前言：家政O2O行業的冰火雙重天，2012年，家政O2O服務從美國起步，並在幾家「明星公司」的推進下快速蔓延至全世界。家政O2O在理念及模式上與Uber以及Airbnb一脈相承，踩在同享經濟以及按需服務的風口上，創業者們也前赴後繼的進入該市場。但美國市場的發展並不是一路凱歌，本土的家政O2O開山祖師Homejoy已宣告於7月31日正式關閉，這無疑給美國的家政O2O創業者們澆了一盆冷水。對于家政服務滲入率一直偏低的美國市場，Homejoy的關閉或將加速美國家政O2O市場格局的形成。
再看國內，家政O2O則是熱火朝天、一片混戰。2013年開始，該領功能變數的創業公司接踵冒出，內含e家潔、雲家政、阿姨幫、阿姨來了、小馬管家、嘉傭坊等，其中，e家潔成為目前獨一一家勝利跨入C輪的創業公司。而從2014年開始，無論是BAT三巨頭，仍然是58、京東、群眾點評、美團等小巨頭也都紛繁開始積極進取佈局上門服務，家政便是其中主要的一環。跟著巨頭的進入、補貼的損耗以及業務同質化的詬病，一些行業人士認為今年或將有不少家政O2O公司倒在C輪，而市場中的前幾名玩家將會率領家政O2O行業進入高速發展階段。
一、Homejoy之死
Homejoy成立於2012年7月，借鑒Uber「同享+按需」的模式為使用者提供鐘點工清潔服務。Homejoy發展速度很快，不到一年半的時間就將服務擴張至美國以及加拿大的31個城市，並在2013年底完成為了3800萬美元￥的B輪融資。而就是這樣一個「明日之星」卻難逃「C輪死」的命運。Homejoy的死因反映出了當下家政O2O行業最典型的幾大問題。
1、平台的訴訟尷尬
Homejoy遭遇了員工的誤分工訴訟：平台將員工視為合同工，而員工則認為自己應該是公司的正式員工，享有相應的福利以及待遇，這樣一來將大大增添公司的運營成本。但這種法律糾紛其實是美國所有同享經濟平台都面臨的尷尬，同樣採納該模式的美國家政行業老大Handy卻不受影響，因而這並非癥結緣故。但這讓創業者必需思考一個問題：如何處理平台與平台上的服務人員之間的關系？
2、平台對於供給端的黏性太弱
一方面，Homejoy不能給僱員帶來滿意的收入。因為業務種類較單一，Homejoy使用者的客單價與競爭對於手Handy相比更低，因而員工所能拿到的報酬也更低。而同享經濟模式使得僱員也沒有基本的底薪收入。
另一方面，家政服務本色上是一個「熟人生意」，使用者與服務人員之間的信任關系一旦樹立後，平台的角色就變得無足輕重，雙方徹底可以繞過平台對於接。可是，若果平台不通過好的服務來獲得使用者的信任，又將大大影響使用者的復購率，進而使得員工也離開平台。這樣的使人兩難的尷尬要如何解決？
3、過快的擴張速度
Homejoy擴張速度很快，不到一年半的時間就將服務擴張至美國以及加拿大的31個城市，並在去年4月宣佈了國際化過程，隨後陸續進軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就象徵著有一大筆錢需要「燒」，更別提還要抗衡當地勁敵。
可是另一邊，Homejoy主營業務的盈利能力並不強，難以給平台提供安定持續的現金流，這直接致使了資金跟不上鋪規模的速度。儘管平台之後也上線了家居養護、勤雜工等衍生業務，但為時已晚。並且糟糕糕的資金狀況也不足以支撐新業務的開展：盲目「鋪」規模，使得錢沒能用在 「服務把控以及晉陞」上面，然而這才是平台的核心。在規模擴張、業務規模擴張以及業務質量把控之間如何做好平衡？
可見，Homejoy的死因主要來自兩個方面：供給端、業務端，而這同樣也是一直以來都困擾國內的家政O2O創業者們的兩大問題。那末他們是怎麼做的？
二、供給之殤
據估量，一線城市中對於家政服務有需求的家庭平均達到的30%（依據不同區功能變數有懸殊），而現有家政O2O公司所擁有的供給資源遠知足不了這個需求量。因而使用者不是瓶頸所在，供給才是癥結。
1、供給端的特殊性
