創京東
如今京東商城市值已經達到377.86億美元￥（2015.9.17），成為國內僅次於BAT的第四大網際網路公司，按照劉強東持股20.68%來計算，他的身家已經達到452億人民幣。
劉強東的勝利，除了依靠自身的能力以及運氣，還有讓人折服的信念在裡面。
不少人都曉得，劉強東以及京東是從中關村起步的。劉強東1992年從江蘇宿遷農村考入中國人民大學，在校期間一直做些小買賣，也開過餐館。
生意有賠有賺，餐館最終以失敗告終。畢業後在一家日企工作兩年，1998年辭職揣著2萬元￥存款在中關村租了一個櫃檯，賣燒錄機，櫃檯的名字叫「京東多媒體」，即京東公司前身。
劉強東最初生意做得挺好，兩年內成為全國最具影響力光磁產品代理商，但後來燒錄機毛利潤下滑讓他不得已扭轉航向，鎖定了IT產品連鎖店。2001年，劉強東的第一家零售店在中關村開張，主要出售電腦配件，劉強東開始了從代理商向零售商的轉變。
（劉強東當時創業的京東多媒體店面）
在商界成名後，關於他的某些新聞也隨即從商業版轉到了娛樂版，譬如說他的情史。今年41歲的劉強東，祖籍江蘇省宿遷市，2004年，初涉足電子商務領功能變數，興辦「京東多媒體網」(京東商城的前身)，並出任CEO。2014年，京東在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市，是中國第一個勝利赴美上市的大型綜合型電商平台，目前京東已是中國最大的自營式電商企業。
（2014年5月22日京東在美國納斯達克證券交易所上市）
劉強東的10年：從草根創業者到 「霸道總裁」。
歪打正著
劉強東與命運賭了一把，他「歪打正著」了。他發現來自網上的定單愈來愈多，居然超過了來自線下連鎖店的業務量，且增長速度不斷加快。2004年1月1日，「京東多媒體網」電子商務網站上線，其業務重心開始向電商轉變。
之後，劉強東率領京東成為推翻者，不怵巨頭，以及噹噹、國美、蘇寧「結怨」，以挑戰的模式完成為了公司癥結領功能變數的配置。2005年，劉強東拋卻連鎖，專攻網上零售，並且將主要產品集中在3C以及家電。
2006年11月，劉強東及其他創始人在英屬維爾京群島群組建了海外控股公司，以促成國際融資（該公司隨後在2014年1月改名為360buy京東公司）。2007年京東多媒體網正式更名為京東商城，並勝利改版。
2008年也是京東的一個拐點，這年京東商城的銷售額達到13億元￥，首次超出噹噹、卓著亞馬遜成為中國最大的自主式B2C網站。而這離不開京東的「鬥爭策略」。
鬥爭策略
彼 時，京東就像一個剛會走路就想跑的孩子，它首先進入日用百貨，然後是圖書音像，「只要是蘇寧、國美、沃爾瑪有的東西都要上」。隨後又進軍虛擬產品，譬如旅 游產品、電子書刊等。2010年年末，京東圖書上線，主動對圖書銷售老大噹噹網發起價格戰。噹噹斥資4000萬元￥搞促銷，京東就掏出兩倍的錢迎戰。京東的 邊界逐步拓展，每次拓展都是一場激烈的戰爭。它選取的對手也都赫赫有名：國美、蘇寧、噹噹、淘寶，這些對手沒有一個是「省油的燈」。
自建物流
正 是在2007年7月，京東建成北京、上海、廣州三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米。2007年8月，京東博得國際有名風險投資基金——今日資本的青 睞，首批融資千萬美金，今日資本追隨京東至今。隨後，資本不斷進入京東，為其日後開啟電商領功能變數價格戰等給予支撐，而京東以「低價」橫衝直撞的底氣就是它背 後的資本。2012年，劉強東執意斥巨資自建物流、建設「亞洲一號」，極少有支撐的音效，評論幾乎一邊倒地罵他「自不量力」、「亂燒投資方的錢」，或是干 脆一個字——「傻」。
