去年，在獲取DST超1億美元￥的D輪投資後，曾經投資Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡滴滴CEO程維：「必需以及快的合併才能生存,否則會被Uber殺死。」因為股東以及戰略投資方均有意願，管理團隊達成默契，最終滴滴以及快的如願合併。
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾經主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部以及集團的組織發展，花名「老聃」。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴後孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲取了數千倍收益。（滴滴並未上市，所以這是賬面估值）除了了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創業公司以及十多家美國創業公司，以獨特的目光以及深刻的商業邏輯協助創業者，勝利孵化多個估值過億美金的創業項目。
他還發起並樹立了「勝利者聯盟」俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞思考方向、資源利益同享並互助成長。
這名投資人為人低調，極少在公家場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展暗地裡的故事。
下列為依據採訪整頓的王剛口述：
滴滴創始人程維以及我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一塊兒共事多年。2012年咱們先後離開阿里，籌備創業。最開始咱們很無邪，曾經想一塊兒做一個集團公司。
因動作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，抉擇支撐每一個我曾經經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，咱們可以賭更多商業機會。
我出錢以及他們一塊兒想點子以及打磨商業模式，一塊兒面對於所有難題以及未來，從第一天開始我就退居第二合夥人的位置，做N+1的1。
滴滴屬於咱們孵化的第一個項目，做一個打車軟體的思考方向也是我以及程維一塊兒碰撞並抉擇的。
緣故有三，在中國打車難，這是群眾主流的剛性需求；國外有相似的模式，英國打車套用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能徹底覆制；搬移網際網路的到來，手機定位距離的屬性變得愈來愈主要。
最終抉擇創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。咱們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示以及勉強上線的產品，我以及他就一塊兒去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒目光，主要是咱們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不符合。
之後，儘管程維挖空心思壓縮成本，仍然是花完了咱們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的說明，我的回應也很堅定：「這是咱們孵化的第一個項目，寧可後面不投其他公司，也會扛下去。」後來我就又借了公司幾十萬。
直到幾個月後，此前咱們並不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了咱們所有前提，滴滴這才完成A輪融資。
這應該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目，從那之後，朱嘯虎也像合夥人同樣一路給滴滴不少有價值的提醒以及建議。若果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維以及我見過的最棒的VC合夥人之一。
滴滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線後產品問題很嚴重，封包太大，BUG有三十多個，不僅耗電，還耗大量流量。計程車司機使用咱們的產品後都很氣憤，甚至懷疑咱們：「難怪你們不收錢，你們以及運營商是一夥的，專來騙流量的。」
在產品上曾經走了彎路，也與初期選取技術合夥人不夠鄭重有關。因為我以及程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。
四個月後，程維武斷地讓這個技術合夥人離開了公司，在公司賬上並無多少現金的情況下，咱們付出了數百萬新台幣的代價。
當然，到今天我仍然是很感激這名合夥人，若果沒有他的加盟咱們就不會啟動這個項目，他對於滴滴是有歷史價值的。
團隊沒有懂技術的人，咱們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特色是味道以及咱們很像，簡單、樸重、願意付代價、好溝通，以及其他候選人相比經驗不算尤其資深，但以及滴滴是很符合的。
事實證明選取張博是很明智以及正確的選取，用程維的話形容，「張博是上帝送給滴滴最佳的禮物」。
技術合夥人到位後，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡咱們不是起步最先的，當時有一家直接的競爭對於手搖搖招車。
咱們沒有簡單複製他們，而是獨立思考咱們的業務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平台咱們是有些經驗的。針對於對於手，在初期咱們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬體。