相比出行、快遞、短租等較容易被同享經濟改造的行業，家政行業的服務繁雜度高，因而對於供給端的請求也更高，不是簡單的靠現有家政公司內的阿姨資源可以解決的。
現有存量市場有其固有的問題。多家家政O2O公司創始人表示，傳統家政公司的阿姨數量並不少，但不是他們想要的。一般來講，這些阿姨已有了一套自己的工作法子，並且有一些老客戶累積，那末她們對於平台的依賴會大大降低，並且平台也很難用自己的標準對於阿姨的服務做管控。所以，「相符請求」的服務人員並不好找。
此外，家政服務人員可能是30到40歲的女性，她們對于工作有自己的需求。首先是收入，不需要很高，但必需安定；其次是情感訴求，內含被尊敬感、被認同感、安全感等。這些都對於平台自身的運營管理能力提出了請求。
2、如何挖掘供給端
家政O2O公司要做的是去挖掘增量市場中的供給資源，對于存量市場中的服務人員僅按照必定的標準選取，並對於所有招募來的服務人員做統一培訓。
招募服務人員有幾個常用法子：其一，與勞務輸出大省的關聯機構（工會、婦聯、勞務公司等）合作，批量招聘；其二，與58同城、趕集等藍領求職集中的平台進行合作招聘；其三，「阿姨帶阿姨」，這在傳統家政行業中很常見。但這些法子都無法保證在供給端快速起量，所以供不應求仍是大部份平台現階段最主要的問題。
此外，供給端的問題不僅在招聘上，還在於阿姨對於平台的黏性如何樹立。若要留住阿姨則必需關注她們的訴求：給予她們足夠的單量以及情感上歸屬感，而這些都很難通過同享經濟這種相對於鬆散的組織以及管理模式來知足，需要樹立更合理的運營以及管理模式來解決。
3、從C2C走向B2C
若想影響行業，必定要自己動手改造供應鏈。
e家潔以及阿姨幫起步時與Homejoy以及Handy相似，都採納了C2C的按需、同享模式。但傳統家政行業內服務品質參差不齊的問題通過同享經濟的模式是無法獲得顯著改善的。所以需要通過B2C的模式，讓平台自身介入到服務標準設計以及服務質量管控中去。對於服務的管控直接體現在對於阿姨的管理上，因而平台還需要做規範的培訓，並為阿姨設計技巧進階的訓練。
此外，從線下到線上，家政O2O平台還要面臨阿姨忠厚度低、飛單、跑單等問題，這些供給管理的問題也需要通過B2C的模式來解決。家政行業立足於「熟人經濟」，阿姨以及使用者之間一旦通過服務樹立起信任關系，二者之間的黏性就會變得很強，阿姨知足於服務幾個固定的使用者，而使用者也不會斟酌頻繁改換阿姨。在這種情況下，平台更需要通過黏住阿姨進而黏住使用者。目前，e家潔、阿姨幫等平台都有不少使用者會針對於同一個阿姨下週期性定單。
對于使用者來講，平台要做的就是通過不斷改善產品來讓使用者獲取更流暢的服務體驗，使使用者覺得越過平台去直接聯絡阿姨的時間成本以及繁雜度變得更高。
三、生態之爭
家政服務是一塊大蛋糕。據估測國內傳統家政服務市場總規模目前已突破1萬億元￥，且仍存在發展空間，這個市場足夠容納幾家百億美元￥級的公司。對于網際網路公司來講，這樣的市場規模僅僅依靠單一品類的臨時保潔服務來實現是很難的。另一方面，家政行業的同質化競爭日益激烈，大家都在尋找懸殊化的業務實現突圍。因而，家政O2O公司開始了一場繚繞家庭保潔生意的生態建設以及爭奪。
1、尋找入口
e家潔以及阿姨幫的思路是將小時工類的保潔服務作為入口，不僅因為它最容易實現標準化，也因為它更為高頻、低價。用高頻打低頻的降維襲擊向使用者推廣其它低頻但高客單的服務，而這些服務也許是使用者原本不會斟酌的，這樣的做法跟Handy相似。
從線下家政公司嘉樂會轉型線上的「阿姨來了」以及雲家政提供的主要服務是幫你找到一個適合的月嫂、育兒嫂或是是住家保母。他們的做法是通過這種高信任門坎的業務讓「到家」變為「住家」，讓阿姨與使用者形成更深的接觸點，雙方有可能基於信任關系開展其它服務。無非，以這樣的低頻服務作為入口並不為從業者看好。
歸根結柢，阿姨是平台與使用者之間的連線點，所有的服務都是以阿姨為入口來輸送給使用者的。這也驗證了做B2C平台的邏輯：與阿姨之間形成強綁定關系的平台能成為使用者追求家政服務時的入口，平台從而在使用者端也發生黏性。
