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（本文依據變革家分析師李文傑在變革家拆解學院第十課的分享整頓）
咱們以前已屢次講過，不建議二三線城市的股權投資者們去投資一二線的項目，並且建議二三線城市的股權投資者們去投資本地的項目，當然了本地的項目可能是相對於實體的項目，甚至又回到了大家認為的「傳統企業」上。但實體項目以及所謂的傳統企業並不代表不能做出高倍數的增值。不少傳統企業的老闆們在TMT、搬移網際網路以及O2O的股權投資上越走越遠，咱們也是覺得很痛心的。
所以，咱們今天就專門來說一講，傳統企業轉型的一個偏方，一方面但願提振占咱們使用者45%的傳統企業老闆們的信念。另一方面，也但願股權投資者們能夠認識到，即便是最傳統的行業只要底子在，均可以迸發出巨大的上升空間，而且從風險評估以及市場前景上來看，更安全但也同樣有想像力！此外，對于不是傳統企業老闆的股權投資者們，這個法子論也很合用於判斷一個創業項目要上新的業務是否會勝利，這個新業務是否值得投資，整個估值是否合理的問題。事實上，這套法子論原本就是為了給大家一套法子論，說明大家判斷項目描繪的美妙前景是否靠譜的！
這個「偏方」是一整套的法子論。它最先來自於世界頂級管理諮詢公司貝恩資本的戰略管理專家克裡斯.祖克，當時主要用來解釋一個公司該怎麼樣進行業務擴張的問題。最近變革家意外的發現用這套理念來支撐傳統企業轉型絕對於是目前最有價值的指示性理論，沒有之一；同時說明大家判斷創業項目邁出的以及規劃的每一步是否合理，這也是最有價值的指示性理論，同樣沒有之一。變革家對於這套東西做了不少的改動以及進級，以適應現在的情況。接下來，咱們就正式開講這一套法子論。
第一部份、從核心轉型，重塑核心
關於轉型，中文對比籠統。從英文的Reform以及Change上就容易看出區別。reform就是變革家英文Reformer的前半部份，象徵著重構以及改善，必定是基於過去的。而Change更象徵著變化，可以是以及過去有關聯的，也可以是沒有關聯的。咱們是很光鮮的Reform的支撐者，是Change的反對於者。這是這套理論的基本立場。
既然是在既有業務的前提下進行轉型或擴張，那轉型的基礎就是從新挖掘現有業務的核心競爭力。這裡有四個維度是創始人需要很嚴肅的去斟酌的。在某一市場上，一旦你處於弱勢地位壓力就會很大。資料顯示，跟隨者從第四名在10年間能走到第二名的概率只有12%，甚至更低。而72%的公司連懦弱中游的地位都保不住。把核心競爭力打紮實再去轉型機會才會更大一點點。
第一，創始人的胸襟，尤其是犧牲精神。
做企業一個永恆的前提就是：作為公司最高決策者，創始人要足夠聰慧而且有魄力。若果你不夠聰慧，那就要儘快斟酌讓賢，而不僅僅是但願成立一個新公司，讓更聰慧的人出讓新公司的CEO，通過新公司來帶動老公司的轉型。你作為次要角色，就不如結束管理層，把整個公司交給這個新的CEO來做，甚至把更多的股分送到他的手上。因為那個時候你的角色僅僅是投資人，而非決策者。
企業能否轉型以及擴張勝利一個很大的緣故就在於創始人。事在人為，人不同，則事不同。一個企業做多大，很大程度上看這個創始人。又想佔領最高權力，又不夠聰慧的創始人若果能轉型勝利，那隻能說明老天無眼，讓他撿了一個天大的廉價。
第二，企業所處的競爭地位。
一個企業時刻處在競爭中，它在所在行業中到底是一個「懦弱的追隨者」，仍然是一個「穩健的領導者」，仍然是一個齊中的毫無特色的「中間者」，仍然是一個儘管處於領導地位但很不安定的「懦弱領導者」。
但在動作過程中，你會發現一個很主要的問題是界定市場規模。譬如黃太吉若果按照煎餅市場來計算，它的市場佔有率很容易做到行業老大。但若按照快餐市場來算，它也就是九牛一毛。所以黃太吉的重點若果天天鑽研著怎麼在煎餅市場裡擴展市場佔有率必定會很絕望，但它快速把在煎餅市場的影響力擴展到「燉菜」快餐做了牛燉先生，甚至還做起了不能算快餐的四川火鍋「大黃蜂」。不做小市場，做大市場，黃太吉是一個相對於勝利的例子。也有一些做大市場，但支撐不了大市場的例子。譬如說世紀佳緣做手環，其實世紀佳緣的人群都是找對象的人，一旦找到了對象就再也不來了。但世紀佳緣想通過手環這個產品，把那些找到對象的人留在它的業務規模內。那個市場顯明不是世紀佳緣的，它在一廂甘願的拉近市場。歸根到底，若果市場沒有界定清楚，後續的轉型上會壓力會很大。
