前言：做資源依附型創業，有如在沙灘上建大廈，起得有多快，倒下就有多快！若果你沒有深摯的背景，卻很幸運地獲取了強大的資源支撐，那你必定要警惕！要你命的可能恰是給你錢以及資源的巨頭們。或許你其實只是巨頭前進的墊腳石，探路的卒子，抑或根本不在意的一個小項目。成也資源，敗也資源，箇中滋味值得創業者好好玩味。
死因：資源依附者的哀歌，資源是餅，也是坑
試錯人：朱郁叢
項目名稱：求職幫
主營業務：社會招聘
試錯時間：2011年8月- 2013年2月
對於創業者而言，真正嚴肅的問題只有一個：明天你的企業是生仍然是死？你得養成杞人憂天的思惟習氣，因為你所身處的領功能變數一天一變，若果不思慮深遠，想到明天自己將會死於誰手，創業者恐怕連前進的方向都找不到。
但資源依附型的創業者在進行決策時，會不禁自主地降低風險的權重。他們很晚才開始斟酌未來怎麼贍養團隊、怎麼贏利。這種思考模式也算合乎情理，在中國，擁有資源的多少在不少時候是制勝的癥結因素，然而草根創業者不適宜做此類思考。
你至多掌握自己的命運，如何左右別人的抉擇？別人一旦犯錯，你就會死。若果創業者把自己的生死問題寄託於別人身上，他的創業必定不會成。
對於朱郁叢而言，他因而損失了80萬元￥積蓄，損失了作為搜房網家居集團大區總經理的收入。2011年8月起至今，他還無法給家人帶來安定的安全感。無非，交了學費，痛過了，這段閱歷就有可能成為創業者自己的財富。朱郁叢現在覺得，資源依附型創業者，並不擁有真正的創業心態。
當你面對於成為資源依附型創業者的「機會」時，朱郁叢故事中的若干細節以及總結能讓你猶豫一下。下列通過朱郁叢的自述整頓。
1.招工時發現的機遇
在搜房網工作時，我開過兩家餐廳。那時就發現招人尤其難。我身旁有些投資服務業的朋友也是這樣，十幾家店永遠都在缺人。為何這麼難招人呢？
有需求之處就必定會有商機。我就鑽研藍領找工作的途徑是什麼，發現朋友介紹佔六成以上。問題是，一個剛來北京打工的人，有多少朋友？他的朋友又能接觸到多少企業的招聘資訊？這些資訊有多少是優質的？這些很容易想出來，這些前提全都相符的幾率很小。
北京這些年網吧少了，他們上網很不利便。所以我想，他們可不可以通過手機來找工作呢？因為他們主要的社交、娛樂都是通過手機來完成的。但要他們用智慧機上網取得一些資訊，我覺得現在仍然是有一點早。帶網際網路概念的東西對於這些人太繞了，那就用打電話的形式吧。
那打什麼號碼呢？只能是讓他們信服的一個號碼。事實上只有10086、114、116這些官方號碼他們會信服。所以我就想，最佳使用者撥114說「我要找工作」。114那邊問他想要找什麼行業、什麼崗位、什麼薪資、什麼區功能變數的工作，然後會把相符崗位需求的資訊發給他，再採集個人的資訊，內含春秋、性別、學歷、工作經驗等8條，錄入到資料庫裡面，以簡訊模式給他傳送。
2.以及聯通的合作
後來一看，116、114都屬於聯通管。有個朋友也覺得這個項目不錯，所以就牽了個線，舉薦這個項目到聯通。咱們就跟聯通的導航中心談這個事兒。2011年八九月的模樣，咱們開了幾回碰頭會之後，把這個產品做了一個提案。聯通也覺得這是個好產品，領導說這個項目不錯，他們覺得商務利益、社會的公益性，還有行銷的設計，都沒有問題。剩下的就是走日常流程。