2、全品類擴張
e家潔、阿姨幫、58到家等平台早已開始了品類擴張，且大家的思路相似：第一步，繚繞保潔服務，做相對於標準化且利潤高的品類，內含家居養護、洗護服務、家電清洗、基礎維修等；第二步，繚繞家庭場景進一步做服務延伸，內含月嫂、搬家、家電維修、超市代購、健康管理等多種日子服務。
而從創立之初就主打「輕管家」概念的「小馬管家」其實就是在最開始便確立了「做生態」： 小馬管家計劃從保潔開始，到家電養護、除了蟎、傢具頤養、做飯、寵物照看、車輛送檢等等，做成系列管家產品。
可以說，大家都想通過多樣化的服務來實現懸殊化，但目前為止，相似的路徑使得平台之間的懸殊化仍不顯明，大家再一次殊途同歸。
值得一提的是，e家潔、雲家政以及剛拿到7000萬新台幣B輪的好慷線上都提到了做智慧家居的可能性。以阿姨作為家庭的入口已是整個家政O2O行業的共識，若再往前走一步，未來的家政O2O不僅可以依靠人，還可以通過智慧硬體獲取關聯的健康資料以及環境資料，從而為使用者提供更為智慧化的家庭服務。這個模式的癥結不在於賣硬體，而在於資料。
3、京東模式
儘管e家潔、阿姨幫們都從C2C走向了B2C，但在做品類擴張時，大家又心領神會的選取了重返C2C。自營+平台的運營模式與京東的思路基本一致。
以e家潔以及阿姨幫為例，他們至關於用2年的時間自己做起了一家擁有幾千阿姨的線上家政公司，並自營那些與保潔關聯度高的服務。在進一步品類擴張時，他們將平台開放出來，讓各個服務領功能變數內的提供者接入並向使用者提供服務。這些提供者可以是線下傳統機構或O2O公司，也可以是有手藝的個人，但它們必需在平台制訂的管理體系下運營。這至關於平台將自己累積的管理經驗輸出給接入的提供者。
四、「做自營」與「做平台」的選取
家政O2O的細分模式多樣，但總括起來不外乎「做自營」以及「做平台」兩條路。做自營的自建團隊，自控服務質量，繞過線下家政公司這一環，樹立自己的服務品牌，走這個模式的有e家潔、阿姨幫、58到家（早期）。做平台的則對比少，典型的便是雲家政。
1、做自營：服務標準化
除了了是否擁有自己的供給端資源，自營模式的核心便是對於服務的標準化運營。對于家政行業來講，標準化是行業規範化發展的第一步，在此基礎上才有可能去做更多個性化以及高客單服務，這也是為何大部份創業者都選取做自營。
一個行業若要可持續運轉，都需要一些連續經營者的存在。此前的家政行業基本是一個缺乏連續性的狀況：家政公司數量多、缺乏品牌、市場集中度低、行業流動性高等問題致使服務提供者與使用者之間連線較弱，服務無論好壞都不易沉澱到品牌中去。
而自營模式的家政O2O是用一個具備必定規模的、更具連續性的公司信用取代了家政門店以及服務者個人的信用。基於必定的供給規模將阿姨的流動性消化於公司內定而不被使用者感知，並通過標準化的規則以及服務樹立可持續的信用以及品牌。若幾家合力，規模做到足夠大，是能夠重塑行業的。
e家潔雲濤以及阿姨幫萬勇都表達了相同的判斷：家政行業在供應鏈以及服務上的繁雜度都較高，只有當大家都做到足夠標準時，使用者才會把服務當做一個標準化的產品來看待。在這個過程中，使用者對於服務的指望也會逐步獲得標準化的培育，這個時候或才是市場全面暴發的時候。而在此以前的補貼並不能帶來使用者忠厚度。
做自營類平台有兩點挑戰：第一，能否用足夠多的定單把家政人員的排期都排滿，在低客單的情況下通過高效力來晉陞他們的收入；第二，對比繁雜的家政服務（如月嫂、保母）標準化的過程對比難題，使用者、平台、服務者之間會發生大量的繁雜溝通，因而當自營平台的業務以及使用者擴張到必定規模時會遭遇運營管理上的瓶頸。
2、做平台：流量符合、規模經濟
雲家政創始人薛帥認為，傳統家政公司對于家政服務人員的理解短期內尚無法被網際網路徹底取代。線上下，家政門店以及阿姨之間已樹立了優良的溝通以及信任關系，門店運營者瞭解阿姨的排期、特長以及歷史表現，在定單溝通上能比一個線上客服更為靈便。所以薛帥認為對比理想的做法是以一個平台生態整合、進級這些線下機構。