作為跟隨者，儘管壓力很巨大，但仍然是有兩種機會。第一種，跟隨者能在核心產品中發展出比領先者更獨特的優勢。這個對比典型的是樂視，剛開始就是一個視訊網站，它上市的時候大家都震驚了，從來沒有據說過視訊領功能變數有這麼一個公司存在。然後大量拿版權取得了競爭優勢。然後做智慧電視硬體，拍電影，迅速擠入一線陣營。第二種情況，跟隨者應用勝利的戰略，直接瞄準同樣懦弱的跟隨者，吞噬市場佔有份額，然後再以及領導者決戰。蒙牛在這方面玩的對比絕，直接說出來它是僅次於伊利的牛奶方面的老二。小米也很絕，它說它是中國的「蘋果」。蒙牛以及小米，剛開始都沒有強佔伊利以及蘋果的份額，但把二三流的牛奶廠商以及手機廠商迅速打垮了，最後躋身行業領導者行列，開始了以及老大伊利以及蘋果的戰爭。
第三，企業所處市場的方向感。
選一個好產品不如選一個好市場。不少人都在埋怨說，這個市場驟然就不行了，我還沒籌備好。資料顯示，在任何時間，只有2-3%的市場才會發生嚴重的衰退現象，而且絕大多數的衰退都仍然是屬於中長期的市場侵蝕，需求不會突如其來、戲劇化的小事，因而只要是有點大腦的管理層老早就能預感。若果有人說，他不曉得市場將會變化，那隻能說明一個問題，這個創始人該讓位了。明知火柴市場會衰敗、數位相機市場會衰敗、MP3市場會衰敗還狗急跳牆的企業只能說活該了。在這個方面，沒有什麼好的法子。只有平時多系統化的思考，以及投資擴張，快速向相對於近又能獲取入口地位的市場上靠攏。關於尋找入口級市場的問題，咱們以前在變革家提出的投資的四項基本原則的時候已反覆提及了。
第四，挖掘企業核心業務的整個潛力。
換句話說，沒錢的企業轉型也會壓力對比大。至少在資金支撐上你會別人就弱不少。所以，你轉型的前提就是要先通過挖掘潛力來為轉型做籌備。此外，在挖潛的過程中，你會很容易發現有些業務貢獻的價值大，有些業務貢獻的價值小。這個時候，你就會發現自己過去看錯了什麼，應該撿起什麼。同時，也就找到了這麼多核心業務裡的最核心的那個業務，而它就是你的穩健核心。
第二部份、量化預測轉型成敗：新業務與核心的距離
許多最勝利的轉型企業，都能在核心業務與新的轉型計劃之間把持穩健、可測量以及互相增強的盈利原則。同樣的，幾乎所有的轉型失敗的個案都是因為新計劃缺乏與核心的關聯性而挫敗。貝恩資本通過大量的資料鑽研的出來一個很有用的框架，就是斟酌核心業務與轉型機會之間的「盈利來源的距離」（Economic Distance)，目前業務以及轉型計劃的「盈利關聯性」越強，勝利的機會通常就越高。轉型業務與核心的距離可以由兩者同享的盈利來源加以衡量，每一個創業項目在開展新業務或是轉型時均可以參考下列5個指標：
顧客：轉型計劃所服務的顧客，是否與核心業務服務的相同？
競爭者：擴張計劃所面對於的競爭對於手，是否與核心業務相同？
成本結構：二者的成本結構是否相同？
渠道以及行銷策略：同樣或不同樣？
獨特能力：若果核心業務因擁有品牌、資產或技術等使其標新立異，那末轉型以及擴張計劃以及這些獨特能力關聯嗎？
為了分析，咱們假如最大距離為5步，最小距離為0步。若果這5個指標徹底相似，那基本為零。若果距離總數遠小於1步，那新機會基本是核心的一部份，它屬於強化核心，那是很讚的選取，但不屬於轉型或是新業務的範疇。
當轉型計劃以及新業務計劃距離核心兩步或更遠時，勝利幾率迅速降低。距離核心兩步到三步時，顯示有個危險的區功能變數是你所認知的新機會，足以令你興奮，但你的知識結構或見識卻不足以保證你能徹底搞懂這個問題，更別提100%的解決這個問題。距離核心四五步或更遠，通常就已進入了以及核心業務關聯度不大的「多元￥化」，因而風險就更大了。距離核心從一步半到三步半的「不確定地帶」，可能是讓你白高興一場的陷阱。許多公司跳進陷阱，以為新機會與核心距離較實際上來的近，這就像是一個「白白興奮、但認識卻不足的危險地帶」，為這種過錯決策付出的代價幾乎天天均可以看到。