「四不做」出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑惑，咱們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太繁雜，所以讓對於手先做，試水了市場接受度後，咱們才斟酌是否跟進。
此外加價會被認為變相地扭轉了價格體系，當時有強烈的反對於聲浪，咱們耽心政策風險過大。還曾經有投資人建議做競價，但平台最禁忌把產品設計得太繁雜，司機、乘客都搞不懂，這樣無益於大規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很繁雜，在初期若果咱們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了避免影響擴張速度，咱們暫時沒有做賬戶。
不做硬體。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬體做壁壘，規模是平台的獨一的壁壘。
能否給司機帶來優質定單是核心，硬體不是核心——若果沒有定單，司機會在你的裝置上安裝別人的app搶單；有定單，司機就會買最佳的裝置來裝你的app搶單。
創業初期滴滴抵制住了不少非本色業務的誘惑，做了不少減法，目的只有一個：跑得最快。咱們曉得區功能變數性打車軟體根本活不下來，跑到全國第一籠蓋率是最主要的，相比籠蓋率，核心重點城市的優先順序更高。
滴滴第一天就選取在北京創業，也是歪打正著，儘管城市越大，符合難度就越大，然而先佔領了這個戰略要地對於咱們有非同小可的價值。當然首先要面對於的就是要以及搖搖招車的正面競爭。
這家公司產品推出比咱們早，融資比咱們順利。它以及咱們的初期目的同樣，是要讓更多的計程車司機安裝上自己的軟體，因而地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等計程車會萃點推廣產品。
起步後，咱們迅速佔領了除了首都機場T3航站樓之外的所有主要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協定，把控了三號航站樓。
T3這個地點很特殊，天天的計程車吞吐量超過兩萬，至關於北京其他會萃點車輛數量加一塊兒的總量。這是一個至關主要的陣地，沒有佔領這裡是最使程維睡不著覺的。
咱們磋商再三，沒有採納跟搖搖同樣的模式去找第三方合作，因為耽心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取締了。當它再去瘋狂地尋找其他入口時，咱們守住了自己的陣地。
之後在北京的資料，咱們逐步超過了搖搖。應用了逆襲搖搖的這次機會，咱們開始了B輪融資，並做出了咱們最糾結的融資抉擇——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了不少VC的追捧，當然也內含騰訊。因為咱們不想在B輪的時候就站隊，所以咱們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
在騰訊副總裁、騰訊產業雙贏基金董事總經理彭志堅的努力以及撮合之下，程維以及我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門以前咱們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。
在現場咱們分析了搬移出行的各種可能發展情況、滴滴對于騰訊的價值，此外就是咱們對於公司節制權的在意。馬化騰大氣地基本答應了咱們的所有前提，內含不干涉公司業務的獨立發展以及不謀求節制權，只有一條，他但願能佔有更多的股分。
通過幾回以及騰訊的人打交道，他們給程維以及我留下了樸重、簡單以及友好的印象，所以咱們並不排斥以及他們合作。然而對于咱們從阿里離開的人來說，是要過心裡這道坎的。
若果不拿騰訊的錢，咱們最大的耽心是，快的已拿了阿里的投資，若果騰訊等不及，回身去投資了搖搖，滴滴將會很被動。
此外咱們的優勢線上下，若果如日中天的微信的強大入口不為咱們所用，滴滴就失去了一個最佳的戰略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一塊兒面對於政策的不確定性，活下去是最主要的。
程維以及我在一個足浴店裡進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我讓步了。
因為他是CEO，我是投資人，我必需站在他的角度支撐他，才能贏。然而我也奉告了他，咱們的這個抉擇是要付代價的，只能扛了。
剛剛做完了融資抉擇，次日是週日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因為快的已進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心境是忐忑的。
將融資抉擇反饋給阿里後，幾經周折，獲得了預設，我也就釋然了。然而兩家公司的業務，也只能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎以及滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，咱們判斷，若果上海以及杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對於這個戰略要地，咱們必需不惜代價的拿下。程維及團隊的目的很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴以及快的開始了正面交鋒。當團隊綜合應用多種法子，在上海追平了快的之後，咱們又迅速進入了快的大本營杭州。
因為資源歪斜向杭州，讓杭州的資料好看了，但上海的團隊以及資源也隨之被削弱，這時，2013年上半年，上海市場異軍崛起了除了滴滴以及快的以外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司咱們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，咱們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的模式，收效很大。