我覺得若果能獲得聯通的支撐，由聯通負責推廣，藉助這麼大的平台，勝利的概率應該對比高。我覺得跟聯通合作這個事兒是對比靠譜的。說實話，聯通能給這個機會，我覺得仍然是挺難得的。2005年、2006年那會兒，不少銀行的積分兌換禮品項目交給了搜狐商城做，但搜狐商城自己做不了這個事，我的一個合夥人跟搜狐的人對比熟，他們就把這個轉包給咱們，咱們靠這個掙了點錢。這也影響到我為何不在我長於的家居領功能變數創業，而選取做聯通。因為在中國就是這樣，有的時候資源是制勝的。
當初我就沒有去想，若果聯通的效果不好怎麼辦？我根本就沒有這個預案。我當時覺得，有這麼大的一個平台來做支撐，他們負責運營，必定能成。我覺得不可能泛起什麼問題，我就沒做過這樣的預案。
2012年7月份，聯通這邊出了問題，他們運營推廣的效果跟我當初的預期差了不少。使用者的反饋率遠遠低於當時我做調研時的資料，差了10倍。我就去跟聯通掰扯這個事情，讓聯通做一些調整，譬如鼓吹推廣的力度翻倍什麼的。但收到的簡訊行銷的反饋仍然不變，甚至還有降低的趨勢。
這種情況是不可能存在的，在標準的邏輯下是不可能泛起這種情況的。使用者群跟當初調研時都是同樣的，沒有任何扭轉，也就是說若果鼓吹推廣翻倍的話，曲線至少也該有相應的增長。我花了半年多時間做了7輪調研。聯通直接允諾了它的推廣力度、要投入多少資源、我跟聯通的分成等等，我跟聯通簽的協定整個是按照我做調研的那些資料跟他們談的。但沒有增長反而在降低，這是不相符邏輯的。
後來聯通竟然說他們也找不出緣故。我說若果這樣的話，我不可能賠錢跟你們玩兒。搜房上市後不久，2011年8月份我離任開始做，期權只兌現了極少的一點。當時公司一個月運營成本六七萬元￥。沒有投資人，創業的80萬元￥都是我自己的錢，那時差不多已花了70多萬元￥。到現在我沒有買房，也沒有買車。我還有小孩，我老婆在家裡全職帶小孩。那不是閑錢，可以說我是孤注一擲。
3.迷茫與反思
遇到這個問題怎麼解決？下一步怎麼去搞？我也不曉得。自己已失去了方向。公司在中關村，辦公室很小，50來平方米，當時有9個人。我不曉得別人有無遇到過這種狀況，我壓力大到都不敢回公司。哪怕去聯通，在那邊跟他們的人泡著，差不多有一周的時間，我都不願意在公司這邊待著。
然後我開始<反思>，自己以前的工作出了哪些問題。我覺得聯通也不是推委。我覺得還不能把我的失敗賴給聯通。以前我沒有進入創業的狀況，現在客觀來看就是這樣。我覺得創業者有個狀況很主要，咱們要拎清楚咱們是個人仍然是企業。那時候我仍然是跟職業經理人的感覺同樣。想事情不夠縝密，仍然是有點跟以前在企業裡的做法同樣，大方向沒問題就能做了，做完了再說。儘管不會真的粗到這種程度，但本源上仍然是這種思惟模式。
高帥富創業咱們不說，後面有些其他資源跟進的也不說。絕大部份的屌絲創業，不要想著我要扭轉、我要推翻、我的理想什麼的。你要先想辦法活下來。你現在的狀況，能活3個月仍然是5個月？在產品出來以前，你何時能夠盈利？只有活下去，你才能夠想未來，否則還不如在家裡躺床上意淫一下。當有一天，你想到這個公司必需要活下去，要找到錢發下個月薪資，這時才是在慢慢進入到創業的狀況。
但以前我的思考方向是什麼呢？會斟酌投入多少，可能的回報又是多少。前景不錯，我有這個資源來做推廣，我可能的預期是什麼。我也會斟酌風險，但會選取性地忽略風險，或是降低一下判斷時的權重。
從那時候起，我才真正進入到創業者的角色。我瘋狂地想我手上還有哪些籌馬。這時跟聯通的合作就像雞肋同樣，食之無味棄之可惜。2012年夏天，蔡文勝幫我下定了個決心，儘管他沒投資我，然而他說既然是雞肋就下決心砍掉，不要去可惜它。10月份，我決心按傳統法子來做藍領招聘。10月、11月，我在跑企業、談企業，然後去江西老家找使用者。村子裡的人對於崗位感興致，然而耽心我是傳銷，在南方推廣這個極難，我仍然失敗了。
