但凡是某企業轉型、裁員的訊息一經放出，次日股價准跌。那是否為了維持暫時的股價安定就不痛下決心轉型呢？二十多年來鑽研企業的閱歷奉告我，從來沒有哪一個階段像今天這樣對于轉型的燃眉之急。
上周阿里蘇寧上演結婚大戲，百度、萬達也去了，是湊熱鬧嗎？顯然不是，這樁線上與線下的巨頭聯姻，是不干他們什麼事兒，然而別忘了，他們都是在轉型中的企業。一家是從傳統網際網路企業轉型為搬移網際網路企業，一家是從傳統重資產企業轉型為「網際網路+『的輕資產企業。
從今年三月兩會上」網際網路+「的春風吹遍神州大地開始，全國各地掀起群眾創業的高潮，在這個人人爭當創客的新拐點下，依託於工業時代發展起來的傳統企業，到底要不要轉型？怎麼轉型？
就這一話題，平時我做過多篇分享，也受邀在武漢的一些平台做過講解，今天，我想借海爾集團董事長張瑞敏在亞布力論壇上關於「網際網路」的演講與你再做一次分享。他年屆七十卻思維超前，在網際網路的浪潮中勝利率領海爾轉型，是我最敬仰的老一輩企業家。
來源 網際網路思維
如下為張瑞敏的演講全文
每一個企業都是時代的產物。假設你不能跟上時代，你就會被時代淘汰。今天對咱們來說，咱們都處在網際網路時代，咱們只能跟上網際網路時代。過去在傳統經濟時代，所有勝利的做法，今天可能都不合用了，你只能是按照網際網路時代來做，因而你必需扭轉自己，這就是為何必定要做網際網路時代的模式。
海爾的字典裡面沒有勝利這兩個字，所有企業的勝利之無非是踏上了時代的節拍，踏准了就勝利了，所以有句話叫颱風來了豬都會飛。
所以有的人勝利了，他都不曉得為何勝利，勝利的緣故是什麼。
然而咱們是人，不是神，你不可能永遠踏準時代的節拍。怎麼樣真正趕上這個時代的節拍?你要去適應時代，時代不可能適應你。然而時代變化這麼快，你能做到嗎?
網際網路時代，就是把傳統時代的一些技術理論給推翻了。譬如說1776年，亞當斯密提出來分工理論，亞當斯密在《國富論》之中的第一章就是論分工，當時他舉了一個例子，小作坊做針，一個人一天做不了一根針，然而作為一個流水線，作為工業化，可能一個人平均一天要做幾千根針，這就是奠定了現代企業管理的基礎理論。
分工理論有三位前驅，第一個是泰勒，1911年他出了《科學管理原理》，這本書一下子奠定了工業的基礎。第二個是德國人馬克思韋伯，他在這個基礎上提出群組織的扭轉，就是科層制，他自己也稱為官僚制，也就是今天咱們所用的金字塔式的群組織結構，一層一層的，這是層級結構。第三個是法國的法約爾提出一般管理理論，主要有五大管理職能，裡頭要不斷地再平衡，其實就是說怎麼樣讓大管理職能不斷增減。
在網際網路時代，這些都被推翻了。
首先，網際網路帶來的就是零距離。泰勒的科學管理不靈了，為何?
零距離就是原來是以企業為中心，現在是以使用者為中心，以使用者為中心，那你現在必需去知足使用者的需求，使用者是什麼需求?個性化需求，就是要定製。
而泰勒的科學管理是大規模製造，所以要從大規模製造變為大規模定製，這個確定要被推翻。
此外，網際網路時代就是去中心化，沒有領導。誰是員工的領導?不是他的上級，而是使用者，因為你以及使用者之間要直接對話。所以這個又把馬克斯韋伯的科層制也推翻了，你要那麼多層級幹什麼?