矛盾交鋒
隨 著京東的發展壯大，京東與阿里的矛盾也逐步公開化。2011年，兩者正式交鋒，5月，京東宣佈棄用支付寶，並收購第三方支付公司網銀線上，與之開展對 抗；10月，又發起對阿里巴巴旗下購物搜尋服務網站「一淘」的屏蔽，起因是一淘抓取京東頁面資料併發佈「商品價格指數」講演稱京東領漲B2C商品價格。有 分析認為，恰是這些不間斷的邊界突破，才形成為了「物流+網際網路金融+全品類電商」的京東商城。
2012 年8月，京東發起對整個行業影響至深的「電商大戰」。8月15日，劉強東發微博稱，「京東南大學家電三年內零毛利」，今後京東所有大家電至少比國美、蘇寧連鎖 店廉價至少10%。隨後，劉強東又微博上公開招聘5000名國美蘇寧價格情報員，每店派駐2名，任何客戶到國美蘇寧購買大家電的時候，拿出手機用京東客戶 端比價，假設廉價不足10%，京東當即降價或者現場發券。
蘇 寧以及國美隨即應戰，一場持續數天的電商大戰拉開，吸引了大量消費者及媒體的關注，甚至引起發改委注重，對京東開出罰單。半年過後，2013年6月18日， 眾電商為了狙擊京東商城的店慶，又一次引起了諸多電商巨頭參預的「6·18」電商大戰。有媒體報導，6月那場電商價格戰的主題就是「圍剿京東」。
在「電商大戰」草草收場之後，針對京東的各種質疑，更是數不勝數，劉強東以及京東商城似乎一晚上間成為千夫所指：譬如擾亂行業秩序、攪亂電商生態配置等。
對此，劉強東以及京東似乎並不怕，儘管價格大戰一度使劉強東陷入與資本方的關系陷入尷尬，然而分析認為，劉強東的全品類戰略，註定了他跟所有的人「搶食」，註定了要把所有人當成競爭對手，同時也會成為所有人的「敵人」。
既然站在了這樣的位置上，劉強東就義無返顧地採用了先發制人的策略，不斷挑起紛爭，對線上以及線下的競爭進行配置。也許劉強東的一句話更適合解釋他的選取：「我創業之初幾乎沒錢都沒害怕，何懼今日？光腳不怕穿鞋的。」
（劉強東與「風投女王」徐新）
京東的「鬥爭策略」發展史上，憑藉「低價」攻無不克，而其底氣來自於暗地裡的資本支撐。2009年，投資方除了今日資本，還有雄牛資本以及梁伯韜私人公司，金額為2100萬美元￥。
2011年，投資方為DST，金額62.37億元￥；2012年投資金額28.54億元￥。2013年投資金額18.55億元￥。
此外，2014年3月10日，京東取得來自騰訊的投資，騰訊向京東購買約3.5億股京東普通股。從2007年起第一次融到1000萬美元￥，至IPO以前，京東已經進行了屢次融資，共計融資金額27億美元￥。
融資之時緊握節制權
從 2007年起第一次融到1000萬美元￥，至IPO以前，京東已經進行了屢次融資，共計融資金額27億美元￥，但劉強東仍一直緊緊掌握著京東的節制權，劉強東 自己則說過，「我可以不做中國首富，但必定要絕對節制公司。」上市之後對京東的節制權不僅沒有削弱，反而加強了。這一手玩的漂亮，恐怕是讓馬雲羨慕嫉妒恨 的一點。
打造強悍物流隊伍
分析認為，在物流方面，馬雲的遠見並不輸於劉強東，但馬雲不願意親自去幹苦活累活，他攜定單以令物流諸侯，只想吃最肥的一塊肉；而劉強東則扎紮實實地苦幹，而且賠錢不要命，終於打造了一隻強悍的物流隊伍，造詣了京東的核心競爭力。
