不愉快的事情。其中尤以唐巖在離任之後，與丁磊的交惡為最。
唐巖自離任網易之後，便建立了陌陌，就在公司行將赴美掛牌上市的前一天，陌陌創始人、CEO 唐巖卻驟然受到老東家網易公司的指責，稱其在網易工作期間擅自在外開設陌陌公司謀取私利，且應用職務之便，竊取網易公司商業利益，其行為違反《勞動合同》及對於公司做出的在職期間競業限制的允諾，嚴重違抗職業道德；作為網易前總編纂，向其妻興辦的廣告公司輸送上百萬元￥經濟利益，此行為涉嫌非國家機關工作人員腐敗；在網易工作期間，因個人作風問題曾經被中國警方拘留 10 日，未就此事向公司如實通報。
上市前的癥結時刻，驟然爆出這樣猛料，對於唐巖的影響自然難以估量。因為陌陌處於上市前的靜默期，唐巖堪稱有口難言，只能眼看著因而事而發生的不利因素蔓延。無非，對于網易的指責，前網易總裁李勇倒是站出來講了一句話，「關於唐巖向四度公司輸送利益，我任職期間網易公司即有過正式調查，結論並不成立。」而另一名當事人則表示當年網易門戶設計了「有態度」這個品牌形象，要製作鼓吹資料但又沒有太多預算，唐巖就找自家人的四度公司解決了這件事。等於是側面回應了網易對於唐巖的指責。
老東家對於唐巖的大爆料，直至靜默期之後，唐巖才第一次做出回應，只有一句話，「很下作。」
對于唐巖而言，也許根本沒有想到老東家會這樣對於待他。網際網路圈裡流傳著唐巖辭職的故事，唐來到丁磊的辦公室，坐下之後只說了一句話，「老闆，我要辭職」，而丁磊當時聽了，即沒問為何辭職，也沒說挽留的話，只是默然不語。就在唐巖離任之後，丁磊在談起往日的下屬時，還稱頌「在打造有態度的門戶方面，唐巖施展了不可替代的作用。」並且對于離任的唐巖，還祝福他未來事業勝利。
到底發生了什麼？使得丁磊在時隔8年之後，才對於這位網易核心高管吐露不滿？關於兩人交惡，有兩種不同的版本。一為當年唐巖提出離任之後，被網易挽留，但唐巖那時已下定決心離開。既然這樣，網易但願唐巖能夠延緩離任日期，在交接完工作之後，可以離開網易公司。在這段時間，默認唐巖可以在完成工作的情況下做自己的事情。
第二個故事則直接把兩個人的矛盾擺明。那時唐巖還在網易做他的高管，這種人對于市場的敏感度越過一般人，唐巖發現搬移社交可能會成為下一個財富金礦於是向丁磊 提出要做這個產品，請求丁磊投資100 萬美金。但丁磊認為搬移社交產品沒什麼搞頭，不值得投入大筆資金，於是，唐巖的思考方向被扼殺在搖籃裡。唐巖從此起了離任之心，並拉走了一批網易的高管創業，這就是後來上市勝利的陌陌。此後，便種下了兩人交惡的種子。
哪個故事更貼近真像？網易方面沒有回應，同樣唐巖也不做聲。
離任之後的選取
創業，成為了大多數離任高管的選取，儘管有以前所處行業的經驗，但失敗的陰雲也始終籠罩在這些人頭上。
原NVIDIA中國區銷售總監劉晨，在辭職之後創立了宜清光電科技有限公司，閱歷了些波折，他對于離任創業有不同的看法。劉晨認為，離開大公司創業不是中國職業經理人的特色，因為他們已習氣了這種日子模式，害怕扭轉。譬如說，原惠普中國區總裁孫振耀退休後，自己創業也做得不好，沒有徹底從職業經理人的狀況走出來，真正像一個創業者同樣去創業，反而會害怕失敗。
如何面對於失敗，這恰是離任高管選取創業之後面對於的最大挑戰。首先創業象徵著出路的不確定。浙江大學管理學院教授竇軍生向本刊記者分析，高管過去的角色是執行，創業則象徵著違負更多責任，譬如公司的戰略規劃，必需要由老闆確定。這也成為許多高管在創業時失敗的主要緣故，身份角色一時無法改變過來，造成公司經營上泛起策略失誤。