重點來了。既然兩步以上都處於「不確定地帶」，那不就等於什麼也沒說嗎？當然不是了！第一，要設立「投資組合」。一局定勝負的決策是很不負責任的。只有投資組合才能更有效的測試出哪條轉型道路以及新業務發展方向更適宜該公司。第二，咱們不應該防止以及核心業務距離太多步的投資，但要嚴格節制這樣的投資。這種投資在投資組合裡的比例在10-15%是對比適合的。第三，按部就班的核心內化戰略。把最主要的精力放在1步之內的「轉型」計劃以及「新業務」計劃裡，不斷把這些小的轉型計劃以及新業務計劃內化到「核心業務」裡，不斷通過新業務的注入溶解「核心業務」的形成。這樣的業務在投資組合裡應該佔到50%以上的份額。第四，在1到2步的區間裡，應該時刻維持市場的敏銳感，隨時調整轉型方向以及新業務方向，這樣的業務在投資組合裡應該佔到30%左右的份額，但一旦被有效證明它的可行性，就該全力支撐。第五，倒逼企業本身在內定組織化流程長進行改善，為試驗各種轉型效果以及新業務的擴張專案提供內定前提。
第三部份、轉型到哪裡去？最大利潤池或可局部壟斷市場
既然要選取做轉型或新業務了，那就要有轉型方向以及新業務方向，尤其是轉型這麼大的事上。若果我以前在鼎好電腦城租一個櫃檯賣MP3，那一波過去之後轉型賣山寨手機了，充沛應用了過去最核心的優勢——櫃檯資源，這就是一個安全係數很高的轉型。這個轉型沒有問題，但這種轉型是被迫轉型的，而且馬上山寨手機又不行了，它又馬上轉型成為了賣水貨手機以及老年手機等等，天天疲於奔命的轉型，儘管它的核心競爭力——櫃檯一直都在。但這個櫃檯這麼多年來有長進嗎？幾乎沒有長進，。一個優良的轉型不應該是這樣的。你有櫃檯資源，你就能拿到貨，集中某類貨賣然後就能做到區功能變數經銷商，把握其他渠道以及櫃檯，然後就能應用渠道賣自有品牌的東西，或是把貨放到更多渠道去賣譬如網上。所以過去同樣是中關村站櫃檯，有人現在還在站櫃檯，有人已做成為了愛國者，有人做出了京東。愛國者以及京東相比，京東又優於愛國者一些。所以轉型的去向很主要。
可局部壟斷的市場其實就是瘋狂的追求市場佔有率，在這個市場上能獲取壟斷地位。獲得了壟斷地位，自然就能獲取領導者盈利結構的優勢。只要處於壟斷地位了，你較低的單位成本就能創造較高利潤。一個資料顯示，30%的行業領導者博得了55%的總銷售額、78%的盈利，更主要的是他們擁有著行業94%的再投資能力，這象徵著競爭者無力與他們持續競爭。
另一個弄法就是拚命做大自己的利潤池（Profit Pool）。以蘋果舉例，從市場佔有率來看，蘋果目前在智慧手機市場佔有率跟整個Android陣營相比就弱的多了。但從利潤池的角度來看，蘋果佔有了整個智慧手機行業92%的利潤。這象徵著什麼？這象徵著整個智慧手機行業，其他玩家再玩也沒有什麼意思了。因為到最後大家追求的都是利潤，沒有利潤了還玩什麼呢？智慧手機的其他玩家的日子會越過越苦，投入越多虧的可能性越大。直到把所有競爭對於手都逼出這一領功能變數。
無論是追求市場佔有率仍然是追求利潤池，最終的結果都是在產業鏈或價值鏈上某個環節體現出節制力。這樣才能夠相對於安全。因為這次講的是傳統企業轉型，做到局部壟斷就夠了。若果大家還想跟風險投資相結合，那標準就要更高一點了。那就要相符變革家曾經經提出的股權投資的四個底層原則：第一條，以使用者為本，尋找入口級剛需。第二條，使用者通路零成本。第三條，零利潤壟斷局部市場。第四條，始終以產業鏈主導權為導向的產業利潤再配置。這樣的企業在二三線城市是可遇不可求的。
在斟酌進軍哪一個市場時，除了了公司本身要斟酌利潤池或市場佔有率時，以及上面所講的「轉型勝利幾率量化圖」外，還要很嚴肅的斟酌一個問題：就是「轉型可複製性」。騰訊當年複製聯眾遊戲很勝利的休閒遊戲，也獲取了巨大勝利。看到別人已勝利的網游，也引進測試，勝利後又開始大批的運作網游。看到別人已勝利的手游，它複製以及運作手游也獲取了巨大的勝利。這都是一步步學習以及測試，一旦被驗證就快速放量複製的結果。這種充沛應用流量優勢，Copy+測試+放量的弄法讓騰訊所到之處寸草不生。這種轉型可複製性的威力是很巨大的，也是必不可少的。無論是重複性的併購、仍然是重複性的發展新產品、仍然是重複性的團隊分工都能最大效力的提高轉型的效力以及勝利幾率。關於轉型以及擴張，不能做到共性總結的團隊絕對於不是稱職的團隊！