平台模式的優勢最直接的體現在對於流量的符合以及消化能力上。對于傳統家政行業中的阿姨來講，要末有高頻的短工定單能夠把自己的排期填滿，要末有高收入的長期定單，定單類型以及來源的多樣性直接抉擇了家政人員應用率的高下。對於他們而言，平台模式的最大價值是將多個來源、多種期限的定單進行整合，最改善時間配置。而對於一些更上游的流量平台來講，其向下分發的流量一般只有平台模式有能力承接。
然而平台模式也有顯明的問題：因為平台對於接的實際是使用者以及家政公司，而並不是家政服務人員本身，這種淘寶模式使得雲家政對於阿姨難以發生直接的節制力。這將帶來幾個結果：（1）服務的品控幾乎無法由平台完成；（2）阿姨仍處於傳統的利益配置鏈條中，收入結構得不到改善；（3）阿姨以及使用者繞開平台的可能性將大大增添。
五、巨頭入局，機會仍然是威逼？
2014年12月，58同城推出58到家，切入上門服務市場。2015年4月，美團、京東、360、群眾點評接踵對於外宣佈推出上門服務開放平台，而58也在自營業務以外開始了平台化之路。小巨頭們都想做「一站式到家服務的超級入口」。在這些到家服務中，儘管家政服務在頻次與需求強度方面比不上外賣、即時配送等業務，但它是真正可以進入到使用者家門內的服務，因而不少平台都將其視為戰略級業務。
58到家以自營家政業務的模式殺入行業本身對於行業就起到了顯明的推進作用：58到家用可觀的人力以及財力快速教育了這個市場。雲家政的薛帥曾經說過：「以前咱們去跟家政公司談合作，還得費勁教育人家轉型的必要。但自從58到家高調入場，咱們發現BD工作驟然變簡單了，傳統家政公司的危機意識已被點燃。」
此外，e家潔、阿姨幫等自營類平台也都表示並無受到58太大的威逼。一方面，58入場時他們已有必定的使用者累積，並且，部份使用者與平台上的阿姨之間已形成為了信任關系，就更不易轉而投向其他平台。 另一方面，各平台在供給端都沒有太好的辦法去快速累積，並且阿姨一旦在一個平台上有了安定的客源以及收入也不易直接被挖走。當然，捨得投入重金的58在阿姨招聘上的速度仍然是比其它平台更快。
其它小巨頭以平台的模式殺入則為整個行業接入了巨大的流量，這部份流量對于現有的家政O2O市場來講大部份都是增量。目前，各創業公司作為服務提供商接入這些平台，雙方同享新需求帶來的紅利。
大平台為使用者提供了到家服務的一站式入口，在體驗上更為利便，但一些創業者並不看好大平台在家政服務上的競爭力。家政服務的癥結在於 「服務」，而不是通過什麼渠道找到服務。渠道當然主要，但並非現階段抉擇勝負的癥結。並且，在需求弘遠於供給的情況下，服務的價值大於流量的價值。
此外，在創業者眼中，大平台目前仍然是他們的「好伙伴」，暫時沒有競爭關系。但未來，不排除了平台自身會以戰略投資或自營的模式（相似58到家）加深對於家政服務的介入，將流量價值轉化為服務價值。那時候，起步較早的這些創業公司頗有可能成為戰略投資甚至收購的對象。當然，e家潔、阿姨幫等自營類平台都表現出了很強的信念，認為自己的先發優勢不是短期可以超出的，他們也並不願意被巨頭收入囊中。
【阿牛筆記】
1.Homejoy的「死因」來自兩個方面：供給端、業務端，而這同樣也是一直以來都困擾國內家政O2O創業者們的兩大問題。
2.目前使用者不是瓶頸所在，供給才是。家政行業中供給端的特殊性以及服務的繁雜程度使得大部份國內家政O2O平台都從C2C模式轉向了B2C模式。
3.家政O2O公司開始了一場繚繞家庭保潔生意的生態建設以及爭奪，儘管此舉很大程度上是為了追求服務的懸殊化，但大部份平台仍是殊途同歸。
4.「做自營」與「做平台」是兩種徹底不同的思路，前者的癥結在於服務標準化，後者則是流量符合+規模經濟。
5.巨頭的入場目前對于整個家政O2O行業來講起到了促成作用，其未來會是扭轉家政行業格局的主要力量。
作者|張雨忻
每日死因|You're looking at cause of death|只有看清逝世的緣故，才能找對於生存的法子！關注【每日死因】，留條活路！