原盛大運營平台總監陳偉，創業的過程更是艱辛。他在離開盛大之後，面臨的第一個問題是跟著公司的發展，如何找到更為適合的團隊。陳偉說，「辭職創業，當時我的思考方向還對比簡單，因為無知所以無畏，只覺得創業好，不少問題沒斟酌到。第一次創業，咱們用三年時間做了一個網路棋牌遊戲平台，賺到第一桶金。第二次做棋牌類電視傳媒平台，一年半時間夭折，很快把第一桶金賠掉。」就是定方向、找團隊、找資金。陳偉說，「這一次創業，我對於自己在找人這項任務上的成果最滿意。此外，選取什麼樣的投資人要很鄭重。市場上創業公司因為選錯了投資人，而致使創業失敗的不少。」
另一方面，創業勝利的離任高管也不少，某種程度上形成為了一種現象。譬如說唐巖、方三文等離任高管，出走公司之後，不約而同的選取了創業，事實上他們確鑿在各自領功能變數也勝利了。唐巖的陌陌美國上市，方三文的雪球財經獲取風投公司青睞，獲取大筆投資。
對于離任高管創業，自有苦樂相伴。劉作虎在宣佈離開 OPPO 之時，率領舊部下宣佈成立一加科技，創立了網際網路手機品牌。剛剛開始創業的劉作虎，給跟隨的部下曾經經定下一個規則，從此之後，共同的理想將成為凝聚力，可能會吃苦，但創業不就是吃苦嗎？他對於部下說，「我給你們一個平台，咱們要完成一個共同的夢想。」
隨後，劉作虎的一加手機團隊開始了創業的征程。劉在老東家那裡曾經經不滿的事情，再也沒有在一加公司泛起，團隊在前面沖市場，劉作虎自稱就是他們最強大的後勤保障。累了，劉作虎找他們談心，遇到難題，劉作虎第一個衝上去。這樣的高效力帶來了高回報，僅僅成立一年的一加手機，銷量過百萬，為公司創造了 20 億元￥的銷售額，一加手機估值則達到 35 億元￥。
事實上，從各大民企離任後的高管們，在創業的同時，很少會犯在老東家那裡遇到的問題。每個創業公司在早期，即有明確的戰略目的，清晰的公司理念，同時也搭建了優良的資訊渠道。竇軍生表示，現代化公司的特徵，在這而第三次創業，陳偉面臨的問題，些由離任高管們創立的公司裡很顯明，這也為公司的發展打下了優良的基礎。
與其別人不同的是，楊斌對於此有更深刻的理解。從網易副總裁位置上離任之後，創立紛享科技的楊斌在談到離任高管創業時認為，職業經理人跟創業者最大的差別在於，前者有不少思考方向，但不能實現。若果你跟老闆說，我認為這個事情應該 這樣幹，但老 板認為不是，那末你別幹了。這樣你會很難受。
而選取創業，壓力、責任都比做職業經理人 時更大。楊斌 說，「每家公司都有獨特的治理結構，這其實是一個有章可循、有法可依的遊戲，樹立在大家充沛信任、彼此尊敬的基礎之上。你要評估一下這個基礎夠不夠牢靠。我以及其他公司高管確定有一些不贊成見，然而不會發生衝突，並非非此即彼，因而，共同的理念很主要。」
創業三年之後，楊斌發現，紛享科技的發展以及當初的指望沒有發生太大偏差。楊斌自我分析後認為，這個結果得益於不斷的以及高管們溝通，及時調整公司記憶體在的小偏差。他說，「作為創業者，我要時常告誡自己，不要因循固有的經驗，否則你會死在自己過去的成就上。」
相對於而言，無論如何，這些離任高管不會再犯老東家的過錯。
高管離任為什麼因
1993 年，米丹寧來到方正集團公司工作，幾經摸爬滾打，他做到了方正副總裁。任誰也沒有想到的是，在方正工作了 12 年之後，米丹寧作為核心高管選取了辭職，加盟陳天橋的盛大集團公司，擔任首席資訊官。
剛到盛大集團，米丹寧主動向陳天橋表達了他的思考方向，想做公司內定的資訊系統，這也是他的強項。當時的盛大已成為一家數千人的大公司，陳天橋也成為新任中國首富，發展處於上升期。但米丹寧卻看到盛大管理體系問題重重，譬如說流程繁瑣、決策機制遲緩、效力低下，一個抉擇傳達到分公司往往需要半個月的時間。
意識到問題所在的米丹寧，向陳天橋提出，盛大是一個網際網路公司，然而資訊系統卻這樣後進，無法支撐盛大的發展。陳天橋聽取了米的意見，並將搭建決策以及運營平台的重擔交給了米丹寧。結果皆大歡喜，僅僅三個月時間，米丹寧就為盛大設計出一套高效資訊溝通平台。此後，盛大維持了每年 100% 的營收增長，資訊系統的搭建起到極大作用。
