我一直在尋找的一個傳統快消品的轉型案例，看了好多，才感覺鑽研快消品行業的轉型無法直接從廠商入手。如加多寶、可口可樂有足夠的實力樹立足夠的渠道，這些企業是不缺錢的，也不會受到網際網路太大的衝擊，他們甚至於不需要轉型。真正受影響的，是那些中小型商家。而快消品最終流入消費者手中的場地卻是商超，從城市到鄉鎮的商超。所有商家的商品最終都要流入這些各地的超市，算是最後一次配置，現代人們每週至少會去一次超市，可見超市的主要性。這個在上個十幾扭轉傳統小賣部模式的存在，在今天同樣需要進級轉型，因為電商的存在，超市已經承當不起過重的負擔。
其實與電商相比，線下超市的主要短板是供應及訊息化上。電商可以通過資料將上千的SKU不費勁氣的進行對照計算，超市尤為是中小型超市大部份都沒有實現訊息化。到現在還用筆記賬，用計算器算總價，甚至有的超市連某個品類是否掙錢都不清楚，嗯，不用懷疑，我說的是鄉鎮級的超市。對于提供者來講也是同樣的道理，天天清點庫存絕對是個重活兒，哪一個品類需要啥時候進貨都需要拿出帳本看了又看。有前提的，可能會用個管家婆之類的進銷存軟體，然而這些軟體無法將資料輸送給對接的超市，僅限於提供者用於庫存的檢視。一句話，超市供應行業迫切的需要的資料化及聯網化的進級。
在以前，偉哥一直在尋找能夠為泛博超市及提供者提供資料化服務的產品或是平台。後來以為京東、淘寶能夠解決這個問題，然而看到內含蘇寧在內的門店模式，其下沉到三、四線甚至縣鄉的能力仍然不夠。後來的社區O2O模式的看上去很好，卻是「受累不掙錢」的苦差事，仍舊沒能從供應鏈上解決根本的問題。直到最近採訪了掌合天下的COO查九蘭，掌合的商業模式是我現用的見到的能從根本上解決超市訊息化已經供連改善的模式。這裡，將掌合天下的模式作為一個案例與大家分享，看看其是怎麼說明超市及提供者進級轉型的。
必定意義上，這並不只是傳統超市轉型的案列，同時也是提供者進級的案例。因為掌合天下在解決超市的過程中發現，只要扭轉超市上游的供貨配貨問題，才能解決的這個行業最大的的痛點。
說明超市實現訊息化 交易轉到線上
前文講過，現實之中的超市的確就存在著各種耗損資源的情況。總體來講，就是超市沒有實現訊息化，無法實現CRM管理。要做好B2B供應上的改善，首先當然要實現提供者的訊息化，然而每一個地區每一個廠家的提供者要對接大量的超市，因而超市才是這個供應鏈的主體。不先說明這些超市做進級，也就無法對接到提供者。掌合天下看到了這一點，因而超市是其核心。
其做法是用一套系統說明超市實現訊息化，所有超市只要加入這個系統，就能跟當地的提供者實現資料上的對接。超市可以直接的在系統內定依據自己的需求選取提供者，實現一鍵下單。甚至不用再打電話進行核實。尤為所有的品類都一目瞭然，這套系統可以說明超市進貨，同時也具備管理功能，整個超市就通過這套系統實現了的進級。當然，掌合在早期下了很大的一番地推掃街的功夫，一個業務員跑10次以上，才能把超市說服，才能讓其嘗試線上支付，甚至每一個超市都特派業務員說明超市熟識這套系統。其實，掌合所做的不只是說明超市做進級改造，同時也給超市提供一些金融服務，提供者不想要賬期，就讓超市用信用卡。按照查九蘭的說法，「僅從供貨上解決不行，要解決超市遇到的所有難題」。
處所服務站 說明提供者解決配送、資金問題
掌合在做的是一個B2B供應平台，這個平台是將上游的提供者與下游的超市連線起來的。實際上，在超市進駐這個平台時間訊息化的同時，提供者業也已經實現了訊息化。這些工作都是由整合各地的服務站去做的，目前其已上線的服務站超過276個，分站負責對接當地超市與供貨商。掌合所定義的服務站：一方面服務好終端，服務上下游的供貨商與超市，另一方面是說明超市把貨賣好。
同時，服務站也有自己的物流系統，被稱為「協配」。協配的意思是，提供者的部份商品需要緊迫配送的時候，可以避免費免費說明配送的超市。當然，假設的每一次送貨都用協配，則需要交納必定的費用。要說明提供者進級，僅在工會上解決問題也是不行的，同樣也有解決其遇到的各種難題。
對于提供者，掌合所做的:
一是將每一個地區的提供者都拉到平台上來。讓提供者同享當地的市場，杜絕了惡性競爭中的資源揮霍；