阿牛|微信|QQ：625024295 PS：【死因】是【阿牛筆記】獨立學習鑽研的一個版塊。
前言：家政O2O行業的冰火雙重天，2012年，家政O2O服務從美國起步，並在幾家「明星公司」的推進下快速蔓延至全世界。家政O2O在理念及模式上與Uber以及Airbnb一脈相承，踩在同享經濟以及按需服務的風口上，創業者們也前赴後繼的進入該市場。但美國市場的發展並不是一路凱歌，本土的家政O2O開山祖師Homejoy已宣告於7月31日正式關閉，這無疑給美國的家政O2O創業者們澆了一盆冷水。對于家政服務滲入率一直偏低的美國市場，Homejoy的關閉或將加速美國家政O2O市場格局的形成。
再看國內，家政O2O則是熱火朝天、一片混戰。2013年開始，該領功能變數的創業公司接踵冒出，內含e家潔、雲家政、阿姨幫、阿姨來了、小馬管家、嘉傭坊等，其中，e家潔成為目前獨一一家勝利跨入C輪的創業公司。而從2014年開始，無論是BAT三巨頭，仍然是58、京東、群眾點評、美團等小巨頭也都紛繁開始積極進取佈局上門服務，家政便是其中主要的一環。跟著巨頭的進入、補貼的損耗以及業務同質化的詬病，一些行業人士認為今年或將有不少家政O2O公司倒在C輪，而市場中的前幾名玩家將會率領家政O2O行業進入高速發展階段。
一、Homejoy之死
Homejoy成立於2012年7月，借鑒Uber「同享+按需」的模式為使用者提供鐘點工清潔服務。Homejoy發展速度很快，不到一年半的時間就將服務擴張至美國以及加拿大的31個城市，並在2013年底完成為了3800萬美元￥的B輪融資。而就是這樣一個「明日之星」卻難逃「C輪死」的命運。Homejoy的死因反映出了當下家政O2O行業最典型的幾大問題。
1、平台的訴訟尷尬
Homejoy遭遇了員工的誤分工訴訟：平台將員工視為合同工，而員工則認為自己應該是公司的正式員工，享有相應的福利以及待遇，這樣一來將大大增添公司的運營成本。但這種法律糾紛其實是美國所有同享經濟平台都面臨的尷尬，同樣採納該模式的美國家政行業老大Handy卻不受影響，因而這並非癥結緣故。但這讓創業者必需思考一個問題：如何處理平台與平台上的服務人員之間的關系？
2、平台對於供給端的黏性太弱
一方面，Homejoy不能給僱員帶來滿意的收入。因為業務種類較單一，Homejoy使用者的客單價與競爭對於手Handy相比更低，因而員工所能拿到的報酬也更低。而同享經濟模式使得僱員也沒有基本的底薪收入。
另一方面，家政服務本色上是一個「熟人生意」，使用者與服務人員之間的信任關系一旦樹立後，平台的角色就變得無足輕重，雙方徹底可以繞過平台對於接。可是，若果平台不通過好的服務來獲得使用者的信任，又將大大影響使用者的復購率，進而使得員工也離開平台。這樣的使人兩難的尷尬要如何解決？
3、過快的擴張速度
Homejoy擴張速度很快，不到一年半的時間就將服務擴張至美國以及加拿大的31個城市，並在去年4月宣佈了國際化過程，隨後陸續進軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就象徵著有一大筆錢需要「燒」，更別提還要抗衡當地勁敵。
可是另一邊，Homejoy主營業務的盈利能力並不強，難以給平台提供安定持續的現金流，這直接致使了資金跟不上鋪規模的速度。儘管平台之後也上線了家居養護、勤雜工等衍生業務，但為時已晚。並且糟糕糕的資金狀況也不足以支撐新業務的開展：盲目「鋪」規模，使得錢沒能用在 「服務把控以及晉陞」上面，然而這才是平台的核心。在規模擴張、業務規模擴張以及業務質量把控之間如何做好平衡？
可見，Homejoy的死因主要來自兩個方面：供給端、業務端，而這同樣也是一直以來都困擾國內的家政O2O創業者們的兩大問題。那末他們是怎麼做的？
二、供給之殤
據估量，一線城市中對於家政服務有需求的家庭平均達到的30%（依據不同區功能變數有懸殊），而現有家政O2O公司所擁有的供給資源遠知足不了這個需求量。因而使用者不是瓶頸所在，供給才是癥結。
1、供給端的特殊性