應該說，此一時代的米丹寧與陳天橋，還處於互相賞識與支撐的階段。轉變發生在 2011 年，當年，陳天橋提出的許多對于盛大的決策意見，米丹寧表達了不同的看法，卻未受到足夠正視。網際網路行業風雲變幻，新的思維與理念不斷泛起，米丹寧眼睜睜看著盛大錯失了一些很好的發展機會。
理念不合，辭職的思考方向也就是從那一時刻浮現在米丹寧的腦海中的。他說，「從 2011 年下半年開始，我發生了創業的念頭，很大程度是源於盛大在不斷地收縮業務。以及我的思考方向不同，我感到自己能施展的餘地越來越小，而我的IT支撐團隊也面臨解散的危險。」
思前想後，幾經斟酌，解散親手樹立的 IT 團隊？米丹寧感覺到可惜。留守？也沒有什麼意思，只有離任才是相符心中思考方向的抉擇。於是，他向陳天橋提出了辭職，並且率領著一支 26 人的核心研發團隊出走盛大。
事實上，並非米丹寧一個高管面對於與老闆理念不合問題，網易離任高管周娟，曾經這樣分析網易高管離任的緣故，認為高管需要立異，但網易基本就是一言堂，重心一直放在遊戲，與高管對於市場的理解有偏差。同樣，胡琛的看法以及周娟相同，胡曾經擔任網易有道市場總監，在他眼裡，「網易更像一個藏書樓，而不是指揮部。使他們有了飛翔的能耐卻無法自由飛翔。」
丁秀洪曾經擔任網易副總編纂，他對於丁磊的性格有過一番評論 ：「老丁做事情一般就是謀定而後動，一般不亂動，只要一動，他就跟你耗，就看誰能耗得起，他是最能堅持的那種人。然而他這種性格也必然致使會失去一些機會。」
張濤表示，從一些案例上，可以看到核心高管的離任，與公司發展理念不合往往成為主要緣故。長此以往，彼此之間再也不信任也就形成為了。有些時候職業經理人的目光，會站在整個行業角度察看，彼此之間的溝通是必需的。但在一些民企中，核心高管與老闆的溝通渠道是欠缺的，往往是老闆說一不二，不聽話就走人，那末，也會在客觀上造成高管離任。
劉大軍的閱歷則更能說明上述問題。劉曾經任職於浙江某家有名民營企業，在 2014 年 12 月離任。 他以親自閱歷，向本刊記者分析了為何高管會離任，大「多數從民企離任的高管們，有一個共同的特色，就是與老闆理念不合。或是是經營理念，或是是管理理念，抑或是對於市場的判斷理念。民營是私企，不少時候，所謂的企業文化，就是老闆的個人行為以及喜好，並非真正意義上的現代公司。他不會容許高管挑戰他的權威。」
竇軍生則認為，民營企業目前處於前所未有的發展期，有至關比例的民企，並未樹立現代企業管理軌制。那末，高管的建議得不到正視，長此以往，自然會生離去之心。
劉大軍曾經經遇到這樣一件事，他以前所供職公司的老闆，為公司制訂了第二年的銷售計劃。各部門的高管們認為，相對於於未來市場，這樣的銷售額不切合實際。他說，「但老闆認為，這些高管們是不為公司的發展著想，甚至在會議上說出了不是你們的公司，垮了之後你們也沒有飯吃的話來。請求必需完成，無論不顧的後果，是高管們為了完成銷售任務，不得不搞大量的促銷流動，到年底一算賬，贏利能力反而降低了 」。
於是，在年底到來之後，劉大軍與其他五位核心高管，向這家民企老闆遞交了辭職信。劉大軍說，「而老闆也沒有挽留，只說了一句話，公司離了誰也能活。本是理念不合，結果卻說咱們內定搞小集團，沒有信任的氛圍，讓咱們很傷心。」
那末，該如何解決高管離任的難題？張濤認為，防止高管離任，一要樹立充沛信任，搭建起優良的溝通渠道。二是與高管結成利益共同體，譬如說可以拿股分激勵，年底分紅等手腕留住高管。第三，就是協調各方理念。沒有共同的理念，老闆以及高管之間發生間隙是遲早的事情，這也在必定程度上造成公司震盪。
