16日，申通、天天兩家快遞企業宣佈將啟動戰略重群組，加快推進兩家企業資源整合。
說到快遞行業，比特君有一肚子槽要吐。譬如有一次郵寄電腦致使外殼碎裂顯卡摔壞還投訴無門讓比特君從此圓通一輩子黑；譬如前兩天網購，快遞員一周遲遲不送貨還給出家裡人打起來了所以沒送貨這樣的奇葩理由。
反正咱剁手族沒少閱歷那些糟糕心事，不少人把快遞分三類，棒棒噠順豐、慢慢等的EMS以及反正都同樣的其他快遞。伴同著電商的發展，中國快遞行業閱歷了飛一般的發展，但這個野蠻生長的行業各種服務都還不夠完美以及規範。在各種競爭之下，快遞行業正在掀起一輪整合潮，申通以及天天的整合便是其中一步。
「非代表性」整合
依據報導，此次重群組並不是兼併而是資源整合，申通、天天仍是兩家公司，但共用同一管理團隊。兩家快遞企業將在營運、產品、訊息技術、快件最後一公里等領功能變數進行資源整合，其目的是加快推進企業的服務水平，晉陞企業的服務能力。
比特君把申通以及天天的這次整合視為一次「非代表性」的整合，為啥？因為，申通以及天天之間可是有著打斷骨頭連著筋的血緣關系。
說到這裡，比特君不得不提到當年叱吒江湖的浙江「桐廬幫」，大家所熟知的「四通一達」、天天快遞等創始人都是桐廬人。當時在一哥申通的引誘下，桐廬人通過效仿加盟以及承包模式，迅速擴張市場。
申通創始人聶騰飛遭遇車禍逝世後，其妻陳小英改嫁給了奚春陽，並由奚春陽擔任申通快遞總裁；2012年奚春陽以1.6億的價格接過天天快遞60%的股權，並擔任天天快遞董事長兼首席執行官，同時也持有申通股分，陳小英的哥哥陳德軍擔任申通董事長。
申通以及天天之間既有創始人交叉持股的資本關系，又有家族姻親的關系，雖說這兩家目前是獨立運作的公司，但這兩家的資源整合一點也不使人意外。
資源同享並不現實
使用者個性化需求在增長，需要更為便捷靈敏的快遞服務。一方面，為了晉陞最後一公里的體驗，咱們呼叫各家單兵作戰的快遞企業進行整合；另一方面，要開放資源進行同享卻並不現實。
不同快遞公司在運作過程中會進行互補，譬如互相轉件，A公司攬件後交由路線價格更低的B公司進行運輸或者派送。這樣的合作一般是兩家「高不成、低不就」的企業願意聯姻，抱團取暖以取得更低的成本。但這種合作主要集中在業務層面，擁有臨時性，安定性差等特色，一般婚期較短。
這樣的合作可以歸為擁有競爭關系的兩家公司為了短暫的共同利益而進行的合作。假設說要上升到開放使用者資料層面的資源同享，那並不現實。畢竟商業叢林，不是你死就是我活，打個譬如，要聯通把使用者資料開放給搬移，這可能嘛！現實也是這樣，咱們看到雖同為「桐廬幫」，「四通一達」間的合作卻不多，比特君認為，除非進行資本上的合作以及收購，所謂的「整合」只會是一些細枝末節，而非真正意義上對使用者體驗的改革。
市場淘汰賽開始
不可否認的是快遞公司將面臨更為嚴峻的環境。一方面，強烈依賴於電商的「四通一達」等快遞企業受到各大電商的掣肘。阿里樹立菜鳥網路搭新平台、扭轉遊戲規則，同時入股圓通，增添話語權；京東、蘇寧等電商自上而下自建物流做快遞搶飯碗。另一方面，眾包模式等新生形態泛起，人人快遞、Uber，甚至滴滴等新興搬移網際網路公司也開始涉足快遞行業。
快遞業競爭激烈，行業年利潤率逐年下滑，進入微利時代。生存環境愈來愈惡劣象徵著洗牌以及交融的開始，各快遞公司要如何尋找出路？靠打價格戰是找死，不打價格戰是等死。對照順豐快遞，不打價格戰，憑一天送達就能把人打動到哭。或許其他快遞公司應該從勞動密集向技術密集的轉型，加大在IT上的投入，通過技術、大資料來改善競爭力。
在美國，前四大快遞公司佔全行業份額的95%，我國前四大快遞公司佔全行業份額的50%，這個份額的集中趨勢將會愈來愈顯然，市場的淘汰賽已經開始！
(文/郭文）兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺人民幣
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