第四部份、組織結構是轉型失敗的禍首禍首！
65%的管理者認為他們內定轉型失敗或新業務擴張失敗主要應該歸罪於內定以及組織結構問題。所以，這就催生了不少的所謂的「外部孵化」以及「內定創業」，一方面作為公司的配套為公司轉型探索道路，另一方面也有較大的自由度，能規避掉部份組織結構的阻止。變革家也認可這些形式的科學性，但那只是外在形式的問題，更主要的是內定關聯。
畢竟無論是外部孵化仍然是內定創業，最後都要依賴於公司提供的資源。這些資源又有三類：錢、部份業務配合，仍然是公司全面配合。若果你需要的僅僅是錢，那就簡單了，若果你需要部份業務配合，那難度就會直線上升，若果你需要公司全面配合，那恐怕該業務的實際操盤者的位置至少要在公司排名前幾位了。對于創業者而言，若果需要公司全面配合，這樣的事最佳別幹。針對於部份業務配合的，情商上必需要高，而且利益協調上必需要到位，這也是一個技術活。
上面講的是資源符合以及勝利幾率。接下來就要看資源上怎麼對於接的事了。若果對於接不到位，轉型仍然會失敗的。
對於接有六種模式。
徹底獨立。這主要是只有錢的紐帶的。
前端獨立，後端整合。這個主要是開拓新客戶群、新渠道以及新區功能變數常用的法子。這個方面出的問題主要是外部市場的判斷問題以及執行力問題。所以要找市場感覺優良，執行力強的團隊來做。
前端整合，後端獨立。前端的渠道很具體，後面提供什麼產品什麼服務的居多。這樣的問題泛起至多的內定問題，組織結構在這種對於接模式裡會施展出很操蛋的作用。不少外部孵化團隊以及內定創業團隊都是死在這裡。
繁雜的混合制。這樣的弄法下大家都很痛苦，採納這種模式會致使轉型更為凌亂。
產品管理模式。把新業務直接放到核心業務裡來管，這主要合用於新產品轉型。這樣的弄法無法調動所有人的積極進取性，若果核心業務主管變革意識很強，就會相對於順利，若果核心業務主管很傳統，那這就會很麻煩。其實跟外部孵化以及內定創業人員沒有多大關系。
徹底整合。這對于團隊文化統一，很有意義。但很快會陷入內定組織架構的衝突中，一般也很難獲得好的結果。
對于公司轉型而言，這六種模式很難突破。咱們以前所提的所有的東西均可以通過相對於量化的指標來解決，但關於人以及組織的問題，確鑿不是任何偏方所能解決的。這就要看整個公司以及公司裡的每一個高管的素質以及合作精神了，而人永遠都是不確定的。對于咱們股權投資者而言，一旦看到了一個公司「外部孵化」或「內定創業」的項目在融資，你若果把他們當成一個是「創業團隊」來看，那就真是「大錯特錯」了。同樣的，若果投這樣的項目，你不謹嚴的搞清楚狀況，那絕對於是要吃大虧的。
總結一下，傳統企業轉型：第一，別急著轉型，要找到自己的核心，並把核心做好。做不好核心競爭力的，轉型還不如不轉。第二，若果轉型，就要用到轉型勝利幾率量化表。量化表有5個指標對於應5步，依據距離核心盈利來源的距離來判斷風險大小。具體做轉型，要做投資組合，不要盲目瞎轉。第三，轉型要轉到最大利潤池的市場或是可局部壟斷的市場，不要什麼市場都去。而且在那個市場上要做到「模式可批量複製」。第四，前面所講的均可以相對於量化，但最難題的是組織結構以及人的問題，儘管可以改善，但這個環節仍然是最危險。不要相信外部孵化或是內定創業能解決問題，其實只是一種漂亮的激勵模式。
變革家拆解學院
若果說變革家「股權眾籌項目拆解」是授之以「魚」，那「變革家拆解學院」就是授之以」漁「。變革家拆解學院主要提供兩類內容：（1）投資人提供項目 分析法子論。 （2）分析師提供國內外前沿項目拆解。課堂形式為微信群互動，每週一期。每週四晚20點開始，每課時60分鐘：前30分鐘分享，後30分鐘互動交流。
變革家拆解學院第11課預告：如何判斷一個平台型公司是否靠譜，主講佳賓：變革家分析師 李園園，時間：週五（ 10 月 9日）晚8:00-9:00。