竇軍生則認為，理念的合拍，本色上就是企業文化的認同，但許多民企的企業文化，不少時候就是老闆自己定立，形成現代企業文化是相對於較難的。他說，「解決之道，民企老闆需要放下公司是自己私產的思考方向，完成私人公司向現代化企業轉變的過程。否則，對于高管的離去，往往會無計可施，最終影響公司運營。」
在竇軍生看來，企業文化分屬四個層面，內含精神文化、物資文化、行為文化以及軌制文化。最為癥結的則是精神文化，擁有向心作用，作用就是讓高管們理解，為何要在公司工作，而不是選取辭職而去。
作為離任高管，劉大軍奉告本刊記者，高管們在民企的身份，實際上就是職業經理人。「我的老闆總有這樣一種思考方向，有一次因為某個經營事項，我發表了些不贊成見。老闆直接指著鼻子以及我說，你是我花大價錢挖來的，卻以及我唱對於台戲，搞得我一點面子也沒有，那末，我為何還要給你這麼高的薪水呢？究竟你是老闆？仍然是我是老闆？」
也就是在這一次對於話之後，劉大軍起了辭職的心思。他認為，作為公司高管，有必要負責任地將對於市場的意見如實反映給老闆，否則這以及職業經理人的原則相違抗。他說，「然而老闆不會這麼想，只是將咱們作為賺錢的工具，而不是共同的事業伙伴。」
實際上，劉大軍所面臨的問題，也恰是許多民企老闆的弱點。竇軍生認為，不可否認的一點是，民企的發展，在初期確鑿以及老闆的個人魅力有關。但民企從弱到強的轉變，管理模式也將隨之變化，並非老闆就必定是正確的。他說，「由此，想要留住高管，必需劃清界線，什麼是老闆該管的事情，什麼是需要高管們負責的規模。不要指望用高薪留住高層管理人員，更多的時候，高管們需要的是信任。」
北京首都機場，辭去了萬科進階副總裁、北京區功能變數本部首席執行官、北京公司董事長的毛大慶，手拖行李箱，行色匆匆地走進機場候機樓，他的身後，四位年青的小夥子緊隨其後。
離開萬科後的毛大慶，並無跳槽到其他企業，而是出人意料的選取了自主創業。 他說， 我認為房地 產不是沒「有搞頭了，只是原來的模式太初級，而持有型的經營性不動產未來會有蓬勃生機。」他選取的創業方向，則是立志要做中國版 WeWork。這是一個在美國已被證明勝利了的商業模式，先用折扣價格租下整層寫字樓，然後分拆成單獨的辦公空間，再租給願意挨著辦公的創業型公司。而美國 WeWork公司在前不久剛剛宣佈完成一筆 3.55 億美元￥的融資，由此估值高達 50 億美元￥。
毛大慶將 WeWork 模式覆制到中國的理念，已獲取投資方認可，並被注入可觀資金，前景一片光明。目前，他的團隊人數較少，出行再也沒有了頭等艙，下榻的酒店也再也不是五星級大飯店，經濟艙以及廉價的快捷酒店成為了此後的出差常態。然而，也許在不久的將來，又一個商業奇跡創富的故事將會出生。
事實上，離任高管並不僅是毛大慶一人，中國民商》 記者梳理髮現，在《中國 2600 多家 A 股 上市公司中，僅從2015年1月至今，已有357位核心高管離任，涉及 312 家上市公司。其中，因個人緣故離任的高管佔總量的 82.37%。
北京智聯天下管理諮詢有限公司首席鑽研員張濤奉告《中國民商》，民企核心高管的離去，必定程度上確鑿會影響公司的標準運營，也會造成老東家與離任高管的矛盾。而探討民營企業高管離任的癥結，實際上就是在探討為何民企留不住高管，同時，也為這些民企提出了更高的管理請求。
離任的高管們
毛大慶並非獨一離開萬科的高管，實際上，這家公司閱歷了屢次核心高管離任風波。
在此以前，萬科前副總裁杜晶、徐洪舸、肖楠，萬科前深圳公司副總經理陶翀富，萬科前惠州萬科總經理王曉東，萬科前深圳公司行銷中心總經理羅霆等等均已離任。這些人皆為萬科董事會主席王石的愛將。