我不能把家裡面搞到一點積蓄都沒有的境界，招工最佳的時間就是春節這個階段，所以我做到2013年春節就休止了，找到另一家公司合作，我後面再也不投入任何費用，由他們來運作這個項目，我還在裡面佔一些股分。
4.資源是餅，也是坑
資源看上去是個餅，然而若果自己不能獨立的話，資源可能就是個坑。有些資源是好資源，你跟它合作，它能馬上給你錢。還有一種資源，你跟它去合作，通過這個資源繞了一下，能不能直接給你錢，卻是個不詳數。所以把盈利的但願放在資源上不是好事。
這次算是栽得對比狠。從創業者的角度來講，若果你做這個事情是因為有某個資源而做，那你必定要離它遠遠的，因為一旦資源出問題的話，你這個事兒會遇到很大的阻礙，或是就不存在了。資源對於咱們最大的作用也就是錦上添花，若果想像成濟困扶危，那風險太大了。
【知死因】
[安全寶創始人/黑馬營師兄 馬傑：
資源是坑勝似餅。我認為某個特定的資源是不能看做優勢的，而且若果項目成敗依賴於某個資源，那就是風險，是風險就要遠離。在國內，咱們看到了無數靠資源賺到錢的故事，然而咱們必需要問自己，咱們真的是可以幹患有這件事情的人嗎？事實上，咱們最尊敬的商業公司，做的都是相符市場規律的生意，而不是靠資源或是關系。不是不用，是不靠！
資深創業鑽研學者/黑馬參謀 龍真：
資源在創業過程中的位置是什麼？這是本案例帶給咱們的深深思考。
正如創始人總結的那樣，發現了一個很大的使用者群體未被知足的需求：藍領工人缺乏有效地找工作的渠道。他們但願以通過有信服力的電話對於接招聘資訊這個模式來解決藍領工人找工作這個剛需。在這個邏輯下，他們找到了中國聯通這個資源巨頭進行合作。
客戶、資源以及收入在創業過程中，往往是客觀存在的。而提供的產品、運營以及成本在創業過程中，往往都是主觀可控的。在這主觀以及客觀之間聯絡的是創始團隊對于「客戶需求的判斷以及評估」。
若果從上述角度來看，咱們會發現問題其實很明朗。整個商業模式運轉不起來，尤其是投入產出不成比例，核心緣故不在於資源問題，而是創始團隊對於「客戶
需求的判斷以及評估」泛起了問題。儘管團隊做過7輪調研，但調研的模式可能泛起了重大問題，由此而得出的調研結果帶來了過錯的決策，客戶對于這個渠道的需求不強烈。
創始人總結出他對于資源的過度依賴的心理，這也是創業者的一種常見心態，但資源從來都不是一個標準公司的核心競爭力。擁有資源的優良公司更應該有自我危機意識，以更好地鑽研使用者需乞降產品，並不斷地分化運營風險。只有那些得過且過的公司才會吃著資源的老本等待著身不禁己的命運的擺佈。
來源|創業小敗局
《創業小敗局》由徐小平、何伯全等六位經驗豐厚的業界大佬，從《創業家》五年來追蹤的數千個創業案例中，精心挑揀而來。21個最具代表性的失敗案例，每一個案例都代表了一種最常見的失敗規律，也基本上籠蓋了當下中國創業浪潮中，最容易遭遇的創業陷阱。
失敗是有規律的。有時候創業者的選取以及行為，必然會致使失敗，但當事人卻因為缺乏經驗而沒有察覺。譬如在過錯心態下引入過錯的合夥人，又譬如在過錯的時間投入一個過錯的市場，再譬如不能看清市場虛假繁榮下的隱患而過於樂觀，凡此種種，一不留神就能毀掉一個企業。這些過錯是可以通過學習別人的失敗來防止的，讓前面的失敗者替你交這個昂貴的學費。所以，越勝利的人，往往越喜歡鑽研失敗。
每日死因|知死因，可勝利！
