前言：我喜歡鑽研失敗，究其死因，看得逝世多了，多少會曉得規避。失敗是有規律的。有時候創業者的選取以及行為，必然會致使失敗，但當事人卻因為缺乏經驗而沒有察覺。譬如在過錯心態下引入過錯的合夥人，又譬如在過錯的時間投入一個過錯的市場，再譬如不能看清市場虛假繁榮下的隱患而過於樂觀，凡此種種，一不留神就能毀掉一個企業。這些過錯是可以通過學習別人的失敗來防止的，讓前面的失敗者替你交這個昂貴的學費。
韓吉韜曾經說：情願公司在頭三年死掉，也不願意公司做大之後死掉。熬過了頭三年寒冬期的億佰，卻沒能熬過第五年，面對於滿地雞毛，億佰最後的審訊就要來
死因：過於依賴資源，沒有自有品牌，不專註。
試錯人：韓吉韜
項目名稱：億佰購物
主營業務：信用卡分期購物平台
試錯時間：2007年12月—2013年6月
億佰購物已倒閉的動靜接踵而來，這個曾經經被《21世紀商業評論》評為「中國最佳服務商業模式」的網站已無法開啟。
而據提供者以及該公司的一名內定員工透露，公司已召開全體員工大會，宣佈公司解散。隨後有維權網友上傳其公司總部圖，偌大的辦公室已空無一人。
事實上在《21世紀商業評論》評選之初，評選方對于億佰購物的評價是：「億佰購物與其他電子商務的商業模式並無二致，只是它的服務聚焦在以信用卡使用者為主的消費者群。」而在隨後所發生的一系列事件中，證明這個「最佳」只是偽命題。
下面依據多方面資訊整頓編纂。
1.最佳商業模式的由來
依據公開資料，億佰購物商城出生於2007年，其創始人韓吉韜原為神州數位PPT事業部的進階總監，隨後獲取戈壁資本1000萬美金融資，註冊成立了北京東籬南山資訊技術有限公司，億佰購物為其旗下信用卡分期購物平台。
億佰購物的商業模式很簡單，就是通過與銀行合作，用DM單、簡訊、手
冊、EDM（電子信件行銷）等形式完成商品的銷售，它同時也擁有自己的B2C電商購物平台，應用銀行海量的信用卡使用者資料從事產品分期銷售。
據未經證實的資料，其銷售額2008年為8000萬元￥，2009年為1.5億元￥，2010年為3.2億元￥，2011年銷售額達到4.5億元￥。該公司聲稱，其商品毛利率維持在20%左右，並且聲稱在2011年12月完成單月盈利。但據其內定提供者透露，億佰購物成立以來一直處於巨額虧損狀況。
就是在這樣一個虧損的大背景之下，2011年，億佰購物被《21世紀商業評論》評為「中國最佳服務商業模式」。的確在當時的環境下，這是一個外人看來足夠完美的模式。一方面不用自己去拓展使用者，因為銀行手上大量的客戶資源以及資料會讓億佰購物輕鬆地接觸到使用者；另一方面，因為銀行單獨做電商的模式並不成熟，的確需要一個這樣專業的平台說明他們來轉化客戶。
起碼在危機沒有暴發前，一切都看似十分完美。
2.人力之痛
在「最佳商業模式」的光環下，億佰購物開始了自己的擴張之路，其員工數一路由創立之初的20人延伸到500人的規模，辦公位址也從相對於廉價的上地搬遷到環球貿易中心這樣的高端寫字樓。億佰的人力成本也在不斷攀升，在2012年之後，其單月僅人員薪資支出就達400萬元￥，而2011年其全年銷售額為4.5億元￥，以產品毛利率20%來計算，其全年毛利的一半以上都支出在人力這一項。
在這段期間，億佰並非一路順風。早在2009年，剛剛出生不到兩年的億佰遭遇到了金融危機，當時因為國家對於信貸風險的把控，各大銀行驟然收緊了對於信用
遭遇到了金融危機，當時因為國家對於信貸風險的把控，各大銀行驟然收緊了對於信用卡的發放，這致使其業務量急劇下滑，其銷售跌掉了一半。而內定當時幾乎都再也不看好這個商業模式，與此同時內定核心團隊成員泛起了分裂，大家都沒有信念，再加之受淘寶、京東商城等的衝擊，公司內定對于是否堅持做真品而不做A貨（即摹擬度高的「水貨」）起了爭議。