對于這些愛將的離去，王石有些無可奈何。曾經幾何時，王石身旁勇將雲集，時常帶著高管們親臨現場辦公。王石看中一塊地，只說一個字「拿」，剩下的事就交由這些部下去辦了。無論有多大的難題，這些高管們也不會說個不字，老是在預定的時間將土地拿下，萬科的發展迅猛，並迅速成為中國首家千億房企以及全世界最大的住宅開發商，實際上與這些稱職高管所組成的團隊緊密相連。
而現在的萬科， 自創業以來至今，至少有12位總經理層級的高管從萬科離任（內含集團總經理、副總裁、區功能變數公司總經理層級）而在王石率領下打天下的那些愛將們，目前僅有 1/3 的高管在職，其別人則選取炒掉老闆王石，離任而去。
萬科創始人王石，起先對于高管離任的問題著急上火，耽心離任會造成公司受到影響，每一次有高管提出離任，老是會談心挽留。但去職者心意已決，王石是留不住的，好合還需好散。儘管不願苦心培育的高管離去，但王石對于外界的質疑，只說了一段話，「萬科能否持續培育優良管理者、能否向外輸出優良管理者，都是一個優良企業的能力體現。之後萬科要為離任員工提供培訓以及轉崗，以晉陞其綜合能力，這樣要離開的同事，無論創業仍然是轉會，都能更有價值」。
房地產領功能變數以外，另一個高管離任的高發地帶，則是網際網路行業，其中重災區則是網易。目前從網易離任的核心高管，內含網易總編纂、副總編纂、部門總監職位等多位高管。名單可以列出長長一串 ：李學凌、唐巖、曾經柏毅、張銳、方三文、李甬、李鑫、郭常圳、帥科、周娟等十數位高管，此間，網易閱歷了收入大幅度下滑的波動，被業內認為以及主要高管離任有較大關系。而在另一家民營巨頭華為公司，其南太平洋區總裁兼華為澳大利亞公司董事劉江峰同樣以離任告別老東家。
萬科的高管離任，老東家祝福去者工作再上新台階，辭職的高管們也還回祝公司發展優良。以及平解決，總之大家仍然是朋友。但網易的高管在離任之後，卻發生了些不愉快的事情。其中尤以唐巖在離任之後，與丁磊的交惡為最。
唐巖自離任網易之後，便建立了陌陌，就在公司行將赴美掛牌上市的前一天，陌陌創始人、CEO 唐巖卻驟然受到老東家網易公司的指責，稱其在網易工作期間擅自在外開設陌陌公司謀取私利，且應用職務之便，竊取網易公司商業利益，其行為違反《勞動合同》及對於公司做出的在職期間競業限制的允諾，嚴重違抗職業道德；作為網易前總編纂，向其妻興辦的廣告公司輸送上百萬元￥經濟利益，此行為涉嫌非國家機關工作人員腐敗；在網易工作期間，因個人作風問題曾經被中國警方拘留 10 日，未就此事向公司如實通報。
上市前的癥結時刻，驟然爆出這樣猛料，對於唐巖的影響自然難以估量。因為陌陌處於上市前的靜默期，唐巖堪稱有口難言，只能眼看著因而事而發生的不利因素蔓延。無非，對于網易的指責，前網易總裁李勇倒是站出來講了一句話，「關於唐巖向四度公司輸送利益，我任職期間網易公司即有過正式調查，結論並不成立。」而另一名當事人則表示當年網易門戶設計了「有態度」這個品牌形象，要製作鼓吹資料但又沒有太多預算，唐巖就找自家人的四度公司解決了這件事。等於是側面回應了網易對於唐巖的指責。
老東家對於唐巖的大爆料，直至靜默期之後，唐巖才第一次做出回應，只有一句話，「很下作。」
對于唐巖而言，也許根本沒有想到老東家會這樣對於待他。網際網路圈裡流傳著唐巖辭職的故事，唐來到丁磊的辦公室，坐下之後只說了一句話，「老闆，我要辭職」，而丁磊當時聽了，即沒問為何辭職，也沒說挽留的話，只是默然不語。就在唐巖離任之後，丁磊在談起往日的下屬時，還稱頌「在打造有態度的門戶方面，唐巖施展了不可替代的作用。」並且對于離任的唐巖，還祝福他未來事業勝利。
到底發生了什麼？使得丁磊在時隔8年之後，才對於這位網易核心高管吐露不滿？關於兩人交惡，有兩種不同的版本。一為當年唐巖提出離任之後，被網易挽留，但唐巖那時已下定決心離開。既然這樣，網易但願唐巖能夠延緩離任日期，在交接完工作之後，可以離開網易公司。在這段時間，默認唐巖可以在完成工作的情況下做自己的事情。
