文：劉小鷹， IT高管會會員，企業家，天使投資人
第一個三：賺錢三部曲
一、用手賺錢
以前做傳統創業，可能是夫妻店，也可能是兩三個搭檔，那是一種原始創業，自己一夫當關身兼數職，既是老闆又是打工仔，既是店長也是店員，白日當送貨員晚上或許還要K歌做三陪，這個CEO充其量只是ChiefEntertainment Officer（首席娛樂官）。這個階段創業者年青力壯，一天可以干十幾小時，用手賺的錢往往是心血錢，為了第一桶金，時常疲以奔命，公司開門七件事，交租、發薪資、水電物業、交通差旅、交際應酬、頻寬伺服器、廣告行銷等各種費用排隊等著，天天都要想著日後幾個月怎麼辦？現在做網際網路創業，可以通過天使以及VC找到資金，過程也很不易，我見過一個做搬移網際網路的創業者，見了幾十個投資人以及VC，快兩年了才終於融到錢，創業者拿著CEO咭片白日出外找融資，晚上回公司還要當程式員做碼農。所以用手賺錢是創業最辛勤的階段。
二、用人賺錢
企業到了幾十人或上百人時，當老闆的要學會怎麼用人，從管理學講一個人管十二人已是極限，你再怎麼超人也管不來。公司開始步入軌道，你要學會放權，要有計劃地把人材培育出來或引進行業精英或合夥人，這個時候最主要是把利益機制設定好，內含分紅獎勵，股權期權等，讓他們放心干，把你的事變為大家的事，把你的公司變為大家的公司，這樣他們給你拚命幹，你也就輕鬆了，可以想一些更遠的事情。此外，一個創始人不必定是個好的經理人，創始人往往天馬行空，有創意，敢冒險，交際應酬也多，經理人請求淡定，要坐班，要有條不絮地處理公司日常事務。人材進來了，會因為各種緣故幹不長，這裡有幾個要點，一是放權，二是信任，三是內含，老闆要扭轉自己事必躬親的習氣，把權力下放，也要給人材試錯的機會，這樣才能真正達到用人賺錢的境界。
三、用資本賺錢
創業勝利後，錢賺到了，人脈以及經驗也豐厚了，有人幫你經營公司，老闆可以嘗試做一些投資讓錢繼續生錢，最佳是在行業內尋找上下游的投資機會進行延伸，小到做海鮮批發的可以開個海鮮餐廳，大到馬雲做了淘寶可以做支付寶都屬於行業內整合。為何說用資本賺錢，資本內含資金以及無形資產，多年的經營，除了了資金的沉澱，老闆還累積了行業資源以及信用，這些無形資產都有可能間接變現，譬如說可以更易找到好項目，除了了投資優先權估值也更好談；投了項目咱們還可以幫創業者做外圍業務拓展以及刷臉，有些關系是多年混出來的，往往一個電話就能支配一個高端拜訪或解決實際問題，假如咱們投資了一家充電寶品牌，他們自己去找迪信通可能要拜訪不少次還不必定見到老總，咱們或許一個電話就能把會議支配好，事半功倍。
其實，不是每一個創業者都會閱歷這個賺錢三部曲的，首先你要選對於商業模式，男怕入錯行這句話除了了打工，選取創業模式也同樣。譬如有人一輩子就開個理髮店，小飯館的，那一輩子就只能停留在用手賺錢的階段，他再勤懇，天天起早摸黑，店就這麼大，餐位就這麼多。除了非他不安於現狀，想著怎麼突破，譬如把面積擴展，把模式扭轉，或是把產品服務標準化、連鎖化，再與時俱進，學習最新的社區電商或O2O經營模式，結果確定不同樣。網際網路創業也同樣，你是選取做toB仍然是toC？做toC了，你是選取先做中國仍然是海外，選取國內有BAT360幾座大山等著山寨或衝擊你；選取海外，你瞭解他們的使用者習氣嗎？做產品了，你選取收費仍然是免費？選取免費了，馬上有廣告收入但可能會影響產品體驗，你先要錢仍然是先要使用者？一個APP可以做出不少功能，也可以做出很簡單的功能以及介面，做少了怕使用者說簡單，做多了怕使用者說繁雜？寫軟體並不難，難的是取捨。在網際網路的市場大海裡，只要你選對於了，你就勝利了一半，你的賺錢三部曲可以很快，快到兩年可以做出一家十個億的公司，芬蘭的Supercell遊戲公司，成立兩年天天現金收入300萬美金，美國的Snapchat社交App成立兩年Facebook出價30億美元￥人家都不賣，還有咱們的嘀嘀打車，成立兩年騰訊投資一億美金後接入微信，打通支付，半年後估值確定再翻幾倍。無論是傳統仍然是網際網路企業，只要做大了，自然會過渡到用人賺錢以及用資本賺錢的階段，只是需要的時間長短不同而已。
