2015-05-14
星巴克的發展並非一路順風的，尤其是在2008年，企業發展到必定規模後陷入瓶頸——經濟形勢不佳、競爭對於手強大、公司行銷增長減少，危機重重。於是星巴克從新請回創始人霍華德擔任CEO，但願星巴克能夠依靠他的意志以及智慧，重拾咖啡帝國的輝煌。
出路是「第四空間」
激情澎湃的霍華德不負眾望，他帶來了新的發展路線——顧客想往哪裡，星巴克就要去哪裡。「咱們不僅要在星巴克門店的四堵牆之內有所作為，而且必需在搬移平台以及社交媒體上面有所作為。向顧客傳遞星巴克體驗時，不僅僅是在星巴克的物理空間裡面，咱們但願將它延展到數字空間，內含搬移平台。」霍華德說。
在顧客的推進下，擁抱數字化，依靠網際網路創造的第四空間，這是星巴克發展的新出路。霍華德敏銳地預感到，此時的消費者期待無縫的O2O，即線上到線下的體驗。這個時代最大的變化就是數字媒介對於人們日子狀況的影響，他認為必需把這個時代特徵迅速地融入到星巴克的產品以及服務之中。
霍華德做出了重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，從新定位星巴克在其中的角色；堅決投資IT基礎建設，武斷樹立新型的改革體制，以求率領星巴克進入數字新時代。
霍華德一貫憑直覺行事，他的星巴克走的都是別人很少走的路。霍華德認為，數字業務戰略與賣出咖啡同樣主要。為此，星巴克率先設立了一個叫做CDO即公司首席數字官的職位。
在設立首席數字官以前，星享卡業務、客戶忠厚計劃及數字行銷分由不同部門負責，而IT部門儘管配合公司的數字業務，但不能像現在這般更有戰略性合作。星巴克CIO說，在面向消費者的數字世界裡，不管是設計體驗、戰略仍然是執行，一切均需要公司管理層在戰略上達成共識。
因而，CDO的出生，可讓內定工作更有效力——CDO會在數字技術日新月異的形勢下，選取那些連線消費者、與消費者互動的領功能變數，團隊會關注這些領功能變數中的新鮮事物，並將它們融入星巴克客戶體驗中。
為此，主管星巴克網路數字化戰略的是CEO+CDO+CIO組成的領導小組，後兩者具體制訂策略以及施行計劃，按期舉辦腦子風暴——一般做法是每季度一次，若果需要還可每個月不按期舉辦一次；他們尋找為消費者以及合作伙伴創造新奇體驗的機會；並且與數字團隊外部即門店經理們交流，瞭解他們與消費者、合作伙伴的互動情況，改善技術以說明他們減少磨擦；簡單地講，數字化戰略領導小組負責在整個高層中達成共識的基礎長進行O2O方面的決策。
而形成霍華德以「網際網路+」為特徵的數字戰略的主要有電子商務以及搬移付費、社交網路與數字化行銷。
其目的就是迅速佔領數字化制高點，在眾多的競爭對於手中脫穎而出。
手機錢包促銷
「時代週刊」曾經經做過一項調研，要測試物件在天天上班所帶「錢包以及手機」或「午飯以及手機」之間進行二選一，結果顯示，44%的人選取手機而不是錢包，66%的人選取手機而不是午飯；此外，68%的成年人稱他們睡覺時會將手機放在床邊；89%的人說他們天天都離不開手機，一天沒有手機，他們都感覺無法日子。
霍華德決意聚焦手機，這是他數字化戰略的一個主要部份，他是要星巴克既維持現有經營模式，同時延伸與顧客溝通的數字接觸點。資料顯示，使用手機進行搬移支付能夠節省信用卡刷卡時間並降低交易費用。搬移支付平均只需花費6秒，比在櫃檯刷卡交易節省時間近2/3。快捷支付對於零售行業來講極其主要，它不僅能防止顧客在排長隊時失去耐心、拋卻購物，還能帶動更多的產品銷售。
事實上，星巴克的顧客在使用搬移支付時，的確願意花更多錢，因為搬移支付的快捷性常能誘發額外的購物衝動。為此，星巴克與科技公司Square合作，設計出了一種既具綜合性又動作簡便的搬移付費以及社交套用程式，供安卓或蘋果手機使用者使用。而二維碼技術又為星巴克搬移付費提供了保障，星巴克因而對於公司的POS系統進行了大規模的進級改造，購買二維碼掃瞄器，將它與POS組裝在一塊兒。
若果顧客欲簡化支付程式，他只要點擊「一鍵付款」，然後把手機交給星巴克店員掃瞄一下便可。除了了付款更為簡便外，顧客還可查詢購買記錄，追蹤關聯的優惠資訊，並通過搬移信箱接受資訊、瞭解食物以及飲品情況、選取電子禮物等。在星巴克與Square公司宣佈合作後僅3個月，手機錢包支付系統就上線了，並在美國的近萬￥家星巴克門店最先使用。