在這點上，阿里是很難趕上的。此外，在購物平台的使用者體驗上，京東也正在逐步改善。劉強東在接受媒體專訪時候表示，京東超過阿里是必然的，其底氣來自使用者體驗。「假設咱們未來十年，保證像過去同樣，使用者體驗好於阿里，超過它必定是必然的。」
馭心育人打造團隊
據報導，在公司內定，劉強東儘管注重打造中高層隊伍，但與中高層員工維持一種「彬彬有禮」距離，相反卻跟底層員工卻打成一遍。劉強東每年都會選取一個日子，與庫管、配送人員一塊兒吃果凍，吃完後用果凍喝白酒，甚至選取一天，親自送貨。
上市之後，劉強東身家接近60億美元￥。對于底層員工來講，一個身價超過300億人民幣的大老闆與配送員工打成一片、稱兄道弟時，贏來的是忠心與支撐。
京東員工超過5萬人，基層員工佔大多數，博得了他們的支撐，也就博得了大多數的支撐。劉強東馭人之術：他相信權力的基礎是群眾，而不是官僚治理集團。對于治理一個群組織的管理層，惟有想辦法讓他們維持兢兢業業才能維持目的的一致性。
挑戰一：集權「一言堂」
在管理作風上，劉強東節制欲很強，「方向盤一旦交給別人，就等於你拋卻了」。「一家高速增長的公司，沒有節制權該多可怕。就像沒有司機的汽車，沒有機長的飛機。」
「高速增長的創業公司，最大風險是內定失控，所以必需保證創始人對公司有節制，才能一心一意地發展公司。」劉強東說。他會選取某一天親自給使用者送貨，並堅持天天抽一小時檢視投訴或者留言，以掌握公司的細微狀況。
盡 管劉強東表示，自己仍然會放權，對公司業務進行了分割，但仍有分析認為，於網際網路企業而言，往往在創業之初，業務對比簡單，創始人大權在握，執行力強，能 夠迅速做大，然而之後面臨繁雜的局面或是更高的請求，受創始人自身能力限制，一旦作犯錯誤抉擇，不受制約，極可能給公司造成巨大損失。
以目前劉強東的持股比例來講，他在京東商城有絕對的話語權，京東的任何決策劉強東均可施行一票否決，也就是說，京東成敗繫於劉強東一身。
挑戰二：有中國特色的「亞馬遜」
劉強東立志做「有中國特色的亞馬遜」，為了達成這個目的，京東在物流上耗資巨大。但物流優勢能否造詣京東的霸業？目前來看，尚無定論。未來，京東能否全面實現盈利，也是懸念。儘管京東的招股書顯示，去年第三季度實現了盈利，但這種盈利能否擁有可持續性？
挑戰三：科技泡沫影響
在 搬移網際網路時代，京東的步子走得有些慢，全面後進阿里巴巴，假設在上市方面能搶先阿里巴巴一步，事態會相對於好一些。但大環境對京東十分不利。近來，新的科 技泡沫正在形成。截至4月15日，騰訊的股價為516港元￥，較巔峰時跌去了130港元￥。國外，臉譜的股價也在大跌。此等局面下，劉強東怎麼玩轉京東？
挑戰四：京東騰訊合作真的有戲？
分析認為，跟著京東接下騰訊電商的盤子，至少在未來幾年內，只要跟微信整合，京東是安全的。
「一個垂直電商僅通過價差獲利是對比懦弱的，但京東現在有三種盈利模式：貨物價差、開放平台、物流體系以及未來的金融業務。」
挑戰五：未來戰略靠譜兒嗎？
劉強東指出，未來京東的增速，來自於三個方面：
1是3~6線城市渠道下沉；2是搬移端購物的增長；3是新興業務，諸如海外項目、金融、物流平台、生鮮等。
只是，京東的未來戰略靠譜兒嗎？
京東以及劉強東的成長史，頗值得玩味一番。如今，他以及它是勝利仍然失敗，尚無定論。無非，這個創業故事中既有草根逆襲的故事，也有資本大腕兒的垂青，還有電商江湖的那些腥風血雨……到底是怎麼樣的因緣際會讓咱們看到了這樣的故事，這樣的故事，還能否在中疆土地上被他者複製？
——END——
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