真格基金的創始人徐小平曾經說過，「合夥人的主要性超過了商業模式以及行業選取，比你是否處於風口上更主要」。
創業者必需找到最適宜自己的合夥人模式，做好這一點才能在殘暴的創業路上走到勝利。
對于創業團隊來說，若果每一個員工都把自己做的事情僅僅當做一份工作，當做一種解決財務問題的工具，那末這個營盤絕對於不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
怎麼樣才能防止這個問題呢？合夥人制。
設計一個吸收人材的蓄水池，用股權把人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一塊兒，這樣大家做事才會有積極進取性。這種積極進取性發生出來的價值，要遠弘遠於被稀釋掉的價值。
設計股權架構應注意的原則
切忌均等。
為何？因為不同的合夥人對於項目的貢獻是不同樣的。儘管你出一百我出一百這種出資形成是同樣的，但在實際動作過程中，每一個人長於的點不同樣，他對於企業，對於創業項目的貢獻度是不同樣的。
若果股權同樣，貢獻度不同樣，在創業的初期可能還OK，項目沒做造詣拉倒，項目做成為了確定會有矛盾。倒在這方面的創業公司太多了。
那末，一個好的股權架構應該是怎麼樣的呢？
它必需相符下列4個標準。
1、簡單明晰。在創始的階段，創業公司一般對比草根，合夥人不是尤其多。對比合理的架構是三個人。
有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創業團隊，那合夥人是否必定要有完整的組合?這不必定。投資人在投資的時候，首先關注的是你的產品以及CEO的理念，你有無CTO、COO，這些都不主要，所以，不能為了追求創始合夥人的人數而刻意增添。
2、必定要有帶頭大哥。也就是核心股東。必定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這麼定了。
3、資源互補。
4、股東之間要信任。
股權蛋糕該如何切？
對于這個問題，創業團隊在初期首先想到的是，咱們來分一下，你多少我多少，譬如你30%我70%，或是是我60%你40%。其實這是不對於的，在設計股權架構時，首先得先把別人的切掉，也就是預留一部份股權，最後的才是自己的。
1、預留股權激勵
現在大家都去創業，招人就很難。若果你在招人的時候沒有跟人家講，我給你多少股權或是股權激勵，一般人材是不會等閒來的。
2、為吸收新的合夥人預留
上面講到，不能為了刻意追求合夥人的結構硬拉一個人來做CTO，若果項目已開始，但還差一個CTO，或是CFO，這種情況下必定要預留股權出來，用來吸收新的合夥人。
一般來講，預留的部份可以放在股權激勵池裡，新的人進來之後再配置給他。
3、融資預估
創業項目最終IPO的時候，CEO若果能有10%的股權就不錯了。所以在融資的時候必定要適量的預估，這樣大家就不會想著，我辛辛勤苦做的企業，到最後，股權怎麼就這麼少?
股權如何配置？
1、看出資
創業早期，做任何事情都必需要有錢，有錢好辦事。若果空對於空，事情是很難辦的，所以，啟動資金很珍貴。
這種情況下，出資就顯得很主要，打譬如，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那咱們的貢獻是不同樣的。假如咱們資源差不多，我出200萬的話，可能佔40%的股權，同時可能又擔任其他的角色。
2、帶頭大哥要有對比大的股權
能夠配置給合夥人的股權，除了了其他合夥人，剩下的就是帶頭大哥CEO，他要有對比大的股權，但同時他也要有更多的擔負。
3、看合夥人的優勢
創業過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。必定要充沛評估在創業的不同階段——初創，發展，成熟，泛起的變化。
在創業的不同階段，不同人的貢獻是有變化的，需要綜合考量，不能一下子覺得，這個人運營好像挺不錯的，就把那15%給他。
等到項目的運行過程中發現他的能力也就一般般，想把其到手的肉再從新配置，基本上就很難了。
所以在創業早期，不建議把股權分足，應該給股權調整預留空間。譬如說，COO原先應該拿15%，CTO是20%的，可以把每一個人的股比都先降5%下來，放在股權池裡。合夥人之間進行商定，咱們還有這些預留，之後會依據項目開展的不同階段，每一個人的不同貢獻進行股權的調整。
這裡要講一下個人品牌，也很主要。打個不太形象的譬如，若果雷軍是你的合夥人，那基本沒問題，有他在沒有做不成的事情。可以這樣說，個人品牌對於有些項目的加分是很大的。
4、要有顯明的股權架構的梯次
上面講到的，帶頭大哥要拿對比大的股權，譬如說按6：3：1或7：2：1這樣顯明的股權梯次，才能形成貢獻度的考量以及掌握節制權、話語權。
一般來講，對比合理的股權架構如下，在此做個簡單分享。
創始人50%-60%；聯合創始人20%-30%；期權池10%-20%。
任何一家優良的公司必定是靠團隊一塊兒打拚做大的，那末合夥人股權架構的設計以及搭配就顯得尤為主要，股權架構設計以及股權激勵專案也將是未來優良團隊執行力的終極體現。