鳴謝：8月7日股權眾籌最嚴新規發佈以來，變革家通過年費1元￥的會員制模式規避政策風險的舉措，獲得了讀者們的強烈響應。在此，變革家全體同仁感謝您在行 業發展癥結節點上，對於變革家「專註創業項目拆解，為股權投資者把好第一關」理念的理解以及支撐。變革家必定更居心更專業的為您奉獻更多有價值的決策參考報 告！隨手支撐變革家，會員註冊詳詢變革家小秘書微信：18513994041。
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（本文依據變革家分析師李文傑在變革家拆解學院第十課的分享整頓）
咱們以前已屢次講過，不建議二三線城市的股權投資者們去投資一二線的項目，並且建議二三線城市的股權投資者們去投資本地的項目，當然了本地的項目可能是相對於實體的項目，甚至又回到了大家認為的「傳統企業」上。但實體項目以及所謂的傳統企業並不代表不能做出高倍數的增值。不少傳統企業的老闆們在TMT、搬移網際網路以及O2O的股權投資上越走越遠，咱們也是覺得很痛心的。
所以，咱們今天就專門來說一講，傳統企業轉型的一個偏方，一方面但願提振占咱們使用者45%的傳統企業老闆們的信念。另一方面，也但願股權投資者們能夠認識到，即便是最傳統的行業只要底子在，均可以迸發出巨大的上升空間，而且從風險評估以及市場前景上來看，更安全但也同樣有想像力！此外，對于不是傳統企業老闆的股權投資者們，這個法子論也很合用於判斷一個創業項目要上新的業務是否會勝利，這個新業務是否值得投資，整個估值是否合理的問題。事實上，這套法子論原本就是為了給大家一套法子論，說明大家判斷項目描繪的美妙前景是否靠譜的！
這個「偏方」是一整套的法子論。它最先來自於世界頂級管理諮詢公司貝恩資本的戰略管理專家克裡斯.祖克，當時主要用來解釋一個公司該怎麼樣進行業務擴張的問題。最近變革家意外的發現用這套理念來支撐傳統企業轉型絕對於是目前最有價值的指示性理論，沒有之一；同時說明大家判斷創業項目邁出的以及規劃的每一步是否合理，這也是最有價值的指示性理論，同樣沒有之一。變革家對於這套東西做了不少的改動以及進級，以適應現在的情況。接下來，咱們就正式開講這一套法子論。
第一部份、從核心轉型，重塑核心
關於轉型，中文對比籠統。從英文的Reform以及Change上就容易看出區別。reform就是變革家英文Reformer的前半部份，象徵著重構以及改善，必定是基於過去的。而Change更象徵著變化，可以是以及過去有關聯的，也可以是沒有關聯的。咱們是很光鮮的Reform的支撐者，是Change的反對於者。這是這套理論的基本立場。
既然是在既有業務的前提下進行轉型或擴張，那轉型的基礎就是從新挖掘現有業務的核心競爭力。這裡有四個維度是創始人需要很嚴肅的去斟酌的。在某一市場上，一旦你處於弱勢地位壓力就會很大。資料顯示，跟隨者從第四名在10年間能走到第二名的概率只有12%，甚至更低。而72%的公司連懦弱中游的地位都保不住。把核心競爭力打紮實再去轉型機會才會更大一點點。
第一，創始人的胸襟，尤其是犧牲精神。
做企業一個永恆的前提就是：作為公司最高決策者，創始人要足夠聰慧而且有魄力。若果你不夠聰慧，那就要儘快斟酌讓賢，而不僅僅是但願成立一個新公司，讓更聰慧的人出讓新公司的CEO，通過新公司來帶動老公司的轉型。你作為次要角色，就不如結束管理層，把整個公司交給這個新的CEO來做，甚至把更多的股分送到他的手上。因為那個時候你的角色僅僅是投資人，而非決策者。
企業能否轉型以及擴張勝利一個很大的緣故就在於創始人。事在人為，人不同，則事不同。一個企業做多大，很大程度上看這個創始人。又想佔領最高權力，又不夠聰慧的創始人若果能轉型勝利，那隻能說明老天無眼，讓他撿了一個天大的廉價。
第二，企業所處的競爭地位。
一個企業時刻處在競爭中，它在所在行業中到底是一個「懦弱的追隨者」，仍然是一個「穩健的領導者」，仍然是一個齊中的毫無特色的「中間者」，仍然是一個儘管處於領導地位但很不安定的「懦弱領導者」。