第二個故事則直接把兩個人的矛盾擺明。那時唐巖還在網易做他的高管，這種人對于市場的敏感度越過一般人，唐巖發現搬移社交可能會成為下一個財富金礦於是向丁磊 提出要做這個產品，請求丁磊投資100 萬美金。但丁磊認為搬移社交產品沒什麼搞頭，不值得投入大筆資金，於是，唐巖的思考方向被扼殺在搖籃裡。唐巖從此起了離任之心，並拉走了一批網易的高管創業，這就是後來上市勝利的陌陌。此後，便種下了兩人交惡的種子。
哪個故事更貼近真像？網易方面沒有回應，同樣唐巖也不做聲。
離任之後的選取
創業，成為了大多數離任高管的選取，儘管有以前所處行業的經驗，但失敗的陰雲也始終籠罩在這些人頭上。
原NVIDIA中國區銷售總監劉晨，在辭職之後創立了宜清光電科技有限公司，閱歷了些波折，他對于離任創業有不同的看法。劉晨認為，離開大公司創業不是中國職業經理人的特色，因為他們已習氣了這種日子模式，害怕扭轉。譬如說，原惠普中國區總裁孫振耀退休後，自己創業也做得不好，沒有徹底從職業經理人的狀況走出來，真正像一個創業者同樣去創業，反而會害怕失敗。
如何面對於失敗，這恰是離任高管選取創業之後面對於的最大挑戰。首先創業象徵著出路的不確定。浙江大學管理學院教授竇軍生向本刊記者分析，高管過去的角色是執行，創業則象徵著違負更多責任，譬如公司的戰略規劃，必需要由老闆確定。這也成為許多高管在創業時失敗的主要緣故，身份角色一時無法改變過來，造成公司經營上泛起策略失誤。
原盛大運營平台總監陳偉，創業的過程更是艱辛。他在離開盛大之後，面臨的第一個問題是跟著公司的發展，如何找到更為適合的團隊。陳偉說，「辭職創業，當時我的思考方向還對比簡單，因為無知所以無畏，只覺得創業好，不少問題沒斟酌到。第一次創業，咱們用三年時間做了一個網路棋牌遊戲平台，賺到第一桶金。第二次做棋牌類電視傳媒平台，一年半時間夭折，很快把第一桶金賠掉。」就是定方向、找團隊、找資金。陳偉說，「這一次創業，我對於自己在找人這項任務上的成果最滿意。此外，選取什麼樣的投資人要很鄭重。市場上創業公司因為選錯了投資人，而致使創業失敗的不少。」
另一方面，創業勝利的離任高管也不少，某種程度上形成為了一種現象。譬如說唐巖、方三文等離任高管，出走公司之後，不約而同的選取了創業，事實上他們確鑿在各自領功能變數也勝利了。唐巖的陌陌美國上市，方三文的雪球財經獲取風投公司青睞，獲取大筆投資。
對于離任高管創業，自有苦樂相伴。劉作虎在宣佈離開 OPPO 之時，率領舊部下宣佈成立一加科技，創立了網際網路手機品牌。剛剛開始創業的劉作虎，給跟隨的部下曾經經定下一個規則，從此之後，共同的理想將成為凝聚力，可能會吃苦，但創業不就是吃苦嗎？他對於部下說，「我給你們一個平台，咱們要完成一個共同的夢想。」
隨後，劉作虎的一加手機團隊開始了創業的征程。劉在老東家那裡曾經經不滿的事情，再也沒有在一加公司泛起，團隊在前面沖市場，劉作虎自稱就是他們最強大的後勤保障。累了，劉作虎找他們談心，遇到難題，劉作虎第一個衝上去。這樣的高效力帶來了高回報，僅僅成立一年的一加手機，銷量過百萬，為公司創造了 20 億元￥的銷售額，一加手機估值則達到 35 億元￥。
事實上，從各大民企離任後的高管們，在創業的同時，很少會犯在老東家那裡遇到的問題。每個創業公司在早期，即有明確的戰略目的，清晰的公司理念，同時也搭建了優良的資訊渠道。竇軍生表示，現代化公司的特徵，在這而第三次創業，陳偉面臨的問題，些由離任高管們創立的公司裡很顯明，這也為公司的發展打下了優良的基礎。