第二個三：經營三持續
1、持續經營
據統計，中國民營企業平均壽命只有三年，世界500強企業平均壽命是四十年，柯達公司興辦於1880年，發明了膠捲以及照像機，1976年還發明了數位照像機，最後仍然是倒在了照像機的本業，被網際網路浪潮衝垮了。銀行企業實力夠雄厚了吧，2008年金融海嘯時美國有上百家銀行倒閉，到底什麼樣的企業才能做到持續經營或永續經營？
近幾年做天使投資，看見不少初創企業過不了兩年就掛了，因為錢燒完了融資或營收跟不上，還有企業因為股東的緣故內哄，散夥分錢了事，這裡有不能共患難堅持下去的，也有不能共富貴配置不勻的；當然還有企業做起來了，無論做到多大，也會因為競爭加劇，毛利率降低，產品或技術老化，壞賬增大或產品滯銷致使資金鏈斷裂，所以一個初創企業能不能抗得過前兩年是個拐點，就像幼兒園畢業，可以升小學了。
有些企業做起來了也不見得能長久，緣故不少，有客觀的也有主觀的，有些甚至上市了，老闆口袋暴漲，有點飄飄然，開始不思進取，或自我膨脹良藥苦口，或自信爆棚盲目擴張，這都是致使企業不能持續經營的轉折點。大股東創始人的成長很主要，因為你的境界，眼界以及決策對於企業的經營以及成長起著抉擇性的作用。有些企業老闆到了退休春秋兒女接不了班，自己也不想幹了，於是把公司賣了套現。還有些企業老闆不懂用人賺錢的道理，規模大了管理失控，結果事跡下滑虧損最後也被逼賣盤或關門。金融海嘯時香港有一家市值幾十億做眼鏡的上市公司老闆野心太大，竟然借短債收購項目，那可是長期投資，結果趕上股災股價大幅下滑基金斬倉，銀行上門逼債，資金斷裂公司清盤，老闆資產歸零。可見持續經營與存活並非一件容易的事。
世界上能持續經營上百年的企業為數不多，歐洲相對於多一些，歐洲人普遍尊敬歷史以及前輩，家族傳承久遠，後人很專註，很堅持，世代相傳就是把一件事情做好，做到極致，英國人做餐具以及紅茶，義大利人做包以及皮鞋，瑞士人做手錶以及軍刀，法國人做紅酒以及香水，德國有一家140多年的公司叫威能，他家靠熱水器起家，到現在是全世界供暖裝置領導者，創始家族一直是絕對於控股，公司不上市，財務很穩健，去年我應邀給威能大中華區全國代理商做過專題演講，所以略知一二。
2、持續盈利
不少企業連續盈利多年，廣開分店，機構變得臃腫，成本以及費用偏高，或是因市場變化，譬如做高端餐飲的湘鄂情最近泛起連續虧損，企業失去了持續盈利能力。然而賬上有錢，房子也升值了，那是多年打下來的江山，所謂爛船也有三斤釘，這樣企業每年虧損一些，吃點老本看起來還能維持一段時間。還有一些央企國企報表賺錢，實際是表面繁榮，中高層幹部「位高權重責任輕，錢多事少離家近」基本創造不了價值，當虧損泛起時，企業很難找到新的盈利模式，體制上又不能大幅裁員或變賣資產套現，只能吃老本或靠母公司輸血，這種企業遲早坐吃山崩。
