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這一兩年專車打得實在激烈，剛剛「滴滴打車」又更名為「滴滴出行」，這是要包攬所有出行服務的節奏啊。

與之關聯的一個話題我一直覺得很有意思：為何滴滴能夠這樣等閒的就延展到整個搬移出行領功能變數，甚至把原來在專車以及代駕領功能變數耕耘幾年的競爭對於手都打得人仰馬翻，這暗地裡的規律以及邏輯是什麼？O2O以及大夥熟識的網際網路領功能變數的競爭以及什麼相同以及不同之處？戰略以及戰術上又有哪些可借鑒的？

首先， 「高頻打低頻」以及「剛需打不剛」是延展的先決前提。這句話大家都聽得太多了，然而有他的道理。不光是O2O，網際網路其實都這樣。

微信加個支付功能大家都在用，支付寶加個聊天功能有人用麼？反正我沒用過，這就是典型的「高頻打低頻」。邏輯很簡單，微信我天天都在用，裡面驟然提醒我可以用微信買東西了，我捎帶手試一試騰訊就多了一個使用者，未來還能製造各種場景提醒你。

滴滴打車延展到代駕也是同樣，不少人天天用滴滴打車，我驟然有一天發現多了一個「代駕」的tab，而且還有紅包，我就試一試吧。但反觀代駕，使用頻率要遠低於打車，沒人天天晚上喝酒。

滴滴的優勢不光是高頻打低頻，而且仍然是剛需打不剛。代駕這個需求相對於來說還不夠剛。譬如晚上有局，但我仍然是要開車，目的只有一個：不想喝酒。即便礙著面子喝了一杯，我依然認為我自己能開回家，不用喊代駕，事實上我曾經經有過喝一杯啤酒沒吹出來的歷史，大夥請勿模仿。需求本身不夠剛，就容易被競爭對於手侵入，本色緣故還在於使用者的惰性，沒事裝那末多APP幹嗎？一類有一個就夠了。

當然並非所有行業的橫印延展都這麼容易，否則騰訊就把所有網際網路服務全做了，搬移出行這個行業有他固有的行業特色。

這個特色就是搬移出行類產品服務的標準化程度過高了。這既是好事，也是壞事。好事是前期容易施展網際網路的優勢，就像國內外電商都是先從賣書開始。但壞處是你做兩年，我做兩個月，咱倆的產品體驗基本同樣。滴滴做代駕，體驗以及e代駕差不多，但優勢就是我流量比你大，司機也比你多（理論上白日開專車的晚上都能開代駕），何況我還肯花錢做補貼，你說這仗怎麼打？！

標準化程度高的另一種說法就是「護城河太淺」，不像不少網際網路行業，要末有不少的技術know-how，像搜尋；要末有很強的網路效應，像SNS。你先做了兩年，優勢會很顯明，我自己做，很長期內體驗恐怕都趕不上你。

BAT的核心業務搜尋、SNS、電商平台，都有極強的護城河，事實上百度也做了百度Hi以及有啊，騰訊做了搜搜以及拍拍，阿里也做了往來，但結果咱就不講了。事實上，不光是搬移出行領功能變數，絕大多數O2O領功能變數都有」護城河太淺"的問題。致使原先你一小灘生意做得挺津潤，一不小心就被競爭對於手延展進來了，沒辦法，護城河太淺！

從使用者的角度來看，標準化程度高象徵著產品懸殊化不足，那末補貼就變為硬道理。拿專車舉例，等車、進車、坐車、離開的體驗其實差不多，無非就是車內乾淨點，司機態度好一點，幫你開門幫你拿箱子，後排有瓶水。我就沒據說有誰討論過是Uber的服務好仍然是滴滴的服務好，只據說過大夥討論哪一個更廉價。甚至連每一家自己的鼓吹也都是強調補貼！

神州專車試圖打懸殊化，但手法對比初級。說別人是「黑車」，這是講故事給自己聽，他強調的自身優勢反而感知不強，其實使用者並不在意車是否屬於公司，或是司機是否專職，這個不開展講了。

這就帶來了下一個問題。補貼的錢從哪來？從VC來，因而融資能力變為了核心競爭力。資本領功能變數的馬太效應就太顯明了。你要是VC，你會投領先者仍然是跟進者？顯然是前者。你投領先者，至多是回報率低一些，1-2倍，但我還能賺一個名氣。你去投後面的，可能會一分錢都拿不回來。你說你怎麼選？回到專車領功能變數，我據說Uber中國最近融資十幾億美金（老百姓高興了），其他的專車若果不改變思路我認為再能拿到投資的可能性不大了。

說了這麼多，感覺「搬移出行」領功能變數的從業者要絕望了，那是否徹底沒有機會了？我認為也不是，然而有一點要明確：就是當紅海市場有一個明確的領先者的時候，正面戰場確定不是好的選項了，要斟酌懸殊化走細分市場。補貼顯然不是懸殊化的法子，你能補貼他也能補貼，而且補的比你還多，因為他融資能力比你強。你必定要補貼也沒問題，全國人民還要感謝你。況且高頻剛需的都是入口，以及網際網路同樣，都沒打算在入口上直接賺錢，後續羊毛可以出在豬身上，這個大家都很熟識了，但前期，就算貼太多的錢也要佔領入口，所以靠補貼打確定不行。

我隨意說幾個不負責任的思考方向：現在專車的一個痛點是司機都不認識路，深圳軟體園這樣群眾之處還得講半天，你能不能搞一個都是老司機（的哥）組成的車隊，這個使用者端感知很顯明。當然車不必定有那末多，甚至可以只接受預定。主打的使用者也可以偏商務一點，對於價格也沒那末敏感，手機上一輸入航班號，兩頭的接送機都支配好，而且一出航站樓，有人拿著有你名字的牌子等你，幫你提行李，倍有面子！走高端一點的路線。現在的Uber也有Uber Black，滴滴也有進階車，但好像只是車好一點，其他沒區別。

還有一個法子就是走企業市場（據說有的已在做了，然而我還沒據說過周邊的誰在用），搞定一個企業直接就搞定了所有企業員工的商務出行。員工必需得用你的服務，否則報銷起來很麻煩。你搞定了BAT，直接給你帶來上萬￥名使用者，你總可以給我打個折扣吧，企業還能省點錢。而且你還可以給企業提供賬期，一個月結算一次那種，賬單上寫清楚每一個員工每次商務出行從哪到哪多少錢。從使用者角度，我一說軟體園你也不用找半天，商務辦公的就那末幾個片區，司機跑幾回就全熟了。

過去兩年上演的專車大戰轟轟烈烈，我只能提供我的一些粗淺體驗以及理解，也但願能有更多的人介入討論以及分享，把這個寫成一個經典的MBA案例！最後，給大家舉薦一本書——《商戰》，商戰引用了不少克勞塞維茨的戰爭理論，詳細闡述了市場領先者，市場追隨者在防禦戰、進攻戰、側翼戰的不同策略，但願對於大家有所說明。

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程浩，迅雷聯合創始人。微信公家號：浩哥說（ID：haogetalks），15年網際網路老兵，專註IT乾貨分享。