與其別人不同的是，楊斌對於此有更深刻的理解。從網易副總裁位置上離任之後，創立紛享科技的楊斌在談到離任高管創業時認為，職業經理人跟創業者最大的差別在於，前者有不少思考方向，但不能實現。若果你跟老闆說，我認為這個事情應該 這樣幹，但老 板認為不是，那末你別幹了。這樣你會很難受。
而選取創業，壓力、責任都比做職業經理人 時更大。楊斌 說，「每家公司都有獨特的治理結構，這其實是一個有章可循、有法可依的遊戲，樹立在大家充沛信任、彼此尊敬的基礎之上。你要評估一下這個基礎夠不夠牢靠。我以及其他公司高管確定有一些不贊成見，然而不會發生衝突，並非非此即彼，因而，共同的理念很主要。」
創業三年之後，楊斌發現，紛享科技的發展以及當初的指望沒有發生太大偏差。楊斌自我分析後認為，這個結果得益於不斷的以及高管們溝通，及時調整公司記憶體在的小偏差。他說，「作為創業者，我要時常告誡自己，不要因循固有的經驗，否則你會死在自己過去的成就上。」
相對於而言，無論如何，這些離任高管不會再犯老東家的過錯。
高管離任為什麼因
1993 年，米丹寧來到方正集團公司工作，幾經摸爬滾打，他做到了方正副總裁。任誰也沒有想到的是，在方正工作了 12 年之後，米丹寧作為核心高管選取了辭職，加盟陳天橋的盛大集團公司，擔任首席資訊官。
剛到盛大集團，米丹寧主動向陳天橋表達了他的思考方向，想做公司內定的資訊系統，這也是他的強項。當時的盛大已成為一家數千人的大公司，陳天橋也成為新任中國首富，發展處於上升期。但米丹寧卻看到盛大管理體系問題重重，譬如說流程繁瑣、決策機制遲緩、效力低下，一個抉擇傳達到分公司往往需要半個月的時間。
意識到問題所在的米丹寧，向陳天橋提出，盛大是一個網際網路公司，然而資訊系統卻這樣後進，無法支撐盛大的發展。陳天橋聽取了米的意見，並將搭建決策以及運營平台的重擔交給了米丹寧。結果皆大歡喜，僅僅三個月時間，米丹寧就為盛大設計出一套高效資訊溝通平台。此後，盛大維持了每年 100% 的營收增長，資訊系統的搭建起到極大作用。
應該說，此一時代的米丹寧與陳天橋，還處於互相賞識與支撐的階段。轉變發生在 2011 年，當年，陳天橋提出的許多對于盛大的決策意見，米丹寧表達了不同的看法，卻未受到足夠正視。網際網路行業風雲變幻，新的思維與理念不斷泛起，米丹寧眼睜睜看著盛大錯失了一些很好的發展機會。
理念不合，辭職的思考方向也就是從那一時刻浮現在米丹寧的腦海中的。他說，「從 2011 年下半年開始，我發生了創業的念頭，很大程度是源於盛大在不斷地收縮業務。以及我的思考方向不同，我感到自己能施展的餘地越來越小，而我的IT支撐團隊也面臨解散的危險。」
思前想後，幾經斟酌，解散親手樹立的 IT 團隊？米丹寧感覺到可惜。留守？也沒有什麼意思，只有離任才是相符心中思考方向的抉擇。於是，他向陳天橋提出了辭職，並且率領著一支 26 人的核心研發團隊出走盛大。
事實上，並非米丹寧一個高管面對於與老闆理念不合問題，網易離任高管周娟，曾經這樣分析網易高管離任的緣故，認為高管需要立異，但網易基本就是一言堂，重心一直放在遊戲，與高管對於市場的理解有偏差。同樣，胡琛的看法以及周娟相同，胡曾經擔任網易有道市場總監，在他眼裡，「網易更像一個藏書樓，而不是指揮部。使他們有了飛翔的能耐卻無法自由飛翔。」
丁秀洪曾經擔任網易副總編纂，他對於丁磊的性格有過一番評論 ：「老丁做事情一般就是謀定而後動，一般不亂動，只要一動，他就跟你耗，就看誰能耗得起，他是最能堅持的那種人。然而他這種性格也必然致使會失去一些機會。」
張濤表示，從一些案例上，可以看到核心高管的離任，與公司發展理念不合往往成為主要緣故。長此以往，彼此之間再也不信任也就形成為了。有些時候職業經理人的目光，會站在整個行業角度察看，彼此之間的溝通是必需的。但在一些民企中，核心高管與老闆的溝通渠道是欠缺的，往往是老闆說一不二，不聽話就走人，那末，也會在客觀上造成高管離任。