在當今浮躁的商業社會，網際網路資訊傳佈飛快，一旦有盈利的項目馬上有不少人擠進來，要找到持續盈利的項目難上加難。當然有一些回報率較低但相對於安定的投資機會，如藍籌股公用股票每年有分紅，或一些有安定房錢收入的物業。網際網路企業一般為大佬佔領大半壁河山，剩下的大家都不夠分。所以持續盈利的項目一般在傳統行業會多一些，譬如餐飲連鎖、計程車、消費品等等，無非最近也開始受到電商以及O2O的衝擊了。能持續盈利儘管很誘人，也要看資金回報率，譬如說每年賺100萬，你是用100萬資金去賺100萬，仍然是用一個億的成本去賺100萬，那分別可就大了，這是從資產負債表可以推算出來的ROE（股東權益回報率），也是考量一個企業是否值得投資，估值怎麼算的主要參數之一。無非，預測永遠是不確定的，誰也不能保證未來多少年能持續盈利，除了非一你已是老大，二你有過去多年的盈利記錄，譬如可口可樂、騰訊。
3、持續成長
持續成長的定義蘊含了企業的規模以及利潤持續增長，當然也內含企業的社會口碑，規模增長的KPI（癥結績效指標）因企業以及商業模式不同各自訂，傳統的企業的KPI內含產量、銷量、籠蓋率等，網際網路企業的KPI內含使用者數、下載量、註冊數、留成率、轉化率等等，二者的相同點是最後仍然是要轉化成利潤增長指標。成長型企業在一段時間內容許應用低價策略或免費模式去取得使用者，容許燒投資人的錢去創造規模增長的短暫繁榮，然而潮水遲早會退，你不能老是在裸泳。若果你盈利了，但每年差不多，就沒有想像空間，也不具備被投資的價值。哪怕你利潤每年增長30%，只要你確定未來五年都能做到，那價值就大了。這個預測投資人怎麼相信你，一是市場蛋糕夠大，二是產品以及模式被多番論證，三是過往記錄，若果你能做到過去三年利潤連續增長30%，那你就是大明星，不少VC要追著投你。這個說來容易做來難，因為越日後基數越大，譬如說按每年30%增長，第一年賺1000萬，第二年1300萬，第三年1690萬，第十年一個億，到了第二十年就是天文數字了，一般的基金能做到平均每年超過15%的增長已算高手了，彼得林奇以及巴菲特這種世界級的投資專家，也只能做到平均每年實現20%多的增長，然而值得注意的他們連續40年做到都做到了這個增長數字。
企業要實現持續成長需要不少癥結因素的配合，第一是市場容量，你在一個鎮裡開個便利店，人口就幾萬，你做一個省級代理商，在省內也夠牛叉了，然而以及全國比仍然是有天壤之別。沃爾瑪創始人山姆為何能做大，因為他不甘於在鎮裡開店，跑到大城市，再跑到全國，再跑到全世界去開店，而且店越開越大，甚至開發全套的IT管理系統，當然要這麼三級跳就不是簡單的開店概念了，山姆先生早就是「兩個三」理論的骨灰級專家了。第二個是創始人的格局，驅動山姆大叔三級跳開店的因素就是他內心的那把火，首先要Think Big Thing，才能Do Big Thing！最近我在看一個美女作家李正曦寫周鴻禕的一本新書《回絕平庸》，裡面談到他的成長以及創業閱歷，若果從小沒有一個弘遠目的，周鴻禕的人生軌跡會徹底不同，他就會聽從父母的支配不去西安念大學，讀不上電腦系，也不會寫程式，畢業後將徹底脫離電腦以及IT行業，後來就沒有3721.com，也沒有360這家允諾永遠免費的掃毒軟體公司，周鴻禕更不會是百億美金市值的CEO，或許是一個平庸的70後屌絲。第三個是怎麼突破產品以及企業的生命週期，回絕老化，無論這家企業曾經經做到多大，賺過幾百個億，最後也有可能像眾多倒下的世界500強企業如柯達，索尼，摩托羅拉等公司一蹶不振。第四個因素是收購兼併戰略，思科是很好的案例，通過不斷的投資參股，收購兼併達到持續成長的目的。第五個因素是多元￥化戰略，這是企業經營最高境界，全世界也只有很少的勝利案例，美國有GE通用電氣，日本有住友重工，韓國有三星，香港有以及記黃埔，中國大如萬科都不敢跨界，現在看來萬達有這個能耐了。
文：劉小鷹， IT高管會會員，企業家，天使投資人