前言：做資源依附型創業，有如在沙灘上建大廈，起得有多快，倒下就有多快！若果你沒有深摯的背景，卻很幸運地獲取了強大的資源支撐，那你必定要警惕！要你命的可能恰是給你錢以及資源的巨頭們。或許你其實只是巨頭前進的墊腳石，探路的卒子，抑或根本不在意的一個小項目。成也資源，敗也資源，箇中滋味值得創業者好好玩味。
死因：資源依附者的哀歌，資源是餅，也是坑
試錯人：朱郁叢
項目名稱：求職幫
主營業務：社會招聘
試錯時間：2011年8月- 2013年2月
對於創業者而言，真正嚴肅的問題只有一個：明天你的企業是生仍然是死？你得養成杞人憂天的思惟習氣，因為你所身處的領功能變數一天一變，若果不思慮深遠，想到明天自己將會死於誰手，創業者恐怕連前進的方向都找不到。
但資源依附型的創業者在進行決策時，會不禁自主地降低風險的權重。他們很晚才開始斟酌未來怎麼贍養團隊、怎麼贏利。這種思考模式也算合乎情理，在中國，擁有資源的多少在不少時候是制勝的癥結因素，然而草根創業者不適宜做此類思考。
你至多掌握自己的命運，如何左右別人的抉擇？別人一旦犯錯，你就會死。若果創業者把自己的生死問題寄託於別人身上，他的創業必定不會成。
對於朱郁叢而言，他因而損失了80萬元￥積蓄，損失了作為搜房網家居集團大區總經理的收入。2011年8月起至今，他還無法給家人帶來安定的安全感。無非，交了學費，痛過了，這段閱歷就有可能成為創業者自己的財富。朱郁叢現在覺得，資源依附型創業者，並不擁有真正的創業心態。
當你面對於成為資源依附型創業者的「機會」時，朱郁叢故事中的若干細節以及總結能讓你猶豫一下。下列通過朱郁叢的自述整頓。
1.招工時發現的機遇
在搜房網工作時，我開過兩家餐廳。那時就發現招人尤其難。我身旁有些投資服務業的朋友也是這樣，十幾家店永遠都在缺人。為何這麼難招人呢？
有需求之處就必定會有商機。我就鑽研藍領找工作的途徑是什麼，發現朋友介紹佔六成以上。問題是，一個剛來北京打工的人，有多少朋友？他的朋友又能接觸到多少企業的招聘資訊？這些資訊有多少是優質的？這些很容易想出來，這些前提全都相符的幾率很小。
北京這些年網吧少了，他們上網很不利便。所以我想，他們可不可以通過手機來找工作呢？因為他們主要的社交、娛樂都是通過手機來完成的。但要他們用智慧機上網取得一些資訊，我覺得現在仍然是有一點早。帶網際網路概念的東西對於這些人太繞了，那就用打電話的形式吧。
那打什麼號碼呢？只能是讓他們信服的一個號碼。事實上只有10086、114、116這些官方號碼他們會信服。所以我就想，最佳使用者撥114說「我要找工作」。114那邊問他想要找什麼行業、什麼崗位、什麼薪資、什麼區功能變數的工作，然後會把相符崗位需求的資訊發給他，再採集個人的資訊，內含春秋、性別、學歷、工作經驗等8條，錄入到資料庫裡面，以簡訊模式給他傳送。
2.以及聯通的合作
後來一看，116、114都屬於聯通管。有個朋友也覺得這個項目不錯，所以就牽了個線，舉薦這個項目到聯通。咱們就跟聯通的導航中心談這個事兒。2011年八九月的模樣，咱們開了幾回碰頭會之後，把這個產品做了一個提案。聯通也覺得這是個好產品，領導說這個項目不錯，他們覺得商務利益、社會的公益性，還有行銷的設計，都沒有問題。剩下的就是走日常流程。
我覺得若果能獲得聯通的支撐，由聯通負責推廣，藉助這麼大的平台，勝利的概率應該對比高。我覺得跟聯通合作這個事兒是對比靠譜的。說實話，聯通能給這個機會，我覺得仍然是挺難得的。2005年、2006年那會兒，不少銀行的積分兌換禮品項目交給了搜狐商城做，但搜狐商城自己做不了這個事，我的一個合夥人跟搜狐的人對比熟，他們就把這個轉包給咱們，咱們靠這個掙了點錢。這也影響到我為何不在我長於的家居領功能變數創業，而選取做聯通。因為在中國就是這樣，有的時候資源是制勝的。