但在動作過程中，你會發現一個很主要的問題是界定市場規模。譬如黃太吉若果按照煎餅市場來計算，它的市場佔有率很容易做到行業老大。但若按照快餐市場來算，它也就是九牛一毛。所以黃太吉的重點若果天天鑽研著怎麼在煎餅市場裡擴展市場佔有率必定會很絕望，但它快速把在煎餅市場的影響力擴展到「燉菜」快餐做了牛燉先生，甚至還做起了不能算快餐的四川火鍋「大黃蜂」。不做小市場，做大市場，黃太吉是一個相對於勝利的例子。也有一些做大市場，但支撐不了大市場的例子。譬如說世紀佳緣做手環，其實世紀佳緣的人群都是找對象的人，一旦找到了對象就再也不來了。但世紀佳緣想通過手環這個產品，把那些找到對象的人留在它的業務規模內。那個市場顯明不是世紀佳緣的，它在一廂甘願的拉近市場。歸根到底，若果市場沒有界定清楚，後續的轉型上會壓力會很大。
作為跟隨者，儘管壓力很巨大，但仍然是有兩種機會。第一種，跟隨者能在核心產品中發展出比領先者更獨特的優勢。這個對比典型的是樂視，剛開始就是一個視訊網站，它上市的時候大家都震驚了，從來沒有據說過視訊領功能變數有這麼一個公司存在。然後大量拿版權取得了競爭優勢。然後做智慧電視硬體，拍電影，迅速擠入一線陣營。第二種情況，跟隨者應用勝利的戰略，直接瞄準同樣懦弱的跟隨者，吞噬市場佔有份額，然後再以及領導者決戰。蒙牛在這方面玩的對比絕，直接說出來它是僅次於伊利的牛奶方面的老二。小米也很絕，它說它是中國的「蘋果」。蒙牛以及小米，剛開始都沒有強佔伊利以及蘋果的份額，但把二三流的牛奶廠商以及手機廠商迅速打垮了，最後躋身行業領導者行列，開始了以及老大伊利以及蘋果的戰爭。
第三，企業所處市場的方向感。
選一個好產品不如選一個好市場。不少人都在埋怨說，這個市場驟然就不行了，我還沒籌備好。資料顯示，在任何時間，只有2-3%的市場才會發生嚴重的衰退現象，而且絕大多數的衰退都仍然是屬於中長期的市場侵蝕，需求不會突如其來、戲劇化的小事，因而只要是有點大腦的管理層老早就能預感。若果有人說，他不曉得市場將會變化，那隻能說明一個問題，這個創始人該讓位了。明知火柴市場會衰敗、數位相機市場會衰敗、MP3市場會衰敗還狗急跳牆的企業只能說活該了。在這個方面，沒有什麼好的法子。只有平時多系統化的思考，以及投資擴張，快速向相對於近又能獲取入口地位的市場上靠攏。關於尋找入口級市場的問題，咱們以前在變革家提出的投資的四項基本原則的時候已反覆提及了。
第四，挖掘企業核心業務的整個潛力。
換句話說，沒錢的企業轉型也會壓力對比大。至少在資金支撐上你會別人就弱不少。所以，你轉型的前提就是要先通過挖掘潛力來為轉型做籌備。此外，在挖潛的過程中，你會很容易發現有些業務貢獻的價值大，有些業務貢獻的價值小。這個時候，你就會發現自己過去看錯了什麼，應該撿起什麼。同時，也就找到了這麼多核心業務裡的最核心的那個業務，而它就是你的穩健核心。
第二部份、量化預測轉型成敗：新業務與核心的距離
許多最勝利的轉型企業，都能在核心業務與新的轉型計劃之間把持穩健、可測量以及互相增強的盈利原則。同樣的，幾乎所有的轉型失敗的個案都是因為新計劃缺乏與核心的關聯性而挫敗。貝恩資本通過大量的資料鑽研的出來一個很有用的框架，就是斟酌核心業務與轉型機會之間的「盈利來源的距離」（Economic Distance)，目前業務以及轉型計劃的「盈利關聯性」越強，勝利的機會通常就越高。轉型業務與核心的距離可以由兩者同享的盈利來源加以衡量，每一個創業項目在開展新業務或是轉型時均可以參考下列5個指標：
顧客：轉型計劃所服務的顧客，是否與核心業務服務的相同？
競爭者：擴張計劃所面對於的競爭對於手，是否與核心業務相同？
成本結構：二者的成本結構是否相同？
渠道以及行銷策略：同樣或不同樣？
獨特能力：若果核心業務因擁有品牌、資產或技術等使其標新立異，那末轉型以及擴張計劃以及這些獨特能力關聯嗎？
為了分析，咱們假如最大距離為5步，最小距離為0步。若果這5個指標徹底相似，那基本為零。若果距離總數遠小於1步，那新機會基本是核心的一部份，它屬於強化核心，那是很讚的選取，但不屬於轉型或是新業務的範疇。