劉大軍的閱歷則更能說明上述問題。劉曾經任職於浙江某家有名民營企業，在 2014 年 12 月離任。 他以親自閱歷，向本刊記者分析了為何高管會離任，大「多數從民企離任的高管們，有一個共同的特色，就是與老闆理念不合。或是是經營理念，或是是管理理念，抑或是對於市場的判斷理念。民營是私企，不少時候，所謂的企業文化，就是老闆的個人行為以及喜好，並非真正意義上的現代公司。他不會容許高管挑戰他的權威。」
竇軍生則認為，民營企業目前處於前所未有的發展期，有至關比例的民企，並未樹立現代企業管理軌制。那末，高管的建議得不到正視，長此以往，自然會生離去之心。
劉大軍曾經經遇到這樣一件事，他以前所供職公司的老闆，為公司制訂了第二年的銷售計劃。各部門的高管們認為，相對於於未來市場，這樣的銷售額不切合實際。他說，「但老闆認為，這些高管們是不為公司的發展著想，甚至在會議上說出了不是你們的公司，垮了之後你們也沒有飯吃的話來。請求必需完成，無論不顧的後果，是高管們為了完成銷售任務，不得不搞大量的促銷流動，到年底一算賬，贏利能力反而降低了 」。
於是，在年底到來之後，劉大軍與其他五位核心高管，向這家民企老闆遞交了辭職信。劉大軍說，「而老闆也沒有挽留，只說了一句話，公司離了誰也能活。本是理念不合，結果卻說咱們內定搞小集團，沒有信任的氛圍，讓咱們很傷心。」
那末，該如何解決高管離任的難題？張濤認為，防止高管離任，一要樹立充沛信任，搭建起優良的溝通渠道。二是與高管結成利益共同體，譬如說可以拿股分激勵，年底分紅等手腕留住高管。第三，就是協調各方理念。沒有共同的理念，老闆以及高管之間發生間隙是遲早的事情，這也在必定程度上造成公司震盪。
竇軍生則認為，理念的合拍，本色上就是企業文化的認同，但許多民企的企業文化，不少時候就是老闆自己定立，形成現代企業文化是相對於較難的。他說，「解決之道，民企老闆需要放下公司是自己私產的思考方向，完成私人公司向現代化企業轉變的過程。否則，對于高管的離去，往往會無計可施，最終影響公司運營。」
在竇軍生看來，企業文化分屬四個層面，內含精神文化、物資文化、行為文化以及軌制文化。最為癥結的則是精神文化，擁有向心作用，作用就是讓高管們理解，為何要在公司工作，而不是選取辭職而去。
作為離任高管，劉大軍奉告本刊記者，高管們在民企的身份，實際上就是職業經理人。「我的老闆總有這樣一種思考方向，有一次因為某個經營事項，我發表了些不贊成見。老闆直接指著鼻子以及我說，你是我花大價錢挖來的，卻以及我唱對於台戲，搞得我一點面子也沒有，那末，我為何還要給你這麼高的薪水呢？究竟你是老闆？仍然是我是老闆？」
也就是在這一次對於話之後，劉大軍起了辭職的心思。他認為，作為公司高管，有必要負責任地將對於市場的意見如實反映給老闆，否則這以及職業經理人的原則相違抗。他說，「然而老闆不會這麼想，只是將咱們作為賺錢的工具，而不是共同的事業伙伴。」兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
實際上，劉大軍所面臨的問題，也恰是許多民企老闆的弱點。竇軍生認為，不可否認的一點是，民企的發展，在初期確鑿以及老闆的個人魅力有關。但民企從弱到強的轉變，管理模式也將隨之變化，並非老闆就必定是正確的。他說，「由此，想要留住高管，必需劃清界線，什麼是老闆該管的事情，什麼是需要高管們負責的規模。不要指望用高薪留住高層管理人員，更多的時候，高管們需要的是信任。」
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