相比出行、快遞、短租等較容易被同享經濟改造的行業，家政行業的服務繁雜度高，因而對於供給端的請求也更高，不是簡單的靠現有家政公司內的阿姨資源可以解決的。
現有存量市場有其固有的問題。多家家政O2O公司創始人表示，傳統家政公司的阿姨數量並不少，但不是他們想要的。一般來講，這些阿姨已有了一套自己的工作法子，並且有一些老客戶累積，那末她們對於平台的依賴會大大降低，並且平台也很難用自己的標準對於阿姨的服務做管控。所以，「相符請求」的服務人員並不好找。
此外，家政服務人員可能是30到40歲的女性，她們對于工作有自己的需求。首先是收入，不需要很高，但必需安定；其次是情感訴求，內含被尊敬感、被認同感、安全感等。這些都對於平台自身的運營管理能力提出了請求。
2、如何挖掘供給端
家政O2O公司要做的是去挖掘增量市場中的供給資源，對于存量市場中的服務人員僅按照必定的標準選取，並對於所有招募來的服務人員做統一培訓。
招募服務人員有幾個常用法子：其一，與勞務輸出大省的關聯機構（工會、婦聯、勞務公司等）合作，批量招聘；其二，與58同城、趕集等藍領求職集中的平台進行合作招聘；其三，「阿姨帶阿姨」，這在傳統家政行業中很常見。但這些法子都無法保證在供給端快速起量，所以供不應求仍是大部份平台現階段最主要的問題。
此外，供給端的問題不僅在招聘上，還在於阿姨對於平台的黏性如何樹立。若要留住阿姨則必需關注她們的訴求：給予她們足夠的單量以及情感上歸屬感，而這些都很難通過同享經濟這種相對於鬆散的組織以及管理模式來知足，需要樹立更合理的運營以及管理模式來解決。
3、從C2C走向B2C
若想影響行業，必定要自己動手改造供應鏈。
e家潔以及阿姨幫起步時與Homejoy以及Handy相似，都採納了C2C的按需、同享模式。但傳統家政行業內服務品質參差不齊的問題通過同享經濟的模式是無法獲得顯著改善的。所以需要通過B2C的模式，讓平台自身介入到服務標準設計以及服務質量管控中去。對於服務的管控直接體現在對於阿姨的管理上，因而平台還需要做規範的培訓，並為阿姨設計技巧進階的訓練。
此外，從線下到線上，家政O2O平台還要面臨阿姨忠厚度低、飛單、跑單等問題，這些供給管理的問題也需要通過B2C的模式來解決。家政行業立足於「熟人經濟」，阿姨以及使用者之間一旦通過服務樹立起信任關系，二者之間的黏性就會變得很強，阿姨知足於服務幾個固定的使用者，而使用者也不會斟酌頻繁改換阿姨。在這種情況下，平台更需要通過黏住阿姨進而黏住使用者。目前，e家潔、阿姨幫等平台都有不少使用者會針對於同一個阿姨下週期性定單。
對于使用者來講，平台要做的就是通過不斷改善產品來讓使用者獲取更流暢的服務體驗，使使用者覺得越過平台去直接聯絡阿姨的時間成本以及繁雜度變得更高。
三、生態之爭
家政服務是一塊大蛋糕。據估測國內傳統家政服務市場總規模目前已突破1萬億元￥，且仍存在發展空間，這個市場足夠容納幾家百億美元￥級的公司。對于網際網路公司來講，這樣的市場規模僅僅依靠單一品類的臨時保潔服務來實現是很難的。另一方面，家政行業的同質化競爭日益激烈，大家都在尋找懸殊化的業務實現突圍。因而，家政O2O公司開始了一場繚繞家庭保潔生意的生態建設以及爭奪。
1、尋找入口
e家潔以及阿姨幫的思路是將小時工類的保潔服務作為入口，不僅因為它最容易實現標準化，也因為它更為高頻、低價。用高頻打低頻的降維襲擊向使用者推廣其它低頻但高客單的服務，而這些服務也許是使用者原本不會斟酌的，這樣的做法跟Handy相似。
從線下家政公司嘉樂會轉型線上的「阿姨來了」以及雲家政提供的主要服務是幫你找到一個適合的月嫂、育兒嫂或是是住家保母。他們的做法是通過這種高信任門坎的業務讓「到家」變為「住家」，讓阿姨與使用者形成更深的接觸點，雙方有可能基於信任關系開展其它服務。無非，以這樣的低頻服務作為入口並不為從業者看好。
歸根結柢，阿姨是平台與使用者之間的連線點，所有的服務都是以阿姨為入口來輸送給使用者的。這也驗證了做B2C平台的邏輯：與阿姨之間形成強綁定關系的平台能成為使用者追求家政服務時的入口，平台從而在使用者端也發生黏性。