第三是擴散式，所有資源不是在你內定，而是在全世界。法約爾的一般管理理論也會被推翻。我為何必定要在內定來做?我為何不可以吸引全世界的資源?美國人的《危機經濟學》那本書寫全世界就是我的研發部，我為何必定要內定的職能再平衡呢?我為何不能用全世界的資源?這個意思就是說現在到了這個份上，你還想抱著原來那套不放，這是確定不可能的，時代使你必需要做。
海爾探索的三個試錯
對咱們來說就是探索立異。在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必需不斷試錯、糾錯。海爾探索的內容，有三點：第一個是戰略，第二是群組織，第三是薪酬。
戰略以及群組織對企業來說是很主要的，美國的企業史學家錢德勒有一句話，他說企業成長取決於兩個變數，一個是戰略，一個是群組織。也就是你戰略以及群組織假設不清楚，你這個企業無法成長。
1、戰略
戰略是什麼?戰稍不是說我提出的目的，譬如說我要成為全國第一，我要做到多少多少萬級，多少多少億級，這都不是戰略。
成為第一不是戰略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。今天怎麼找出相符網際網路時代請求的路徑?這才是戰略，你的戰略必需要變，變為相符網際網路時代。
戰略應該服從於時代。然而這個說起來容易，做起來很難。第一，戰略服從於時代，這個取決於領導人，你能不能使你的戰略相符時代，假設你都不能，底下的人怎麼曉得往哪走。戰略找準了之後群組織更難了，因為戰略找準了，我現在要往東走，然而你的頭轉向東邊了，你的身子就是群組織，沒有轉過去，你能走嗎?無法走。所以說群組織從屬於戰略，這個其實很難的。
咱們這個處所，首先這個戰略就是轉移，從原來以企業為中心，現在轉移到以使用者為中心，?咱們叫人單合一共贏戰略。所謂人單合一共贏戰略，人是員工，單是使用者的價值，能不能將每一個人以及他的使用者價值連起來?其實這個很難。
咱們現在把以企業為中心找客戶變為以使用者為中心，每一個人找到自己的使用者。像咱們企業裡頭，幾萬人，每一個人要找到他自己的使用者，這個很難。
咱們現在就推進這個，把人員先解放出來。譬如說原來是個層級，金字塔。現在我叫每一個員工找到自己的使用者，這個員工原來是聽上級的，上級叫我幹什麼我就幹什麼，現在你要變為創業者，你可以從這出來，出來之後自己來創業。周圍的資源，你可以從社會上來追求。
這裡舉個例子，咱們叫水盒子，監控自來水、改造自來水的一個東西，這個就是這些人員下來之後創造的，創造到最後，他必需變為一個創業團隊。現在這幾個人，一共是五個人，這五個人說咱們自己掏錢，他們掏出45萬來入股，企業佔大股。這個還不行，他又找了英國以及美國的資源進來，也持有必定的股分，這就徹底變為一個社會化的了。
他們的目的是什麼?他們的目的但願三年或是更短的時間在全國創造出一個第一。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是找的社會上的。
企業不需要像過去，我要給你下達任務，再怎麼怎麼做，那個就很繁雜。所以說變為一個社會化的平台，開放的一流資源均可以知足。
咱們有句話，我的使用者我創造，我的超值我分享。我能夠做得超值，譬如說將來(企業)10倍、15倍回購他，那個超值就能來分享。
過去傳統的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體以及管理的手腕。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手腕是各種管理方式。
現在是企業即人，人即企業。企業之中的每一個人均可以成為創業者，每一個人均可以成為創客，企業只是創業平台，讓他們能夠創業。人即企業，每一個人能夠創造很大的企業，做得愈來愈大。企業由管控群組織變為創業平台，員工由執行者變為創客。
2、群組織
原來的群組織是什麼?原來的群組織簡單地說就是一個串連的、一個很繁雜的流程。現在，所有的資源圍著使用者轉。現在依據使用者的請求你必需馬上推出產品，再依據他的意見來修改。矽谷有句話，假設你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出太晚了。
按照群組織改變的三個模式來看，群組織有三個改變模式逐步發展起來的，也相符這個請求，這就是美國人寫的《系統思惟》這本書裡頭提到的。第一個是從無思維的機械模式轉到單一思維的生物模式，最後再轉變為繁雜的多思維的文化模式。
第一個是無思維的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。法國首先提出來機械論，把宇宙看做是一個機器，它是自己就合理運轉，群組織都是一個機器，這個機器不需要有思維，架構好了它自己就轉。所以在工業化早期，從小作坊變為機械廠，我就是手動織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效力很高。