為了激勵顧客使用手機錢包，星巴克設計了一些小優惠，例如傳送短信發票等。星巴克將顧客住址左近凡是使用Square手機錢包的商家統一列入一個名單，這樣形成為了一個良性迴圈，手機錢包很快在美國成為一種新的付款模式。
現如今，星巴克不僅成為美國搬移支付規模最大的零售公司，其在推特、Facebook、Pinterest等社交媒體上也是最受歡迎的食物公司。
O2O互動求發展
星巴克很幸運，霍華德多年來所倡導的企業文化——傾聽、互動、謙和、趣味，有許多特徵與社交媒體不約而同。星巴克進階副總裁克裡斯說，咖啡店就其本身而言，可以說是最初的社交空間。重歸後的霍華德曾經經給他打電話，請求他：「咱們還需要一個數字社交空間。顧客很早以前就提出了這個請求，現在是時候採用行徑了。」
2008年3月，「我的星巴克點子」（My Strbucks Idea）網站首次亮相。經由努力，星巴克終於讓顧客曉得大家的心聲正在被傾聽。這是星巴克建立最先、最勝利的網站，通過它，星巴克實現了無縫貼近顧客的目的。
該網站的成員可以分享自己關於星巴克的思考方向、可以對於改良星巴克的點子投票、也可以對於具體的產品開展討論或體驗，提出意見以及建議。」這個網站勝利的秘訣在於以及顧客進行討論的論壇版主都是精曉業務的星巴克伙伴（霍華德管星巴克員工叫做「伙伴」，並且給予他們超乎尋常的福利）。
若果網站只由一個部門的人例如行銷部門來管理，因為他們不可能熟識各個部門的業務，所以也就很難判斷點子是否有用，即便發現了，推進扭轉的過程也會很難。 今天，該網站大約由40名論壇版主管理，他們來自公司的各個部門，各自關注與自己的業務部門關聯的點子。 顧客可以就他們感興致的方面與版主交流，這讓顧客感覺自己是公司的一份子，能夠獲得足夠的尊敬。
「我的星巴克點子」網站樹立5週年時曾經經做過統計，截至當時該網站總共採集到了約15萬￥個點子，有超過200萬￥個顧客介入投票，這個數目已超過了芝加哥市長選舉的投票數。 例如編號為第19的點子——點子19，建議給予忠厚顧客生日優惠，公司管理層採納後，2012年3月2日到3日兩天內，約有10萬￥顧客享受到了生日優惠；點子28涉及棒棒蛋糕， 結果每年銷售的棒棒蛋糕超過580萬￥個，週五銷量最高；點子202，汽車餐廳的搬移支付——你只要搖下車窗，就能用電話付款，享用你最喜歡的咖啡⋯⋯ 多年來，這個網站月平均登入次數超過200萬￥。
這是一個消費者網站，同時也是一個為伙伴們創造機會以及顧客聯絡的網站，這個網站為星巴克伙伴們提供了顧客體驗以及與其溝通的渠道。
「我的星巴克點子」是一個優良的起頭，隨後，星巴克進入了互動性更強的平台——推特，繼而進入Facebook。因為有了推特的經驗，星巴克在進入Facebook時做了不少前期籌備工作。星巴克全世界數字行銷副總裁惠勒指出，「咱們需要付出不少的努力才能在Facebook上正式亮相。
咱們以及Facebook上十幾個現有的星巴克粉絲團獲得了聯絡，這些粉絲團聯絡了3萬￥個星巴克粉絲，咱們但願與他們樹立官方性質的合作。
粉絲團得悉後異樣興奮，表示樂於與咱們合作。」星巴克在實現社交網路溝通顧客的時候，尤為注重居心經營，星巴克認同社交行銷專家戴夫-威廉斯將Facebook比作世界上最大的雞尾酒會的說法，並且認同他講的「不能將社交網路變為推銷平台，而是理當力求讓人喜歡——這至關於在宴會上收到的一張咭片」。
在與有名的社交網合作之中，星巴克很注意謙和、平等、真實並擁有趣味性，目的明確——星巴克致力於在社交網上交朋友而不是提供優惠，換句話說，星巴克在Facebook上發佈資訊，是為了吸引星巴克粉絲，而不是推銷產品或服務。
當然，YouTube、Google、四方網、Instagram、Pinterest等，還有LinkedIn也都是星巴克的內容渠道。例如在視訊網站上，星巴克的鼓吹片有250個之多，主要傳佈星巴克的價值觀、幕後故事以及顧客的個人體驗。 例如在Pinterest上， 星巴克發佈的動靜一般為以「星巴克之愛」為主題，介紹關於咖啡、食物、音樂以及關聯的知識性資訊。
因而，在Pinterest的留言板上，「地道食物」、「咖啡時光」、「靈感之源」等慢慢成為了星巴克的品牌核心，這也讓顧客感覺更貼心。
星巴克交融社交媒體以及數字媒體的做法獲得了戴夫的稱許。