我有一次去上海，司機說：「你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？」我細心一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一塊兒，但對於方的人員比我的團隊更敬業以及當真。
在現場我拍了一張照片發給程維，跟他說：「上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對於手一個很好的融資的理由，他們會奉告投資人：只要給我錢，我就能逆襲滴滴。這將後患無限。」程維回答說：「你給我一周時間，我會馬上再來上海。」
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為咱們打的是一條線，而它只打一個點，比咱們要容易。另一方面，快的在拚命拉長陣線，大舉進軍二線城市。
面對於夾攻，咱們的戰略很清楚：要把核心城市要地緊緊抓在手裡；核心城市一個不能丟，必需把大黃蜂按住。資源都是有限的，因為咱們的資金貯備比對於方多，滴滴採用了一塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打之處我不打。
為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，譬如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麼是戰略？
這就是戰略，不平均使勁，重點凸起，單個矛盾，單個解決。從新把力量集結到上海後，咱們逐步追平了大黃蜂，這時滴滴、快的、大黃蜂三家公司佔有率相差不大。
恰在這時，咱們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已拿到了阿里的投資，若果百度再入主大黃蜂，打車軟體市場將變為BAT三家各投一家，這將是程維以及我最不願看到的局面。
咱們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：「你是要投第三名去搏命，仍然是要投第一？咱們的天使可以賣老股爭奪你們進來。」
滴滴的目的很清楚：只要爭奪一個月的談判時間。只要咱們在一個月的時間裡，把大黃蜂在上海的資料砸下去，百度就不會投它。
此後咱們又得悉大黃蜂抉擇賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合併，咱們也不想拋卻機會，也加入競購大黃蜂。
這時滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，並不是想像的那末順利；Uber已籌備進入中國市場；傳統計程車公司對於打車軟體充溢敵意；區功能變數性政策風險仍不可小覷。
大黃蜂則應用兩邊的競爭態勢，拚命提高收購前提。這嚴重的觸動了咱們的神經。一次在談判桌上，我驟然想起了八個字，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。
眼看收購價格愈來愈高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合併，從新奠定新的市場格局。經由跟程維以及滴滴的其他董事磋商，我主動找到了阿里。
儘管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎以及理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴以及快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時瞭解了滴滴，瞭解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對於上話，所以扮演了中間人的角色。經由幾輪的反覆溝通，儘管雙方都是有意願的，但因為在股分比例以及管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的併購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲取了突破，獲得了中信產業基金的支撐，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，以及快的的談判也就暫時擱置了。
以及快的的這次合併談判，必定程度上修復了咱們以及阿里的關系。但談判擱置後，隨後就以及它開始補貼大戰則有必定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裡補貼已過億。
資料的暴漲給了對於方不小的壓力，在咱們行將休止補貼的前一天，快的以及支付寶也加入戰局，開始對於乘客以及司機進行補貼。同時因為咱們的補貼取締，形勢迅速逆轉，滴滴的交易資料開始大幅下滑。
對於方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上奉告咱們：「兩周之後，快的的資料可能開始超出咱們。」這是咱們第一次聽到滴滴將被對於方超出。此時我人在國外休假，聽到這動靜，所有的董事都驚呆了。
咱們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人內含我，本能的反映都是極不願意燒錢的，沒有人但願看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。
這時，程維正在開發「紅包」產品，更成熟、性價比更高，他的思考方向是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我以及朱嘯虎提出，儘管是咱們發動的補貼大戰，然而務必當即有力反擊，若果等一個月後再反擊，市場份額可能變為7:3，主動權將拱手讓予對於方，滴滴有可能在市場上消失。
推廣：創業派創始人Lennon，青年創業家，創業導師，願為你撥雲見日，窺探商業暗地裡的邏輯，加入微信公共號創業派(ID：icypai)，與導師交流學習，拉幫結派去創業。