第一個三：賺錢三部曲
一、用手賺錢
以前做傳統創業，可能是夫妻店，也可能是兩三個搭檔，那是一種原始創業，自己一夫當關身兼數職，既是老闆又是打工仔，既是店長也是店員，白日當送貨員晚上或許還要K歌做三陪，這個CEO充其量只是ChiefEntertainment Officer（首席娛樂官）。這個階段創業者年青力壯，一天可以干十幾小時，用手賺的錢往往是心血錢，為了第一桶金，時常疲以奔命，公司開門七件事，交租、發薪資、水電物業、交通差旅、交際應酬、頻寬伺服器、廣告行銷等各種費用排隊等著，天天都要想著日後幾個月怎麼辦？現在做網際網路創業，可以通過天使以及VC找到資金，過程也很不易，我見過一個做搬移網際網路的創業者，見了幾十個投資人以及VC，快兩年了才終於融到錢，創業者拿著CEO咭片白日出外找融資，晚上回公司還要當程式員做碼農。所以用手賺錢是創業最辛勤的階段。
二、用人賺錢
企業到了幾十人或上百人時，當老闆的要學會怎麼用人，從管理學講一個人管十二人已是極限，你再怎麼超人也管不來。公司開始步入軌道，你要學會放權，要有計劃地把人材培育出來或引進行業精英或合夥人，這個時候最主要是把利益機制設定好，內含分紅獎勵，股權期權等，讓他們放心干，把你的事變為大家的事，把你的公司變為大家的公司，這樣他們給你拚命幹，你也就輕鬆了，可以想一些更遠的事情。此外，一個創始人不必定是個好的經理人，創始人往往天馬行空，有創意，敢冒險，交際應酬也多，經理人請求淡定，要坐班，要有條不絮地處理公司日常事務。人材進來了，會因為各種緣故幹不長，這裡有幾個要點，一是放權，二是信任，三是內含，老闆要扭轉自己事必躬親的習氣，把權力下放，也要給人材試錯的機會，這樣才能真正達到用人賺錢的境界。
三、用資本賺錢
創業勝利後，錢賺到了，人脈以及經驗也豐厚了，有人幫你經營公司，老闆可以嘗試做一些投資讓錢繼續生錢，最佳是在行業內尋找上下游的投資機會進行延伸，小到做海鮮批發的可以開個海鮮餐廳，大到馬雲做了淘寶可以做支付寶都屬於行業內整合。為何說用資本賺錢，資本內含資金以及無形資產，多年的經營，除了了資金的沉澱，老闆還累積了行業資源以及信用，這些無形資產都有可能間接變現，譬如說可以更易找到好項目，除了了投資優先權估值也更好談；投了項目咱們還可以幫創業者做外圍業務拓展以及刷臉，有些關系是多年混出來的，往往一個電話就能支配一個高端拜訪或解決實際問題，假如咱們投資了一家充電寶品牌，他們自己去找迪信通可能要拜訪不少次還不必定見到老總，咱們或許一個電話就能把會議支配好，事半功倍。
其實，不是每一個創業者都會閱歷這個賺錢三部曲的，首先你要選對於商業模式，男怕入錯行這句話除了了打工，選取創業模式也同樣。譬如有人一輩子就開個理髮店，小飯館的，那一輩子就只能停留在用手賺錢的階段，他再勤懇，天天起早摸黑，店就這麼大，餐位就這麼多。除了非他不安於現狀，想著怎麼突破，譬如把面積擴展，把模式扭轉，或是把產品服務標準化、連鎖化，再與時俱進，學習最新的社區電商或O2O經營模式，結果確定不同樣。網際網路創業也同樣，你是選取做toB仍然是toC？做toC了，你是選取先做中國仍然是海外，選取國內有BAT360幾座大山等著山寨或衝擊你；選取海外，你瞭解他們的使用者習氣嗎？做產品了，你選取收費仍然是免費？選取免費了，馬上有廣告收入但可能會影響產品體驗，你先要錢仍然是先要使用者？一個APP可以做出不少功能，也可以做出很簡單的功能以及介面，做少了怕使用者說簡單，做多了怕使用者說繁雜？寫軟體並不難，難的是取捨。在網際網路的市場大海裡，只要你選對於了，你就勝利了一半，你的賺錢三部曲可以很快，快到兩年可以做出一家十個億的公司，芬蘭的Supercell遊戲公司，成立兩年天天現金收入300萬美金，美國的Snapchat社交App成立兩年Facebook出價30億美元￥人家都不賣，還有咱們的嘀嘀打車，成立兩年騰訊投資一億美金後接入微信，打通支付，半年後估值確定再翻幾倍。無論是傳統仍然是網際網路企業，只要做大了，自然會過渡到用人賺錢以及用資本賺錢的階段，只是需要的時間長短不同而已。