二是說明其實現與超市的對接。交易徹底實現線上支付，以前的賒賬、欠款、尾款等問題再也不泛起；
三是在必要的時候說明供貨商付錢給供貨廠家，這就解決了提供者資金不足的問題。
模式是幹出來的 作為平台只做服務
問到掌合天下商業模式的時候，查九蘭簡單粗暴的一句話讓咱們都笑了。「模式是幹出來的!這象徵著，掌合現在的這套商業模式是在不斷的發展中試探出來的。在偉哥看來，在掌合現用的的模式裡，可以看到O2O、同享經濟、垂直平台、實體經濟等等癥結詞。那麼，其商業模式到底是怎麼樣的呢?在查九蘭的講述中，不比是介紹商業模式，反而更像是在敘述掌合的起家史，從這裡面也能看到他們的堅持與努力。
「商業模式是幹出來的!」掌合天下的創始人瞭解超市的需求，曉得超市需要什麼，所以其所要做的就是解決超市進貨難等所有問題。要用小錢把大的市場做起來，所以斟酌了分站聯營模式，區功能變數合夥人可算是其最基本的模式。想要快速把盤子做起來之後，只要把各地服務站營運好就能做成。幾百萬的啟動資金，區功能變數合夥人模式，從傳統商業面臨的困境入手，解決供貨商與超市的難題，掌合天下就這樣做了起來。
區功能變數合夥人模式的經營在於找到適合的人，掌合快速在各地找到一批志同道合的人，以及想轉型的做人。通過各地區功能變數合夥人，僅2014年一年，就做了100個城市。同時，服務站也開始營運，協助各地合夥人開拓市場，將系統適配給供貨商以及超市，都往平台上拉。簡單的說：一方面，通過供貨商拿下核心城市;另一方面，通過超市讓供貨商入駐平台。作為一個平台，掌合天下只做服務，做超市的服務，做提供者的服務，將來還會做C端的服務。各種基礎服務以及增值服務越多，其服務的對象收益越多，掌合就會越有價值，這將是一個多贏的局面。
掌合天下一直有一個核心目的，即說明超市與提供者進級、改造與改善，讓更多的超市與提供者將生意做的更大更好，收益更多。而不是現用的某些商家憑藉自己的供應優勢做超市在做的事情，讓超市無生意可做，那就與進級轉型背道而馳。不然，整合也不會受到阿里湖畔資本的青睞，上億元￥投資在一周內就搞定。
或者將通過三個階段完成未來規劃
具備的簡單而又完備商業模式，一年的多的發展表現的由這樣搶眼。即使曾經有段時間被媒體扣上「圈套」的帽子，掌合也沒有拋卻信仰，仍舊是低調做實事。好的東西會在之後被證明，現在掌合的模式已經被證明了。A輪融資即上億，接下來掌合的發展同樣廣受關注。經由與交流，這裡大體說說掌合天下的未來發展三個階段。
三個階段分別是：
第一階段，B2B交易平台，即是現用的的這個商業形態。重點是超市的進級改造，內含合作超市的進級改造以及未來的掌合超市。
第二階段，是一個相似於雲工廠的項目。至關於平台上端樹立一個「糖酒會」，說明中小廠家樹立銷售渠道，說明商家賣產品出不去。
第三階段，往C端突破。依託超市，往社區去做。解決社區日常日子百貨，說明超市做各種增值服務。超市不僅是賣貨的中轉站，還要往現代便利店靠，讓超市盈利更多。
在寫這一段以前，偉哥有所猶豫，不曉得暴露出掌合天下的未來的商業模式，會不會被有心之人複製。轉念一想，這個思考方向又是過剩的。所謂「什麼樣的人幹什麼樣的事」，那麼多商家向繚繞超市的進級轉型做一些事，然而都沒勝利，然而掌合勝利了。是這個團隊造詣了這個掌合天下的事業，也是超市與提供者造詣了掌合。這象徵著，換一個團隊去做超市與提供者的事，怕是做不了的這些。
末尾再爆個料。其實，掌合還有個優勢恰是現用的不少農業電商無法解決的問題，那就是農產品的銷售問題。阿里、京東的渠道下沉不到縣鄉，蘇寧門店這麼多也難以涉及鄉鎮至農村，而掌合的一個服務站就能將多個品類的商品送至鄉村超市。這大概也是湖畔資本入股蘇寧，還要投資掌合的另一個緣故。
有對掌合天下感興致的朋友，我可以為之引薦。
就說這些吧。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺人民幣
【王吉偉，傳統企業走出的自媒體人，專欄作者，評論人。關注電商、O2O、企業轉型、網際網路+、新媒體、大資料、智慧家居、物聯網等領功能變數。 微信：mcjave，微信公號：王吉偉】
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