——END——
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去年，在獲取DST超1億美元￥的D輪投資後，曾經投資Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡滴滴CEO程維：「必需以及快的合併才能生存,否則會被Uber殺死。」因為股東以及戰略投資方均有意願，管理團隊達成默契，最終滴滴以及快的如願合併。
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾經主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部以及集團的組織發展，花名「老聃」。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴後孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲取了數千倍收益。（滴滴並未上市，所以這是賬面估值）除了了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創業公司以及十多家美國創業公司，以獨特的目光以及深刻的商業邏輯協助創業者，勝利孵化多個估值過億美金的創業項目。
他還發起並樹立了「勝利者聯盟」俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞思考方向、資源利益同享並互助成長。
這名投資人為人低調，極少在公家場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展暗地裡的故事。
下列為依據採訪整頓的王剛口述：
滴滴創始人程維以及我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一塊兒共事多年。2012年咱們先後離開阿里，籌備創業。最開始咱們很無邪，曾經想一塊兒做一個集團公司。
因動作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，抉擇支撐每一個我曾經經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力並不互補，咱們可以賭更多商業機會。
我出錢以及他們一塊兒想點子以及打磨商業模式，一塊兒面對於所有難題以及未來，從第一天開始我就退居第二合夥人的位置，做N+1的1。
滴滴屬於咱們孵化的第一個項目，做一個打車軟體的思考方向也是我以及程維一塊兒碰撞並抉擇的。
緣故有三，在中國打車難，這是群眾主流的剛性需求；國外有相似的模式，英國打車套用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能徹底覆制；搬移網際網路的到來，手機定位距離的屬性變得愈來愈主要。
最終抉擇創業後我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。咱們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示以及勉強上線的產品，我以及他就一塊兒去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒目光，主要是咱們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不符合。
之後，儘管程維挖空心思壓縮成本，仍然是花完了咱們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的說明，我的回應也很堅定：「這是咱們孵化的第一個項目，寧可後面不投其他公司，也會扛下去。」後來我就又借了公司幾十萬。
直到幾個月後，此前咱們並不認識的金沙江創投合夥人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了咱們所有前提，滴滴這才完成A輪融資。
這應該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目，從那之後，朱嘯虎也像合夥人同樣一路給滴滴不少有價值的提醒以及建議。若果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維以及我見過的最棒的VC合夥人之一。
滴滴起步時並不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線後產品問題很嚴重，封包太大，BUG有三十多個，不僅耗電，還耗大量流量。計程車司機使用咱們的產品後都很氣憤，甚至懷疑咱們：「難怪你們不收錢，你們以及運營商是一夥的，專來騙流量的。」
在產品上曾經走了彎路，也與初期選取技術合夥人不夠鄭重有關。因為我以及程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。
四個月後，程維武斷地讓這個技術合夥人離開了公司，在公司賬上並無多少現金的情況下，咱們付出了數百萬新台幣的代價。
當然，到今天我仍然是很感激這名合夥人，若果沒有他的加盟咱們就不會啟動這個項目，他對於滴滴是有歷史價值的。
團隊沒有懂技術的人，咱們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特色是味道以及咱們很像，簡單、樸重、願意付代價、好溝通，以及其他候選人相比經驗不算尤其資深，但以及滴滴是很符合的。
事實證明選取張博是很明智以及正確的選取，用程維的話形容，「張博是上帝送給滴滴最佳的禮物」。
技術合夥人到位後，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這裡咱們不是起步最先的，當時有一家直接的競爭對於手搖搖招車。