當初我就沒有去想，若果聯通的效果不好怎麼辦？我根本就沒有這個預案。我當時覺得，有這麼大的一個平台來做支撐，他們負責運營，必定能成。我覺得不可能泛起什麼問題，我就沒做過這樣的預案。
2012年7月份，聯通這邊出了問題，他們運營推廣的效果跟我當初的預期差了不少。使用者的反饋率遠遠低於當時我做調研時的資料，差了10倍。我就去跟聯通掰扯這個事情，讓聯通做一些調整，譬如鼓吹推廣的力度翻倍什麼的。但收到的簡訊行銷的反饋仍然不變，甚至還有降低的趨勢。
這種情況是不可能存在的，在標準的邏輯下是不可能泛起這種情況的。使用者群跟當初調研時都是同樣的，沒有任何扭轉，也就是說若果鼓吹推廣翻倍的話，曲線至少也該有相應的增長。我花了半年多時間做了7輪調研。聯通直接允諾了它的推廣力度、要投入多少資源、我跟聯通的分成等等，我跟聯通簽的協定整個是按照我做調研的那些資料跟他們談的。但沒有增長反而在降低，這是不相符邏輯的。
後來聯通竟然說他們也找不出緣故。我說若果這樣的話，我不可能賠錢跟你們玩兒。搜房上市後不久，2011年8月份我離任開始做，期權只兌現了極少的一點。當時公司一個月運營成本六七萬元￥。沒有投資人，創業的80萬元￥都是我自己的錢，那時差不多已花了70多萬元￥。到現在我沒有買房，也沒有買車。我還有小孩，我老婆在家裡全職帶小孩。那不是閑錢，可以說我是孤注一擲。
3.迷茫與反思
遇到這個問題怎麼解決？下一步怎麼去搞？我也不曉得。自己已失去了方向。公司在中關村，辦公室很小，50來平方米，當時有9個人。我不曉得別人有無遇到過這種狀況，我壓力大到都不敢回公司。哪怕去聯通，在那邊跟他們的人泡著，差不多有一周的時間，我都不願意在公司這邊待著。
然後我開始<反思>，自己以前的工作出了哪些問題。我覺得聯通也不是推委。我覺得還不能把我的失敗賴給聯通。以前我沒有進入創業的狀況，現在客觀來看就是這樣。我覺得創業者有個狀況很主要，咱們要拎清楚咱們是個人仍然是企業。那時候我仍然是跟職業經理人的感覺同樣。想事情不夠縝密，仍然是有點跟以前在企業裡的做法同樣，大方向沒問題就能做了，做完了再說。儘管不會真的粗到這種程度，但本源上仍然是這種思惟模式。
高帥富創業咱們不說，後面有些其他資源跟進的也不說。絕大部份的屌絲創業，不要想著我要扭轉、我要推翻、我的理想什麼的。你要先想辦法活下來。你現在的狀況，能活3個月仍然是5個月？在產品出來以前，你何時能夠盈利？只有活下去，你才能夠想未來，否則還不如在家裡躺床上意淫一下。當有一天，你想到這個公司必需要活下去，要找到錢發下個月薪資，這時才是在慢慢進入到創業的狀況。
但以前我的思考方向是什麼呢？會斟酌投入多少，可能的回報又是多少。前景不錯，我有這個資源來做推廣，我可能的預期是什麼。我也會斟酌風險，但會選取性地忽略風險，或是降低一下判斷時的權重。
從那時候起，我才真正進入到創業者的角色。我瘋狂地想我手上還有哪些籌馬。這時跟聯通的合作就像雞肋同樣，食之無味棄之可惜。2012年夏天，蔡文勝幫我下定了個決心，儘管他沒投資我，然而他說既然是雞肋就下決心砍掉，不要去可惜它。10月份，我決心按傳統法子來做藍領招聘。10月、11月，我在跑企業、談企業，然後去江西老家找使用者。村子裡的人對於崗位感興致，然而耽心我是傳銷，在南方推廣這個極難，我仍然失敗了。