韓吉韜的思考方向是堅決不能做，最終他的堅持獲取了投資人的認同。戈壁投資作為第一期入股的「東家」，堅定地站在他這邊。然而那次危機中所暴發的對於商業模式的考驗並無從根本上獲得解決。據其一位已離任的員工透露：億佰在2012年招進了一批內含財務總監、商品總監等在內的「國美系」員工，而這批來自傳統店舖的員工與公司的總體業務並非十分符合，這也說明其內定的問題並無獲得有效的解決。
3.死因由來
隨後進入2012年，電商行業開始總體陷入寒冬，國內知名的垂直電商網站維棉、後馬特等紛繁倒閉，樂酷、耀點100等也先後逝世，整個資本市場以及行業一下子陷入寒冬，電商驟然發現融不到錢了。億佰顯然也遭遇了這樣的寒冬，大浪退去才曉得誰在裸泳。
危機隨後全面暴發，先是提供者首先爆出被拖欠貨款。一名提供者透露，從2012年底開始，他們就已被拖欠不少次了，先後催了幾回，財務都沒有結論。這個提供者還說道，最終被拖欠貨款的數量不會低於3000萬元￥。
隨後，深陷危機之中的韓吉韜對於此回應稱，公司目前確鑿存在難題，但會儘力
解決，若果公司實在經營不下去了，會通過法律手腕處理此事。這證明億佰購物已走到逝世邊緣。
一個當初媒體口中的最佳商業模式，一個號稱擁有1.5億信用卡使用者與資料的商城又為什麼會倒掉，各方都有觀點。
提供者說法：
最初億佰購物的商業模式能夠成立的緣故在於，彼時品牌商自身的電子商務能力較弱，沒有能力去獨立做電子商務平台，也沒有能力去單獨與銀行合作，所以依賴於這樣的平台。跟著各大銀行自己的商城做起來了，億佰就成為了一個可有可無的平台。此外，億佰的利潤點其實很低，甚至有時候沒有利潤，億佰每使用一個銀行的資料，都要給銀行一個很高的扣點，此外本身提供者的利潤就不高，這樣處在中間的億佰還需要負責自身的運營費用。這樣算下來，億佰是不可能做到高利潤的。
在同行51分期網創始人王愚看來，億佰更是存在下列五個核心問題。
首先，億佰購物是一個寄居式的商業模式。過度依託於銀行這個行業而生存，銀行一旦政策收緊，這種商業模式就會受到極大衝擊。譬如2009年金融危機致使銀行的信用卡放卡數量減少，就讓億佰差點驟然逝世。
第二，億佰購物沒有自己的品牌。王愚舉了一個很簡單的例子：你去俏江南吃飯，你會曉得俏江南是一個品牌，然而你永遠不會曉得你的廚子是誰。同理，你曉得產品是各個銀行的，你不會曉得是億佰購物做的。
第三，億佰購物在行業內樹敵太多。在這個行業內，作為行業老大的億佰並不
招人待見，因為億佰做了一個想要推翻行業的事情。億佰會不賺錢，甚至貼錢賣商品來拉動公司流量，而且這種商業模式也不可持續。
第四，不夠專註。譬如億佰購物做出了一個分兵的策略，在銀行外包業務以外上線了自己的獨立商城，這擴散了其很大的精力。
第五，沒有危機感。在整個行業都將進入寒冬的時候，沒有意識到自己的未來。
除了了以上幾點最核心的敗因，筆者認為還存在下列因素。
首先，現有的電商衝擊。獨立的B2C在沒有流量的情況下很難生存。在京東以及天貓推出相似服務、銀行自建商城的衝擊之下，這個模式的客戶價值急巨變小。使用者群已養成為了在幾大平台上購物的習氣，無流量、無資本支撐就無競爭優勢。
其次，創業者過度信奉對於資源的依賴。把但願寄托在了對於大客戶的依賴之上，在面對於整個大環境的變化時，也沒能做出及時的調整。
最後，對於使用者體驗的冷視。作為電子商務，其核心仍然是在於知足使用者需求、做到最佳的使用者體驗。但作者隨意在網上一搜，就看到億佰購物大量丟貨、延遲發貨、客服不反饋等等問題的討論，物流體系的建設被長期疏忽。要曉得使用者才是最終的買單者。
【專家診斷】
資深創業鑽研學者/黑馬參謀 龍真：