咱們沒有簡單複製他們，而是獨立思考咱們的業務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平台咱們是有些經驗的。針對於對於手，在初期咱們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬體。
「四不做」出於這幾點考量：
不做黑車。毫無疑惑，咱們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太繁雜，所以讓對於手先做，試水了市場接受度後，咱們才斟酌是否跟進。
此外加價會被認為變相地扭轉了價格體系，當時有強烈的反對於聲浪，咱們耽心政策風險過大。還曾經有投資人建議做競價，但平台最禁忌把產品設計得太繁雜，司機、乘客都搞不懂，這樣無益於大規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很繁雜，在初期若果咱們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意願配合，所以為了避免影響擴張速度，咱們暫時沒有做賬戶。
不做硬體。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平台公司不能用硬體做壁壘，規模是平台的獨一的壁壘。
能否給司機帶來優質定單是核心，硬體不是核心——若果沒有定單，司機會在你的裝置上安裝別人的app搶單；有定單，司機就會買最佳的裝置來裝你的app搶單。
創業初期滴滴抵制住了不少非本色業務的誘惑，做了不少減法，目的只有一個：跑得最快。咱們曉得區功能變數性打車軟體根本活不下來，跑到全國第一籠蓋率是最主要的，相比籠蓋率，核心重點城市的優先順序更高。
滴滴第一天就選取在北京創業，也是歪打正著，儘管城市越大，符合難度就越大，然而先佔領了這個戰略要地對於咱們有非同小可的價值。當然首先要面對於的就是要以及搖搖招車的正面競爭。
這家公司產品推出比咱們早，融資比咱們順利。它以及咱們的初期目的同樣，是要讓更多的計程車司機安裝上自己的軟體，因而地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等計程車會萃點推廣產品。
起步後，咱們迅速佔領了除了首都機場T3航站樓之外的所有主要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協定，把控了三號航站樓。
T3這個地點很特殊，天天的計程車吞吐量超過兩萬，至關於北京其他會萃點車輛數量加一塊兒的總量。這是一個至關主要的陣地，沒有佔領這裡是最使程維睡不著覺的。
咱們磋商再三，沒有採納跟搖搖同樣的模式去找第三方合作，因為耽心這種合作有不確定性風險。後來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取締了。當它再去瘋狂地尋找其他入口時，咱們守住了自己的陣地。
之後在北京的資料，咱們逐步超過了搖搖。應用了逆襲搖搖的這次機會，咱們開始了B輪融資，並做出了咱們最糾結的融資抉擇——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了不少VC的追捧，當然也內含騰訊。因為咱們不想在B輪的時候就站隊，所以咱們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
在騰訊副總裁、騰訊產業雙贏基金董事總經理彭志堅的努力以及撮合之下，程維以及我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門以前咱們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。
在現場咱們分析了搬移出行的各種可能發展情況、滴滴對于騰訊的價值，此外就是咱們對於公司節制權的在意。馬化騰大氣地基本答應了咱們的所有前提，內含不干涉公司業務的獨立發展以及不謀求節制權，只有一條，他但願能佔有更多的股分。
通過幾回以及騰訊的人打交道，他們給程維以及我留下了樸重、簡單以及友好的印象，所以咱們並不排斥以及他們合作。然而對于咱們從阿里離開的人來說，是要過心裡這道坎的。
若果不拿騰訊的錢，咱們最大的耽心是，快的已拿了阿里的投資，若果騰訊等不及，回身去投資了搖搖，滴滴將會很被動。
此外咱們的優勢線上下，若果如日中天的微信的強大入口不為咱們所用，滴滴就失去了一個最佳的戰略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一塊兒面對於政策的不確定性，活下去是最主要的。
程維以及我在一個足浴店裡進行了最後的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我讓步了。
因為他是CEO，我是投資人，我必需站在他的角度支撐他，才能贏。然而我也奉告了他，咱們的這個抉擇是要付代價的，只能扛了。
剛剛做完了融資抉擇，次日是週日，程維就率領他的核心骨幹奔赴了上海，因為快的已進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心境是忐忑的。
將融資抉擇反饋給阿里後，幾經周折，獲得了預設，我也就釋然了。然而兩家公司的業務，也只能市場上見了。
快的總部在杭州，幾乎以及滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海後，咱們判斷，若果上海以及杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對於這個戰略要地，咱們必需不惜代價的拿下。程維及團隊的目的很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴以及快的開始了正面交鋒。當團隊綜合應用多種法子，在上海追平了快的之後，咱們又迅速進入了快的大本營杭州。
因為資源歪斜向杭州，讓杭州的資料好看了，但上海的團隊以及資源也隨之被削弱，這時，2013年上半年，上海市場異軍崛起了除了滴滴以及快的以外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司咱們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，咱們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的模式，收效很大。