當轉型計劃以及新業務計劃距離核心兩步或更遠時，勝利幾率迅速降低。距離核心兩步到三步時，顯示有個危險的區功能變數是你所認知的新機會，足以令你興奮，但你的知識結構或見識卻不足以保證你能徹底搞懂這個問題，更別提100%的解決這個問題。距離核心四五步或更遠，通常就已進入了以及核心業務關聯度不大的「多元￥化」，因而風險就更大了。距離核心從一步半到三步半的「不確定地帶」，可能是讓你白高興一場的陷阱。許多公司跳進陷阱，以為新機會與核心距離較實際上來的近，這就像是一個「白白興奮、但認識卻不足的危險地帶」，為這種過錯決策付出的代價幾乎天天均可以看到。
重點來了。既然兩步以上都處於「不確定地帶」，那不就等於什麼也沒說嗎？當然不是了！第一，要設立「投資組合」。一局定勝負的決策是很不負責任的。只有投資組合才能更有效的測試出哪條轉型道路以及新業務發展方向更適宜該公司。第二，咱們不應該防止以及核心業務距離太多步的投資，但要嚴格節制這樣的投資。這種投資在投資組合裡的比例在10-15%是對比適合的。第三，按部就班的核心內化戰略。把最主要的精力放在1步之內的「轉型」計劃以及「新業務」計劃裡，不斷把這些小的轉型計劃以及新業務計劃內化到「核心業務」裡，不斷通過新業務的注入溶解「核心業務」的形成。這樣的業務在投資組合裡應該佔到50%以上的份額。第四，在1到2步的區間裡，應該時刻維持市場的敏銳感，隨時調整轉型方向以及新業務方向，這樣的業務在投資組合裡應該佔到30%左右的份額，但一旦被有效證明它的可行性，就該全力支撐。第五，倒逼企業本身在內定組織化流程長進行改善，為試驗各種轉型效果以及新業務的擴張專案提供內定前提。
第三部份、轉型到哪裡去？最大利潤池或可局部壟斷市場
既然要選取做轉型或新業務了，那就要有轉型方向以及新業務方向，尤其是轉型這麼大的事上。若果我以前在鼎好電腦城租一個櫃檯賣MP3，那一波過去之後轉型賣山寨手機了，充沛應用了過去最核心的優勢——櫃檯資源，這就是一個安全係數很高的轉型。這個轉型沒有問題，但這種轉型是被迫轉型的，而且馬上山寨手機又不行了，它又馬上轉型成為了賣水貨手機以及老年手機等等，天天疲於奔命的轉型，儘管它的核心競爭力——櫃檯一直都在。但這個櫃檯這麼多年來有長進嗎？幾乎沒有長進，。一個優良的轉型不應該是這樣的。你有櫃檯資源，你就能拿到貨，集中某類貨賣然後就能做到區功能變數經銷商，把握其他渠道以及櫃檯，然後就能應用渠道賣自有品牌的東西，或是把貨放到更多渠道去賣譬如網上。所以過去同樣是中關村站櫃檯，有人現在還在站櫃檯，有人已做成為了愛國者，有人做出了京東。愛國者以及京東相比，京東又優於愛國者一些。所以轉型的去向很主要。
可局部壟斷的市場其實就是瘋狂的追求市場佔有率，在這個市場上能獲取壟斷地位。獲得了壟斷地位，自然就能獲取領導者盈利結構的優勢。只要處於壟斷地位了，你較低的單位成本就能創造較高利潤。一個資料顯示，30%的行業領導者博得了55%的總銷售額、78%的盈利，更主要的是他們擁有著行業94%的再投資能力，這象徵著競爭者無力與他們持續競爭。
另一個弄法就是拚命做大自己的利潤池（Profit Pool）。以蘋果舉例，從市場佔有率來看，蘋果目前在智慧手機市場佔有率跟整個Android陣營相比就弱的多了。但從利潤池的角度來看，蘋果佔有了整個智慧手機行業92%的利潤。這象徵著什麼？這象徵著整個智慧手機行業，其他玩家再玩也沒有什麼意思了。因為到最後大家追求的都是利潤，沒有利潤了還玩什麼呢？智慧手機的其他玩家的日子會越過越苦，投入越多虧的可能性越大。直到把所有競爭對於手都逼出這一領功能變數。
無論是追求市場佔有率仍然是追求利潤池，最終的結果都是在產業鏈或價值鏈上某個環節體現出節制力。這樣才能夠相對於安全。因為這次講的是傳統企業轉型，做到局部壟斷就夠了。若果大家還想跟風險投資相結合，那標準就要更高一點了。那就要相符變革家曾經經提出的股權投資的四個底層原則：第一條，以使用者為本，尋找入口級剛需。第二條，使用者通路零成本。第三條，零利潤壟斷局部市場。第四條，始終以產業鏈主導權為導向的產業利潤再配置。這樣的企業在二三線城市是可遇不可求的。