正如文中所分析的那樣，億佰購物是一個寄居式的商業模式。而這是一種很危險的商業模式，這種商業模式其實是在產業鏈以及價值鏈的動態變化中依據現有形勢所發生出的一種臨時模式，擁有很強的時效性。
寄居式商業模式請求企業必需抓住這種尤其的形勢，迅速固化對於自己有利的產業鏈以及價值鏈，並讓自己在產業鏈以及價值鏈上處於核心腸位。否則，一旦產業鏈以及價值鏈再次發生變化，它就會迅速被潮流遺棄。
到目前為止，寄居式商業模式最勝利的是「攜程模式」以及「谷歌模式」。
攜程通過整合相對於擴散的弱勢的酒店資源，以及「無乘客就是成本」的看起來風光的機票資源，為它們帶來了巨大的客流，從而在產業鏈上獲取了話語權，因而在價值鏈上獲取了更高的地位，佔有了一席之地。
谷歌模式通過整合各種形式的資訊資源，應用自己的核心技術歸類，再通過演算法輸出給檢索的使用者，讓使用者更高效地尋找到自己想要的資訊，使用者就更有動力使用谷歌，從而重構了以自己為核心的產業鏈，在價值鏈上也居於核心腸位。
而億佰購物的寄居式商業模式對于下游的品牌商來講不可能像攜程那樣為酒店帶來超過20%的付費客戶，對於上游的銀行它也僅僅是一個試驗產品以及外包服務而已，沒有幫他們開拓新客戶，而是對於他們現有客戶的維護以及再消費而已，沒有過高門坎。這樣的臨時模式註定不能長久，但卻又看不到模式調整的可能，所以這樣的道路註定從一開始就是有問題的。只是看似繁榮的快速擴張暗藏了暗地裡邏輯的懦弱。
來源|創業小敗局
《創業小敗局》由徐小平、何伯全等六位經驗豐厚的業界大佬，從《創業家》五年來追蹤的數千個創業案例中，精心挑揀而來。21個最具代表性的失敗案例，每一個案例都代表了一種最常見的失敗規律，也基本上籠蓋了當下中國創業浪潮中，最容易遭遇的創業陷阱。
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前言：我喜歡鑽研失敗，究其死因，看得逝世多了，多少會曉得規避。失敗是有規律的。有時候創業者的選取以及行為，必然會致使失敗，但當事人卻因為缺乏經驗而沒有察覺。譬如在過錯心態下引入過錯的合夥人，又譬如在過錯的時間投入一個過錯的市場，再譬如不能看清市場虛假繁榮下的隱患而過於樂觀，凡此種種，一不留神就能毀掉一個企業。這些過錯是可以通過學習別人的失敗來防止的，讓前面的失敗者替你交這個昂貴的學費。
韓吉韜曾經說：情願公司在頭三年死掉，也不願意公司做大之後死掉。熬過了頭三年寒冬期的億佰，卻沒能熬過第五年，面對於滿地雞毛，億佰最後的審訊就要來
死因：過於依賴資源，沒有自有品牌，不專註。
試錯人：韓吉韜
項目名稱：億佰購物
主營業務：信用卡分期購物平台
試錯時間：2007年12月—2013年6月
億佰購物已倒閉的動靜接踵而來，這個曾經經被《21世紀商業評論》評為「中國最佳服務商業模式」的網站已無法開啟。
而據提供者以及該公司的一名內定員工透露，公司已召開全體員工大會，宣佈公司解散。隨後有維權網友上傳其公司總部圖，偌大的辦公室已空無一人。
事實上在《21世紀商業評論》評選之初，評選方對于億佰購物的評價是：「億佰購物與其他電子商務的商業模式並無二致，只是它的服務聚焦在以信用卡使用者為主的消費者群。」而在隨後所發生的一系列事件中，證明這個「最佳」只是偽命題。
下面依據多方面資訊整頓編纂。
1.最佳商業模式的由來
依據公開資料，億佰購物商城出生於2007年，其創始人韓吉韜原為神州數位PPT事業部的進階總監，隨後獲取戈壁資本1000萬美金融資，註冊成立了北京東籬南山資訊技術有限公司，億佰購物為其旗下信用卡分期購物平台。
億佰購物的商業模式很簡單，就是通過與銀行合作，用DM單、簡訊、手
冊、EDM（電子信件行銷）等形式完成商品的銷售，它同時也擁有自己的B2C電商購物平台，應用銀行海量的信用卡使用者資料從事產品分期銷售。