真格基金的創始人徐小平曾經說過，「合夥人的主要性超過了商業模式以及行業選取，比你是否處於風口上更主要」。
創業者必需找到最適宜自己的合夥人模式，做好這一點才能在殘暴的創業路上走到勝利。
對于創業團隊來說，若果每一個員工都把自己做的事情僅僅當做一份工作，當做一種解決財務問題的工具，那末這個營盤絕對於不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
怎麼樣才能防止這個問題呢？合夥人制。
設計一個吸收人材的蓄水池，用股權把人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一塊兒，這樣大家做事才會有積極進取性。這種積極進取性發生出來的價值，要遠弘遠於被稀釋掉的價值。
設計股權架構應注意的原則
切忌均等。
為何？因為不同的合夥人對於項目的貢獻是不同樣的。儘管你出一百我出一百這種出資形成是同樣的，但在實際動作過程中，每一個人長於的點不同樣，他對於企業，對於創業項目的貢獻度是不同樣的。
若果股權同樣，貢獻度不同樣，在創業的初期可能還OK，項目沒做造詣拉倒，項目做成為了確定會有矛盾。倒在這方面的創業公司太多了。
那末，一個好的股權架構應該是怎麼樣的呢？
它必需相符下列4個標準。
1、簡單明晰。在創始的階段，創業公司一般對比草根，合夥人不是尤其多。對比合理的架構是三個人。
有些人會問，投資人在投資的時候會看你的創業團隊，那合夥人是否必定要有完整的組合?這不必定。投資人在投資的時候，首先關注的是你的產品以及CEO的理念，你有無CTO、COO，這些都不主要，所以，不能為了追求創始合夥人的人數而刻意增添。
2、必定要有帶頭大哥。也就是核心股東。必定要有一個人，能夠拍板說這個事情就這麼定了。
3、資源互補。
4、股東之間要信任。
股權蛋糕該如何切？
對于這個問題，創業團隊在初期首先想到的是，咱們來分一下，你多少我多少，譬如你30%我70%，或是是我60%你40%。其實這是不對於的，在設計股權架構時，首先得先把別人的切掉，也就是預留一部份股權，最後的才是自己的。
1、預留股權激勵
現在大家都去創業，招人就很難。若果你在招人的時候沒有跟人家講，我給你多少股權或是股權激勵，一般人材是不會等閒來的。
2、為吸收新的合夥人預留
上面講到，不能為了刻意追求合夥人的結構硬拉一個人來做CTO，若果項目已開始，但還差一個CTO，或是CFO，這種情況下必定要預留股權出來，用來吸收新的合夥人。
一般來講，預留的部份可以放在股權激勵池裡，新的人進來之後再配置給他。
3、融資預估
創業項目最終IPO的時候，CEO若果能有10%的股權就不錯了。所以在融資的時候必定要適量的預估，這樣大家就不會想著，我辛辛勤苦做的企業，到最後，股權怎麼就這麼少?
股權如何配置？
1、看出資
創業早期，做任何事情都必需要有錢，有錢好辦事。若果空對於空，事情是很難辦的，所以，啟動資金很珍貴。
這種情況下，出資就顯得很主要，打譬如，做一個項目，需要500萬，我出200萬你出100萬，那咱們的貢獻是不同樣的。假如咱們資源差不多，我出200萬的話，可能佔40%的股權，同時可能又擔任其他的角色。
2、帶頭大哥要有對比大的股權
能夠配置給合夥人的股權，除了了其他合夥人，剩下的就是帶頭大哥CEO，他要有對比大的股權，但同時他也要有更多的擔負。
3、看合夥人的優勢
創業過程中，無非就幾個資源：資金、專利、創意、技術、運營、個人品牌。必定要充沛評估在創業的不同階段——初創，發展，成熟，泛起的變化。
在創業的不同階段，不同人的貢獻是有變化的，需要綜合考量，不能一下子覺得，這個人運營好像挺不錯的，就把那15%給他。
等到項目的運行過程中發現他的能力也就一般般，想把其到手的肉再從新配置，基本上就很難了。
所以在創業早期，不建議把股權分足，應該給股權調整預留空間。譬如說，COO原先應該拿15%，CTO是20%的，可以把每一個人的股比都先降5%下來，放在股權池裡。合夥人之間進行商定，咱們還有這些預留，之後會依據項目開展的不同階段，每一個人的不同貢獻進行股權的調整。
這裡要講一下個人品牌，也很主要。打個不太形象的譬如，若果雷軍是你的合夥人，那基本沒問題，有他在沒有做不成的事情。可以這樣說，個人品牌對於有些項目的加分是很大的。
4、要有顯明的股權架構的梯次
上面講到的，帶頭大哥要拿對比大的股權，譬如說按6：3：1或7：2：1這樣顯明的股權梯次，才能形成貢獻度的考量以及掌握節制權、話語權。
一般來講，對比合理的股權架構如下，在此做個簡單分享。
創始人50%-60%；聯合創始人20%-30%；期權池10%-20%。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺新台幣
任何一家優良的公司必定是靠團隊一塊兒打拚做大的，那末合夥人股權架構的設計以及搭配就顯得尤為主要，股權架構設計以及股權激勵專案也將是未來優良團隊執行力的終極體現。
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