第二個三：經營三持續
1、持續經營
據統計，中國民營企業平均壽命只有三年，世界500強企業平均壽命是四十年，柯達公司興辦於1880年，發明了膠捲以及照像機，1976年還發明了數位照像機，最後仍然是倒在了照像機的本業，被網際網路浪潮衝垮了。銀行企業實力夠雄厚了吧，2008年金融海嘯時美國有上百家銀行倒閉，到底什麼樣的企業才能做到持續經營或永續經營？
近幾年做天使投資，看見不少初創企業過不了兩年就掛了，因為錢燒完了融資或營收跟不上，還有企業因為股東的緣故內哄，散夥分錢了事，這裡有不能共患難堅持下去的，也有不能共富貴配置不勻的；當然還有企業做起來了，無論做到多大，也會因為競爭加劇，毛利率降低，產品或技術老化，壞賬增大或產品滯銷致使資金鏈斷裂，所以一個初創企業能不能抗得過前兩年是個拐點，就像幼兒園畢業，可以升小學了。
有些企業做起來了也不見得能長久，緣故不少，有客觀的也有主觀的，有些甚至上市了，老闆口袋暴漲，有點飄飄然，開始不思進取，或自我膨脹良藥苦口，或自信爆棚盲目擴張，這都是致使企業不能持續經營的轉折點。大股東創始人的成長很主要，因為你的境界，眼界以及決策對於企業的經營以及成長起著抉擇性的作用。有些企業老闆到了退休春秋兒女接不了班，自己也不想幹了，於是把公司賣了套現。還有些企業老闆不懂用人賺錢的道理，規模大了管理失控，結果事跡下滑虧損最後也被逼賣盤或關門。金融海嘯時香港有一家市值幾十億做眼鏡的上市公司老闆野心太大，竟然借短債收購項目，那可是長期投資，結果趕上股災股價大幅下滑基金斬倉，銀行上門逼債，資金斷裂公司清盤，老闆資產歸零。可見持續經營與存活並非一件容易的事。
世界上能持續經營上百年的企業為數不多，歐洲相對於多一些，歐洲人普遍尊敬歷史以及前輩，家族傳承久遠，後人很專註，很堅持，世代相傳就是把一件事情做好，做到極致，英國人做餐具以及紅茶，義大利人做包以及皮鞋，瑞士人做手錶以及軍刀，法國人做紅酒以及香水，德國有一家140多年的公司叫威能，他家靠熱水器起家，到現在是全世界供暖裝置領導者，創始家族一直是絕對於控股，公司不上市，財務很穩健，去年我應邀給威能大中華區全國代理商做過專題演講，所以略知一二。
2、持續盈利
不少企業連續盈利多年，廣開分店，機構變得臃腫，成本以及費用偏高，或是因市場變化，譬如做高端餐飲的湘鄂情最近泛起連續虧損，企業失去了持續盈利能力。然而賬上有錢，房子也升值了，那是多年打下來的江山，所謂爛船也有三斤釘，這樣企業每年虧損一些，吃點老本看起來還能維持一段時間。還有一些央企國企報表賺錢，實際是表面繁榮，中高層幹部「位高權重責任輕，錢多事少離家近」基本創造不了價值，當虧損泛起時，企業很難找到新的盈利模式，體制上又不能大幅裁員或變賣資產套現，只能吃老本或靠母公司輸血，這種企業遲早坐吃山崩。