「Facebook上的『贊助故事』發起人是消費者而不是商家，這是進行廣告推銷的最明智的做法。在這裡，使用者通過在喜好、帖子、簽到或是套用程式中互動，轉信動靜至朋友圈，形成為了很微妙的廣告促銷過程。
星巴克逐漸樹立自己的粉絲基礎，然後應用社交圖譜繚繞咖啡的各個話題以及星巴克提供的各種食物以及飲品開展討論，進而達到自己在社交環境中廣而告之的目的。」
事實證明，在以及顧客樹立聯絡、講述故事、擴展影響力等方面，沒有哪種法子會比社交網路的作用更強大。
數字涵蓋了一切——網路、數字甚至顧客忠厚度。實踐中，星巴克看重社交網路與付費數字廣告的結合，並藉此緊密聯絡顧客。星巴克恰是通過社交網路會聚了粉絲以及追隨者，以此確定進行促銷流動或是互動的最佳時機。
社交媒體O2O以及數字消費給星巴克帶來了巨大的投資回報。按照惠勒副總裁的說法，星巴克的數字化旅程真正主要的時刻是在2009年，即社交網站正式投入的第二年。那年星巴克推出免費糕點日流動。星巴克抉擇樹立一個網路平台，專門用於新食物的推出，新款食物只在這裡推出，這對於星巴克來講意義非同尋常。起初大家質疑——網路上提供免費食物真能帶來流量嗎？ 實踐給出的謎底是——「能！依據網上資訊，那天有100萬￥人走進了星巴克。通過150萬￥份免費糕點，星巴克提高了品牌的知名度。資料顯示，數字網路投資是一項很高效的商業推進力。
星巴克管理層認為，數字世界日新月異，星巴克不能驕傲，必需亦步亦趨，爭奪更大的造詣。
緊跟顧客的日子步伐前進
霍華德老是講，「緊跟顧客的日子步伐前進」。為了知足顧客的需求，星巴克應用科技對於門店進行了不少數字化改善。其中一個雖沒有太多新意，但小細節的影響卻不能小覷，這就是對於POS系統的改良。
除了了前邊提到的二維碼手機付款，點單機的程式設計也是。過去的點單機是固定程式化的，若果顧客沒有遵守預設的程式點單，例如先說好大小杯，然後說出飲品的名稱，最後是附加前提，那末整個程式就會亂掉，或是讓顧客花費頗多的時間以及精力等待店員從新理清程式。
有一次一名老顧客帶著他的孩子來到了星巴克。顧客說：「我要一個小杯雙份薄荷味摩卡，一份熱巧，一份燕麥粥，還有一份火雞三明治。」 為了正確輸入，店員不得不先在心裡記住諸如熱巧，這個玩意顧客沒有點明大小杯，因而要問清楚了，才能進行下一步輸入。 而且通常客戶是隨機講出自己請求的，店員在輸入時必需讓顧客將其需求再按照點單程式重複一遍，這樣給人的印象是，店員要糾正顧客，似乎顧客第一遍犯了錯。
細心的星巴克伙伴通過察看，抉擇讓技術服務於人，於是他們設計了按照隨機對於話的順序輸入的程式，讓科技來解決問題。無論顧客怎麼講，店員均可以按照應客所說的順序輸入系統，而從新排序組合的工作則由後台系統自行解決，這樣做就防止了實際點單過程中遵循特定順序的刻板。
星巴克還用彩色來顯示飲品的區別，淺灰色代表飲料的固定配方，而需要做標示的部份則顯示為深綠色。 這樣設計的新系統，新老店員都喜歡，認為使用起來利便。還有就是給每台收銀機配置一個IP位址，便於通過收銀機掌握銷售情況，通過它不斷發送或是接受資訊。這個叫做「交響樂」的收銀系統可以自動收集以及整頓關聯資料，這樣一通改造，星巴克還意外埠獲取了Square支付系統90天的周轉期。
「網際網路+」促成為了星巴克的救贖
過去數年，全世界經濟遇到了嚴重的衰退以及危機，但星巴克的事跡卻逆流而上，從2010年至今一直維持上揚。今年第一季度，星巴克淨利潤同比增長9%，同店銷售額增長6%，這已是它連續多個季度維持事跡遞增。霍華德認為，這是星巴克成立40多年來最佳的時代，但他但願通過激發以及孕育星巴克的人文精神，在「網際網路+」的推進下，使其事跡繼續上揚。
在中國，星巴克的「第四空間」通過手機APP以及以微博、微信為主的各類社交媒體以及消費者連線的平台，坐擁200多萬￥粉絲，在中國的門店數目1200個，並且以每18小時新開一間門店的速度迅速擴張。目前，中國已超過日本成為星巴克最大的海外市場。
今天，星巴克已再也不只是一個品牌，也再也不只是囿於實體店消費的公司，正如星巴克從新設計的標誌所顯示的同樣，迷人的女妖已從約束她的圍欄中解放出來，星巴克與顧客的聯絡也已進入了「第四空間」，「網際網路+」促成為了星巴克的救贖。
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