我不能把家裡面搞到一點積蓄都沒有的境界，招工最佳的時間就是春節這個階段，所以我做到2013年春節就休止了，找到另一家公司合作，我後面再也不投入任何費用，由他們來運作這個項目，我還在裡面佔一些股分。
4.資源是餅，也是坑
資源看上去是個餅，然而若果自己不能獨立的話，資源可能就是個坑。有些資源是好資源，你跟它合作，它能馬上給你錢。還有一種資源，你跟它去合作，通過這個資源繞了一下，能不能直接給你錢，卻是個不詳數。所以把盈利的但願放在資源上不是好事。
這次算是栽得對比狠。從創業者的角度來講，若果你做這個事情是因為有某個資源而做，那你必定要離它遠遠的，因為一旦資源出問題的話，你這個事兒會遇到很大的阻礙，或是就不存在了。資源對於咱們最大的作用也就是錦上添花，若果想像成濟困扶危，那風險太大了。
【知死因】
[安全寶創始人/黑馬營師兄 馬傑：
資源是坑勝似餅。我認為某個特定的資源是不能看做優勢的，而且若果項目成敗依賴於某個資源，那就是風險，是風險就要遠離。在國內，咱們看到了無數靠資源賺到錢的故事，然而咱們必需要問自己，咱們真的是可以幹患有這件事情的人嗎？事實上，咱們最尊敬的商業公司，做的都是相符市場規律的生意，而不是靠資源或是關系。不是不用，是不靠！
資深創業鑽研學者/黑馬參謀 龍真：
資源在創業過程中的位置是什麼？這是本案例帶給咱們的深深思考。
正如創始人總結的那樣，發現了一個很大的使用者群體未被知足的需求：藍領工人缺乏有效地找工作的渠道。他們但願以通過有信服力的電話對於接招聘資訊這個模式來解決藍領工人找工作這個剛需。在這個邏輯下，他們找到了中國聯通這個資源巨頭進行合作。
客戶、資源以及收入在創業過程中，往往是客觀存在的。而提供的產品、運營以及成本在創業過程中，往往都是主觀可控的。在這主觀以及客觀之間聯絡的是創始團隊對于「客戶需求的判斷以及評估」。
若果從上述角度來看，咱們會發現問題其實很明朗。整個商業模式運轉不起來，尤其是投入產出不成比例，核心緣故不在於資源問題，而是創始團隊對於「客戶
需求的判斷以及評估」泛起了問題。儘管團隊做過7輪調研，但調研的模式可能泛起了重大問題，由此而得出的調研結果帶來了過錯的決策，客戶對于這個渠道的需求不強烈。
創始人總結出他對于資源的過度依賴的心理，這也是創業者的一種常見心態，但資源從來都不是一個標準公司的核心競爭力。擁有資源的優良公司更應該有自我危機意識，以更好地鑽研使用者需乞降產品，並不斷地分化運營風險。只有那些得過且過的公司才會吃著資源的老本等待著身不禁己的命運的擺佈。
來源|創業小敗局
《創業小敗局》由徐小平、何伯全等六位經驗豐厚的業界大佬，從《創業家》五年來追蹤的數千個創業案例中，精心挑揀而來。21個最具代表性的失敗案例，每一個案例都代表了一種最常見的失敗規律，也基本上籠蓋了當下中國創業浪潮中，最容易遭遇的創業陷阱。
失敗是有規律的。有時候創業者的選取以及行為，必然會致使失敗，但當事人卻因為缺乏經驗而沒有察覺。譬如在過錯心態下引入過錯的合夥人，又譬如在過錯的時間投入一個過錯的市場，再譬如不能看清市場虛假繁榮下的隱患而過於樂觀，凡此種種，一不留神就能毀掉一個企業。這些過錯是可以通過學習別人的失敗來防止的，讓前面的失敗者替你交這個昂貴的學費。所以，越勝利的人，往往越喜歡鑽研失敗。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
每日死因|知死因，可勝利！
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