在當今浮躁的商業社會，網際網路資訊傳佈飛快，一旦有盈利的項目馬上有不少人擠進來，要找到持續盈利的項目難上加難。當然有一些回報率較低但相對於安定的投資機會，如藍籌股公用股票每年有分紅，或一些有安定房錢收入的物業。網際網路企業一般為大佬佔領大半壁河山，剩下的大家都不夠分。所以持續盈利的項目一般在傳統行業會多一些，譬如餐飲連鎖、計程車、消費品等等，無非最近也開始受到電商以及O2O的衝擊了。能持續盈利儘管很誘人，也要看資金回報率，譬如說每年賺100萬，你是用100萬資金去賺100萬，仍然是用一個億的成本去賺100萬，那分別可就大了，這是從資產負債表可以推算出來的ROE（股東權益回報率），也是考量一個企業是否值得投資，估值怎麼算的主要參數之一。無非，預測永遠是不確定的，誰也不能保證未來多少年能持續盈利，除了非一你已是老大，二你有過去多年的盈利記錄，譬如可口可樂、騰訊。
3、持續成長
持續成長的定義蘊含了企業的規模以及利潤持續增長，當然也內含企業的社會口碑，規模增長的KPI（癥結績效指標）因企業以及商業模式不同各自訂，傳統的企業的KPI內含產量、銷量、籠蓋率等，網際網路企業的KPI內含使用者數、下載量、註冊數、留成率、轉化率等等，二者的相同點是最後仍然是要轉化成利潤增長指標。成長型企業在一段時間內容許應用低價策略或免費模式去取得使用者，容許燒投資人的錢去創造規模增長的短暫繁榮，然而潮水遲早會退，你不能老是在裸泳。若果你盈利了，但每年差不多，就沒有想像空間，也不具備被投資的價值。哪怕你利潤每年增長30%，只要你確定未來五年都能做到，那價值就大了。這個預測投資人怎麼相信你，一是市場蛋糕夠大，二是產品以及模式被多番論證，三是過往記錄，若果你能做到過去三年利潤連續增長30%，那你就是大明星，不少VC要追著投你。這個說來容易做來難，因為越日後基數越大，譬如說按每年30%增長，第一年賺1000萬，第二年1300萬，第三年1690萬，第十年一個億，到了第二十年就是天文數字了，一般的基金能做到平均每年超過15%的增長已算高手了，彼得林奇以及巴菲特這種世界級的投資專家，也只能做到平均每年實現20%多的增長，然而值得注意的他們連續40年做到都做到了這個增長數字。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
企業要實現持續成長需要不少癥結因素的配合，第一是市場容量，你在一個鎮裡開個便利店，人口就幾萬，你做一個省級代理商，在省內也夠牛叉了，然而以及全國比仍然是有天壤之別。沃爾瑪創始人山姆為何能做大，因為他不甘於在鎮裡開店，跑到大城市，再跑到全國，再跑到全世界去開店，而且店越開越大，甚至開發全套的IT管理系統，當然要這麼三級跳就不是簡單的開店概念了，山姆先生早就是「兩個三」理論的骨灰級專家了。第二個是創始人的格局，驅動山姆大叔三級跳開店的因素就是他內心的那把火，首先要Think Big Thing，才能Do Big Thing！最近我在看一個美女作家李正曦寫周鴻禕的一本新書《回絕平庸》，裡面談到他的成長以及創業閱歷，若果從小沒有一個弘遠目的，周鴻禕的人生軌跡會徹底不同，他就會聽從父母的支配不去西安念大學，讀不上電腦系，也不會寫程式，畢業後將徹底脫離電腦以及IT行業，後來就沒有3721.com，也沒有360這家允諾永遠免費的掃毒軟體公司，周鴻禕更不會是百億美金市值的CEO，或許是一個平庸的70後屌絲。第三個是怎麼突破產品以及企業的生命週期，回絕老化，無論這家企業曾經經做到多大，賺過幾百個億，最後也有可能像眾多倒下的世界500強企業如柯達，索尼，摩托羅拉等公司一蹶不振。第四個因素是收購兼併戰略，思科是很好的案例，通過不斷的投資參股，收購兼併達到持續成長的目的。第五個因素是多元￥化戰略，這是企業經營最高境界，全世界也只有很少的勝利案例，美國有GE通用電氣，日本有住友重工，韓國有三星，香港有以及記黃埔，中國大如萬科都不敢跨界，現在看來萬達有這個能耐了。
留言列表