我有一次去上海，司機說：「你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？」我細心一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴並排在一塊兒，但對於方的人員比我的團隊更敬業以及當真。
在現場我拍了一張照片發給程維，跟他說：「上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對於手一個很好的融資的理由，他們會奉告投資人：只要給我錢，我就能逆襲滴滴。這將後患無限。」程維回答說：「你給我一周時間，我會馬上再來上海。」
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為咱們打的是一條線，而它只打一個點，比咱們要容易。另一方面，快的在拚命拉長陣線，大舉進軍二線城市。
面對於夾攻，咱們的戰略很清楚：要把核心城市要地緊緊抓在手裡；核心城市一個不能丟，必需把大黃蜂按住。資源都是有限的，因為咱們的資金貯備比對於方多，滴滴採用了一塊魔術布的策略，即大黃蜂打哪裡我就哪裡強，它不打之處我不打。
為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，譬如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什麼是戰略？
這就是戰略，不平均使勁，重點凸起，單個矛盾，單個解決。從新把力量集結到上海後，咱們逐步追平了大黃蜂，這時滴滴、快的、大黃蜂三家公司佔有率相差不大。
恰在這時，咱們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已拿到了阿里的投資，若果百度再入主大黃蜂，打車軟體市場將變為BAT三家各投一家，這將是程維以及我最不願看到的局面。
咱們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：「你是要投第三名去搏命，仍然是要投第一？咱們的天使可以賣老股爭奪你們進來。」
滴滴的目的很清楚：只要爭奪一個月的談判時間。只要咱們在一個月的時間裡，把大黃蜂在上海的資料砸下去，百度就不會投它。
此後咱們又得悉大黃蜂抉擇賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合併，咱們也不想拋卻機會，也加入競購大黃蜂。
這時滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，並不是想像的那末順利；Uber已籌備進入中國市場；傳統計程車公司對於打車軟體充溢敵意；區功能變數性政策風險仍不可小覷。
大黃蜂則應用兩邊的競爭態勢，拚命提高收購前提。這嚴重的觸動了咱們的神經。一次在談判桌上，我驟然想起了八個字，「鷸蚌相爭，漁翁得利」。
眼看收購價格愈來愈高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合併，從新奠定新的市場格局。經由跟程維以及滴滴的其他董事磋商，我主動找到了阿里。
儘管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎以及理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴以及快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時瞭解了滴滴，瞭解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對於上話，所以扮演了中間人的角色。經由幾輪的反覆溝通，儘管雙方都是有意願的，但因為在股分比例以及管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的併購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲取了突破，獲得了中信產業基金的支撐，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，以及快的的談判也就暫時擱置了。
以及快的的這次合併談判，必定程度上修復了咱們以及阿里的關系。但談判擱置後，隨後就以及它開始補貼大戰則有必定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付後，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜裡補貼已過億。
資料的暴漲給了對於方不小的壓力，在咱們行將休止補貼的前一天，快的以及支付寶也加入戰局，開始對於乘客以及司機進行補貼。同時因為咱們的補貼取締，形勢迅速逆轉，滴滴的交易資料開始大幅下滑。
對於方的補貼跟進後，一天，程維在董事會上奉告咱們：「兩周之後，快的的資料可能開始超出咱們。」這是咱們第一次聽到滴滴將被對於方超出。此時我人在國外休假，聽到這動靜，所有的董事都驚呆了。
咱們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人內含我，本能的反映都是極不願意燒錢的，沒有人但願看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。
這時，程維正在開發「紅包」產品，更成熟、性價比更高，他的思考方向是在一個月之後再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我以及朱嘯虎提出，儘管是咱們發動的補貼大戰，然而務必當即有力反擊，若果等一個月後再反擊，市場份額可能變為7:3，主動權將拱手讓予對於方，滴滴有可能在市場上消失。
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