據未經證實的資料，其銷售額2008年為8000萬元￥，2009年為1.5億元￥，2010年為3.2億元￥，2011年銷售額達到4.5億元￥。該公司聲稱，其商品毛利率維持在20%左右，並且聲稱在2011年12月完成單月盈利。但據其內定提供者透露，億佰購物成立以來一直處於巨額虧損狀況。
就是在這樣一個虧損的大背景之下，2011年，億佰購物被《21世紀商業評論》評為「中國最佳服務商業模式」。的確在當時的環境下，這是一個外人看來足夠完美的模式。一方面不用自己去拓展使用者，因為銀行手上大量的客戶資源以及資料會讓億佰購物輕鬆地接觸到使用者；另一方面，因為銀行單獨做電商的模式並不成熟，的確需要一個這樣專業的平台說明他們來轉化客戶。
起碼在危機沒有暴發前，一切都看似十分完美。
2.人力之痛
在「最佳商業模式」的光環下，億佰購物開始了自己的擴張之路，其員工數一路由創立之初的20人延伸到500人的規模，辦公位址也從相對於廉價的上地搬遷到環球貿易中心這樣的高端寫字樓。億佰的人力成本也在不斷攀升，在2012年之後，其單月僅人員薪資支出就達400萬元￥，而2011年其全年銷售額為4.5億元￥，以產品毛利率20%來計算，其全年毛利的一半以上都支出在人力這一項。
在這段期間，億佰並非一路順風。早在2009年，剛剛出生不到兩年的億佰遭遇到了金融危機，當時因為國家對於信貸風險的把控，各大銀行驟然收緊了對於信用
遭遇到了金融危機，當時因為國家對於信貸風險的把控，各大銀行驟然收緊了對於信用卡的發放，這致使其業務量急劇下滑，其銷售跌掉了一半。而內定當時幾乎都再也不看好這個商業模式，與此同時內定核心團隊成員泛起了分裂，大家都沒有信念，再加之受淘寶、京東商城等的衝擊，公司內定對于是否堅持做真品而不做A貨（即摹擬度高的「水貨」）起了爭議。
韓吉韜的思考方向是堅決不能做，最終他的堅持獲取了投資人的認同。戈壁投資作為第一期入股的「東家」，堅定地站在他這邊。然而那次危機中所暴發的對於商業模式的考驗並無從根本上獲得解決。據其一位已離任的員工透露：億佰在2012年招進了一批內含財務總監、商品總監等在內的「國美系」員工，而這批來自傳統店舖的員工與公司的總體業務並非十分符合，這也說明其內定的問題並無獲得有效的解決。
3.死因由來
隨後進入2012年，電商行業開始總體陷入寒冬，國內知名的垂直電商網站維棉、後馬特等紛繁倒閉，樂酷、耀點100等也先後逝世，整個資本市場以及行業一下子陷入寒冬，電商驟然發現融不到錢了。億佰顯然也遭遇了這樣的寒冬，大浪退去才曉得誰在裸泳。
危機隨後全面暴發，先是提供者首先爆出被拖欠貨款。一名提供者透露，從2012年底開始，他們就已被拖欠不少次了，先後催了幾回，財務都沒有結論。這個提供者還說道，最終被拖欠貨款的數量不會低於3000萬元￥。
隨後，深陷危機之中的韓吉韜對於此回應稱，公司目前確鑿存在難題，但會儘力
解決，若果公司實在經營不下去了，會通過法律手腕處理此事。這證明億佰購物已走到逝世邊緣。
一個當初媒體口中的最佳商業模式，一個號稱擁有1.5億信用卡使用者與資料的商城又為什麼會倒掉，各方都有觀點。
提供者說法：
最初億佰購物的商業模式能夠成立的緣故在於，彼時品牌商自身的電子商務能力較弱，沒有能力去獨立做電子商務平台，也沒有能力去單獨與銀行合作，所以依賴於這樣的平台。跟著各大銀行自己的商城做起來了，億佰就成為了一個可有可無的平台。此外，億佰的利潤點其實很低，甚至有時候沒有利潤，億佰每使用一個銀行的資料，都要給銀行一個很高的扣點，此外本身提供者的利潤就不高，這樣處在中間的億佰還需要負責自身的運營費用。這樣算下來，億佰是不可能做到高利潤的。