2、全品類擴張
e家潔、阿姨幫、58到家等平台早已開始了品類擴張，且大家的思路相似：第一步，繚繞保潔服務，做相對於標準化且利潤高的品類，內含家居養護、洗護服務、家電清洗、基礎維修等；第二步，繚繞家庭場景進一步做服務延伸，內含月嫂、搬家、家電維修、超市代購、健康管理等多種日子服務。
而從創立之初就主打「輕管家」概念的「小馬管家」其實就是在最開始便確立了「做生態」： 小馬管家計劃從保潔開始，到家電養護、除了蟎、傢具頤養、做飯、寵物照看、車輛送檢等等，做成系列管家產品。
可以說，大家都想通過多樣化的服務來實現懸殊化，但目前為止，相似的路徑使得平台之間的懸殊化仍不顯明，大家再一次殊途同歸。
值得一提的是，e家潔、雲家政以及剛拿到7000萬新台幣B輪的好慷線上都提到了做智慧家居的可能性。以阿姨作為家庭的入口已是整個家政O2O行業的共識，若再往前走一步，未來的家政O2O不僅可以依靠人，還可以通過智慧硬體獲取關聯的健康資料以及環境資料，從而為使用者提供更為智慧化的家庭服務。這個模式的癥結不在於賣硬體，而在於資料。
3、京東模式
儘管e家潔、阿姨幫們都從C2C走向了B2C，但在做品類擴張時，大家又心領神會的選取了重返C2C。自營+平台的運營模式與京東的思路基本一致。
以e家潔以及阿姨幫為例，他們至關於用2年的時間自己做起了一家擁有幾千阿姨的線上家政公司，並自營那些與保潔關聯度高的服務。在進一步品類擴張時，他們將平台開放出來，讓各個服務領功能變數內的提供者接入並向使用者提供服務。這些提供者可以是線下傳統機構或O2O公司，也可以是有手藝的個人，但它們必需在平台制訂的管理體系下運營。這至關於平台將自己累積的管理經驗輸出給接入的提供者。
四、「做自營」與「做平台」的選取
家政O2O的細分模式多樣，但總括起來不外乎「做自營」以及「做平台」兩條路。做自營的自建團隊，自控服務質量，繞過線下家政公司這一環，樹立自己的服務品牌，走這個模式的有e家潔、阿姨幫、58到家（早期）。做平台的則對比少，典型的便是雲家政。
1、做自營：服務標準化
除了了是否擁有自己的供給端資源，自營模式的核心便是對於服務的標準化運營。對于家政行業來講，標準化是行業規範化發展的第一步，在此基礎上才有可能去做更多個性化以及高客單服務，這也是為何大部份創業者都選取做自營。
一個行業若要可持續運轉，都需要一些連續經營者的存在。此前的家政行業基本是一個缺乏連續性的狀況：家政公司數量多、缺乏品牌、市場集中度低、行業流動性高等問題致使服務提供者與使用者之間連線較弱，服務無論好壞都不易沉澱到品牌中去。
而自營模式的家政O2O是用一個具備必定規模的、更具連續性的公司信用取代了家政門店以及服務者個人的信用。基於必定的供給規模將阿姨的流動性消化於公司內定而不被使用者感知，並通過標準化的規則以及服務樹立可持續的信用以及品牌。若幾家合力，規模做到足夠大，是能夠重塑行業的。
e家潔雲濤以及阿姨幫萬勇都表達了相同的判斷：家政行業在供應鏈以及服務上的繁雜度都較高，只有當大家都做到足夠標準時，使用者才會把服務當做一個標準化的產品來看待。在這個過程中，使用者對於服務的指望也會逐步獲得標準化的培育，這個時候或才是市場全面暴發的時候。而在此以前的補貼並不能帶來使用者忠厚度。
做自營類平台有兩點挑戰：第一，能否用足夠多的定單把家政人員的排期都排滿，在低客單的情況下通過高效力來晉陞他們的收入；第二，對比繁雜的家政服務（如月嫂、保母）標準化的過程對比難題，使用者、平台、服務者之間會發生大量的繁雜溝通，因而當自營平台的業務以及使用者擴張到必定規模時會遭遇運營管理上的瓶頸。
2、做平台：流量符合、規模經濟
雲家政創始人薛帥認為，傳統家政公司對于家政服務人員的理解短期內尚無法被網際網路徹底取代。線上下，家政門店以及阿姨之間已樹立了優良的溝通以及信任關系，門店運營者瞭解阿姨的排期、特長以及歷史表現，在定單溝通上能比一個線上客服更為靈便。所以薛帥認為對比理想的做法是以一個平台生態整合、進級這些線下機構。