到後來發展到單一思維的生物模式，就是生物論了，這個群組織你不能說它沒有思維，不少群組織都有機器了，大家的競爭同樣，那就看誰有思維了，就像一個人同樣，四肢再發達，還要靠大腦。企業也同樣，無論做得好壞，就是靠領導人。不少企業就是寄託於這一個人身上，這就是生物論的觀點。
現在變為多思維的文化模式，一個群組織是一個社會群組織，這個社會群組織是整個大的群組織之中的一部份，然而它內定有不少的小群組織，每一個人就是一個群組織，每一個人都有自己的思維，每一個人都有自己的目的，你怎麼樣把每一個人都施展出來，把每一個人變為創業者，而不是我就是企業的一把手，我說的就算，你們都聽我的。
3、薪酬
薪酬過重要，薪酬其實是企業的一個驅念頭制，薪酬怎麼做，大家就會往哪一個方向走。按照國外說法，過去說的薪酬不應該是領薪資，而應該是收費。領薪資是企業給你的，對你勞動工作的報酬；收費是收使用者的價值成果對你的體現，也就是說不是應該是企業付費，應該是使用者付費，依據就是你給沒給使用者創造價值。
過去咱們用寬頻薪酬，你在企業裡擔任什麼樣的職務就在哪一個級，這個級不可能把大家的進取踴躍性都充沛施展出來。
現在咱們自己把這個改掉了，一個橫軸，一個縱軸。橫軸是企業價值，就是市場成果。簡單說，它就是創造顧客的。所以在橫軸上基本上是顧客，然而在縱軸上是使用者。
縱軸咱們叫做網路價值，網路價值是網際網路時代的。網路價值就是網路價值與網路規模的平方成正比。網路的規模是什麼呢?網路的規模就是網路的節點，以及網路連線使用者的多少。
薪酬的很主要一個評價，這也是咱們原來從國際公司引進來的，現在也不用了，叫360度評價。你這個人做得怎麼樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。這個評價有個問題，最後評價的都是差不多。就把它改為使用者評價，咱們過去使用者評價也有一個很笨的辦法，有不少的人專門來採集使用者的意見，然後給你評價。咱們有一個按約送達，逾時免單，規定了7點鐘送到，假設超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機以及押運員是最大的制約。
這些人原來會互相推委，現在大家結成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之後，一下子聲譽以及質量就提高起來了。
最後為何阿里找到咱們進行合作?所有做大件物流的好像現在尚無敢做這個允諾的。咱們從12年推出這個允諾，到今天一共送了300多萬筆貨，賠了多少?賠了102筆，賠了萬分之零點幾，這個一下子把企業內定觸動起來了。
海爾在商業模式立異中的目的是什麼，就是三化。咱們但願做到企業平台化，員工創客化，使用者個性化。
企業平台化，這個是個大勢所趨。網際網路時代原動力是什麼?平台。所有企業假設不是做平台，譬如說零售業，我就做到很大的連鎖店，一個電商起來就把你衝垮了;工業也是同樣，今天做得挺大，然而明天很難說：3D列印起來之後咱們會怎麼樣?或許咱們不行。總而言之，假設你不做平台，確定不行。平台就是生態圈，自演進，永遠沒有邊界。簡單的說，企業平台化就是使企業一下子讓全世界的資源均可以為你應用。
員工創客化。這個創客是什麼?其實按照安德森寫的那本《創客》所說的，創客就是個性化以及數字化的結合，也就是我想創造一個什麼東西，過去很難，然而現在應用網際網路我均可以創造。現在有了這個前提了，讓你的員工均可以去作為一個創客。
使用者個性化，現在的使用者需求千差萬別，隨時在變，怎麼去捕捉它呢?進入到搬移時代，你只能不斷以及他互動，而且互動不好你馬上就會被打倒。
現在是網際網路時代，你為何要聽上級的?上級不是使用者，上級不是市場，所以咱們就改革這個。我覺得這個，無論到哪，人是目的，不是工具，這是很癥結的，這個也是咱們在做網際網路時代轉型的時候的一個基本準則，假設離開了這一條，你怎麼做，可能都不必定做出來。
下篇
一篇來自政府的乾貨！武漢人必讀！
後記
這段時間死磕網際網路，形成為了自己幾個成果：
已完成1.0版，歡迎以及創業路上的你一塊兒分享……
曾慶學「網際網路+」公家平台
1、為「網際網路+」時代的創業（內含傳統企業轉型創業）精英團隊提供頂層設計與基礎設計服務。
2、分享自己對「網際網路+」的死磕與「網際網路+」時代轉型與創業之道的心得。
3、歡迎優良的投資公司（天使、VC、PE等）及優良的創業人材與我聯絡，這裡有優良的創業團隊以及項目。
4、以咖啡會友，與大家一塊兒鑽研「網際網路+」時代的創業。
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