在同行51分期網創始人王愚看來，億佰更是存在下列五個核心問題。
首先，億佰購物是一個寄居式的商業模式。過度依託於銀行這個行業而生存，銀行一旦政策收緊，這種商業模式就會受到極大衝擊。譬如2009年金融危機致使銀行的信用卡放卡數量減少，就讓億佰差點驟然逝世。
第二，億佰購物沒有自己的品牌。王愚舉了一個很簡單的例子：你去俏江南吃飯，你會曉得俏江南是一個品牌，然而你永遠不會曉得你的廚子是誰。同理，你曉得產品是各個銀行的，你不會曉得是億佰購物做的。
第三，億佰購物在行業內樹敵太多。在這個行業內，作為行業老大的億佰並不
招人待見，因為億佰做了一個想要推翻行業的事情。億佰會不賺錢，甚至貼錢賣商品來拉動公司流量，而且這種商業模式也不可持續。
第四，不夠專註。譬如億佰購物做出了一個分兵的策略，在銀行外包業務以外上線了自己的獨立商城，這擴散了其很大的精力。
第五，沒有危機感。在整個行業都將進入寒冬的時候，沒有意識到自己的未來。
除了了以上幾點最核心的敗因，筆者認為還存在下列因素。
首先，現有的電商衝擊。獨立的B2C在沒有流量的情況下很難生存。在京東以及天貓推出相似服務、銀行自建商城的衝擊之下，這個模式的客戶價值急巨變小。使用者群已養成為了在幾大平台上購物的習氣，無流量、無資本支撐就無競爭優勢。
其次，創業者過度信奉對於資源的依賴。把但願寄托在了對於大客戶的依賴之上，在面對於整個大環境的變化時，也沒能做出及時的調整。
最後，對於使用者體驗的冷視。作為電子商務，其核心仍然是在於知足使用者需求、做到最佳的使用者體驗。但作者隨意在網上一搜，就看到億佰購物大量丟貨、延遲發貨、客服不反饋等等問題的討論，物流體系的建設被長期疏忽。要曉得使用者才是最終的買單者。
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正如文中所分析的那樣，億佰購物是一個寄居式的商業模式。而這是一種很危險的商業模式，這種商業模式其實是在產業鏈以及價值鏈的動態變化中依據現有形勢所發生出的一種臨時模式，擁有很強的時效性。
寄居式商業模式請求企業必需抓住這種尤其的形勢，迅速固化對於自己有利的產業鏈以及價值鏈，並讓自己在產業鏈以及價值鏈上處於核心腸位。否則，一旦產業鏈以及價值鏈再次發生變化，它就會迅速被潮流遺棄。
到目前為止，寄居式商業模式最勝利的是「攜程模式」以及「谷歌模式」。
攜程通過整合相對於擴散的弱勢的酒店資源，以及「無乘客就是成本」的看起來風光的機票資源，為它們帶來了巨大的客流，從而在產業鏈上獲取了話語權，因而在價值鏈上獲取了更高的地位，佔有了一席之地。
谷歌模式通過整合各種形式的資訊資源，應用自己的核心技術歸類，再通過演算法輸出給檢索的使用者，讓使用者更高效地尋找到自己想要的資訊，使用者就更有動力使用谷歌，從而重構了以自己為核心的產業鏈，在價值鏈上也居於核心腸位。
而億佰購物的寄居式商業模式對于下游的品牌商來講不可能像攜程那樣為酒店帶來超過20%的付費客戶，對於上游的銀行它也僅僅是一個試驗產品以及外包服務而已，沒有幫他們開拓新客戶，而是對於他們現有客戶的維護以及再消費而已，沒有過高門坎。這樣的臨時模式註定不能長久，但卻又看不到模式調整的可能，所以這樣的道路註定從一開始就是有問題的。只是看似繁榮的快速擴張暗藏了暗地裡邏輯的懦弱。
來源|創業小敗局
《創業小敗局》由徐小平、何伯全等六位經驗豐厚的業界大佬，從《創業家》五年來追蹤的數千個創業案例中，精心挑揀而來。21個最具代表性的失敗案例，每一個案例都代表了一種最常見的失敗規律，也基本上籠蓋了當下中國創業浪潮中，最容易遭遇的創業陷阱。
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