平台模式的優勢最直接的體現在對於流量的符合以及消化能力上。對于傳統家政行業中的阿姨來講，要末有高頻的短工定單能夠把自己的排期填滿，要末有高收入的長期定單，定單類型以及來源的多樣性直接抉擇了家政人員應用率的高下。對於他們而言，平台模式的最大價值是將多個來源、多種期限的定單進行整合，最改善時間配置。而對於一些更上游的流量平台來講，其向下分發的流量一般只有平台模式有能力承接。
然而平台模式也有顯明的問題：因為平台對於接的實際是使用者以及家政公司，而並不是家政服務人員本身，這種淘寶模式使得雲家政對於阿姨難以發生直接的節制力。這將帶來幾個結果：（1）服務的品控幾乎無法由平台完成；（2）阿姨仍處於傳統的利益配置鏈條中，收入結構得不到改善；（3）阿姨以及使用者繞開平台的可能性將大大增添。
五、巨頭入局，機會仍然是威逼？
2014年12月，58同城推出58到家，切入上門服務市場。2015年4月，美團、京東、360、群眾點評接踵對於外宣佈推出上門服務開放平台，而58也在自營業務以外開始了平台化之路。小巨頭們都想做「一站式到家服務的超級入口」。在這些到家服務中，儘管家政服務在頻次與需求強度方面比不上外賣、即時配送等業務，但它是真正可以進入到使用者家門內的服務，因而不少平台都將其視為戰略級業務。
58到家以自營家政業務的模式殺入行業本身對於行業就起到了顯明的推進作用：58到家用可觀的人力以及財力快速教育了這個市場。雲家政的薛帥曾經說過：「以前咱們去跟家政公司談合作，還得費勁教育人家轉型的必要。但自從58到家高調入場，咱們發現BD工作驟然變簡單了，傳統家政公司的危機意識已被點燃。」
此外，e家潔、阿姨幫等自營類平台也都表示並無受到58太大的威逼。一方面，58入場時他們已有必定的使用者累積，並且，部份使用者與平台上的阿姨之間已形成為了信任關系，就更不易轉而投向其他平台。 另一方面，各平台在供給端都沒有太好的辦法去快速累積，並且阿姨一旦在一個平台上有了安定的客源以及收入也不易直接被挖走。當然，捨得投入重金的58在阿姨招聘上的速度仍然是比其它平台更快。
其它小巨頭以平台的模式殺入則為整個行業接入了巨大的流量，這部份流量對于現有的家政O2O市場來講大部份都是增量。目前，各創業公司作為服務提供商接入這些平台，雙方同享新需求帶來的紅利。
大平台為使用者提供了到家服務的一站式入口，在體驗上更為利便，但一些創業者並不看好大平台在家政服務上的競爭力。家政服務的癥結在於 「服務」，而不是通過什麼渠道找到服務。渠道當然主要，但並非現階段抉擇勝負的癥結。並且，在需求弘遠於供給的情況下，服務的價值大於流量的價值。
此外，在創業者眼中，大平台目前仍然是他們的「好伙伴」，暫時沒有競爭關系。但未來，不排除了平台自身會以戰略投資或自營的模式（相似58到家）加深對於家政服務的介入，將流量價值轉化為服務價值。那時候，起步較早的這些創業公司頗有可能成為戰略投資甚至收購的對象。當然，e家潔、阿姨幫等自營類平台都表現出了很強的信念，認為自己的先發優勢不是短期可以超出的，他們也並不願意被巨頭收入囊中。
【阿牛筆記】
1.Homejoy的「死因」來自兩個方面：供給端、業務端，而這同樣也是一直以來都困擾國內家政O2O創業者們的兩大問題。
2.目前使用者不是瓶頸所在，供給才是。家政行業中供給端的特殊性以及服務的繁雜程度使得大部份國內家政O2O平台都從C2C模式轉向了B2C模式。
3.家政O2O公司開始了一場繚繞家庭保潔生意的生態建設以及爭奪，儘管此舉很大程度上是為了追求服務的懸殊化，但大部份平台仍是殊途同歸。
4.「做自營」與「做平台」是兩種徹底不同的思路，前者的癥結在於服務標準化，後者則是流量符合+規模經濟。
5.巨頭的入場目前對于整個家政O2O行業來講起到了促成作用，其未來會是扭轉家政行業格局的主要力量。
作者|張雨忻
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