在斟酌進軍哪一個市場時，除了了公司本身要斟酌利潤池或市場佔有率時，以及上面所講的「轉型勝利幾率量化圖」外，還要很嚴肅的斟酌一個問題：就是「轉型可複製性」。騰訊當年複製聯眾遊戲很勝利的休閒遊戲，也獲取了巨大勝利。看到別人已勝利的網游，也引進測試，勝利後又開始大批的運作網游。看到別人已勝利的手游，它複製以及運作手游也獲取了巨大的勝利。這都是一步步學習以及測試，一旦被驗證就快速放量複製的結果。這種充沛應用流量優勢，Copy+測試+放量的弄法讓騰訊所到之處寸草不生。這種轉型可複製性的威力是很巨大的，也是必不可少的。無論是重複性的併購、仍然是重複性的發展新產品、仍然是重複性的團隊分工都能最大效力的提高轉型的效力以及勝利幾率。關於轉型以及擴張，不能做到共性總結的團隊絕對於不是稱職的團隊！
第四部份、組織結構是轉型失敗的禍首禍首！
65%的管理者認為他們內定轉型失敗或新業務擴張失敗主要應該歸罪於內定以及組織結構問題。所以，這就催生了不少的所謂的「外部孵化」以及「內定創業」，一方面作為公司的配套為公司轉型探索道路，另一方面也有較大的自由度，能規避掉部份組織結構的阻止。變革家也認可這些形式的科學性，但那只是外在形式的問題，更主要的是內定關聯。
畢竟無論是外部孵化仍然是內定創業，最後都要依賴於公司提供的資源。這些資源又有三類：錢、部份業務配合，仍然是公司全面配合。若果你需要的僅僅是錢，那就簡單了，若果你需要部份業務配合，那難度就會直線上升，若果你需要公司全面配合，那恐怕該業務的實際操盤者的位置至少要在公司排名前幾位了。對于創業者而言，若果需要公司全面配合，這樣的事最佳別幹。針對於部份業務配合的，情商上必需要高，而且利益協調上必需要到位，這也是一個技術活。
上面講的是資源符合以及勝利幾率。接下來就要看資源上怎麼對於接的事了。若果對於接不到位，轉型仍然會失敗的。
對於接有六種模式。
徹底獨立。這主要是只有錢的紐帶的。
前端獨立，後端整合。這個主要是開拓新客戶群、新渠道以及新區功能變數常用的法子。這個方面出的問題主要是外部市場的判斷問題以及執行力問題。所以要找市場感覺優良，執行力強的團隊來做。
前端整合，後端獨立。前端的渠道很具體，後面提供什麼產品什麼服務的居多。這樣的問題泛起至多的內定問題，組織結構在這種對於接模式裡會施展出很操蛋的作用。不少外部孵化團隊以及內定創業團隊都是死在這裡。
繁雜的混合制。這樣的弄法下大家都很痛苦，採納這種模式會致使轉型更為凌亂。
產品管理模式。把新業務直接放到核心業務裡來管，這主要合用於新產品轉型。這樣的弄法無法調動所有人的積極進取性，若果核心業務主管變革意識很強，就會相對於順利，若果核心業務主管很傳統，那這就會很麻煩。其實跟外部孵化以及內定創業人員沒有多大關系。
徹底整合。這對于團隊文化統一，很有意義。但很快會陷入內定組織架構的衝突中，一般也很難獲得好的結果。
對于公司轉型而言，這六種模式很難突破。咱們以前所提的所有的東西均可以通過相對於量化的指標來解決，但關於人以及組織的問題，確鑿不是任何偏方所能解決的。這就要看整個公司以及公司裡的每一個高管的素質以及合作精神了，而人永遠都是不確定的。對于咱們股權投資者而言，一旦看到了一個公司「外部孵化」或「內定創業」的項目在融資，你若果把他們當成一個是「創業團隊」來看，那就真是「大錯特錯」了。同樣的，若果投這樣的項目，你不謹嚴的搞清楚狀況，那絕對於是要吃大虧的。
總結一下，傳統企業轉型：第一，別急著轉型，要找到自己的核心，並把核心做好。做不好核心競爭力的，轉型還不如不轉。第二，若果轉型，就要用到轉型勝利幾率量化表。量化表有5個指標對於應5步，依據距離核心盈利來源的距離來判斷風險大小。具體做轉型，要做投資組合，不要盲目瞎轉。第三，轉型要轉到最大利潤池的市場或是可局部壟斷的市場，不要什麼市場都去。而且在那個市場上要做到「模式可批量複製」。第四，前面所講的均可以相對於量化，但最難題的是組織結構以及人的問題，儘管可以改善，但這個環節仍然是最危險。不要相信外部孵化或是內定創業能解決問題，其實只是一種漂亮的激勵模式。
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