兩岸微商網路創業平台

對于一個中國家庭，生養孩子是一個很大的挑戰。儘管年青父母們都但願自己的寶寶能健康、快活地成長，而且從小就能受到優良的教育，但要實現這個慾望並不易。

2009年12月18日，一家8000平方米的母嬰用品實體店在南京建鄴萬達廣場開張營業，它就是江蘇孩子王實業有限公司的首家旗艦店。與傳統實體店不同的是，這家門店不僅提供0-14歲孩子的食物以及日用品，還為這些孩子以及准媽媽們提供培訓、教育、娛樂等一站式服務。

在隨後的5年裡，該公司發展迅速。截止2014年底，孩子王在全國8個省、2個直轄市樹立了85家實體店，年銷售總額約20億元￥，年均增長率達50%。尤其是，其應用新媒體手腕以及網際網路技術開展精準行銷，不僅獲得了優良的成效，也收成了顧客的喜愛以及忠厚，短短5年，會員總數已達到300多萬，並且還在迅速增長。

一家專註於母嬰市場、以實體店為主要渠道的「傳統」公司，為什麼能在實體店備受電商衝擊、發展趨緩的背景下，仍然獲得較高增長，並博得顧客喜愛呢？

細分市場裡找顧客

網際網路時代，創業機會似乎比比皆是，然而，競爭也無處不在，能否找到一片可持續發展的藍海，並不易。

作為有著豐厚零售經驗的孩子王創始團隊，在經由一番篩選後將目光集中在一個看起來很「小」的市場——母嬰市場。

在不少人眼裡，實施了幾十年的獨生子女政策使母嬰用品的市場規模很難有大的增長。在不少百貨商店裡，母嬰用品的經營面積被不斷壓縮、樓層位置也愈來愈偏，在這個時候選取進入，似乎有些冒險。

對於此，孩子王創始團隊做了細緻的測算：每年新生兒數量為1600萬到1700萬，按每一個城市孩子平均一年為2萬元￥消費額計算，每年的市場總量是3000多億。若果從媽媽懷孕開始到六歲計算，那末這個市場的容量至少在2萬億以上。

最主要的是，這些孩子的父母——25-40歲的消費者，是最有消費願望的群體，為孩子消費也最能打動他們，這是這個群體最有別於其他群體的特色，也是孩子王促使進入母嬰市場的主要緣故。

然而，那種只能提供什物型商品的傳統零售商，已無法知足年青父母們的需求。因為他們不僅需要商品，更迫切需要豐厚的增值服務，讓孩子健康、快活地成長，並接受優良教育。

顧客需求就是企業的機會。為了能說明家長實現慾望，孩子王開始以商業模式立異為突破口，再繚繞顧客關系開展企業經營流動，終於獲得了凸起成效。

商

業模式突破

經由對於顧客需求的反覆鑽研，最後，他們將「健康、快活、優良教育」作為孩子王公司新商業模式設計的起點以及經營目的，以商品銷售為基礎，以增值服務為突破，並依此整合資源，使公司的經營能力與顧客需求相符合。經由不斷調整，新一代孩子王實體店出生了。

在位於南京的、8000平米的孩子王亞洲旗艦店中，不僅內含准媽媽及0-14歲孩子吃、穿、用等上萬種商品，還內含了娛樂、早教等功能。在這裡，顧客不僅能買到放心的商品，還能獲得育兒指示，孩子也能在遊戲中接受啟蒙教育。總體上，商品銷售佔1/3、1/3是服務，此外1/3是互動流動。

以 「快活」以及「教育」為主題的增值服務，使孩子王跳出了傳統零售商、以商品經營為主的商業模式，公司從「提供商品」的零售商轉變為「提供服務」的平台型企業。在這個平台上，有顧客、孩子，也有合作伙伴，這些平台成員形成為了一個共同的價值鏈，為了一個共同的目的——培育健康、快活的孩子。

2013年3月，孩子王的進級版「媽寶百事幫」平台，在整合嬰童行業各類服務機構後，已能夠提供資訊、早教、才藝、遊樂、家政等一站式整合服務。

顧

客關系沉澱

再好的實體店，若果顧客的到店頻率過低，也會使經營難以為繼；但顧客來了，卻留不住，也無法實現健康經營。因而，「引客」以及「留客」成為孩子王實體店的突破重點。

1.通過高品質商品吸引顧客

孩子的生長離不開吃、穿、用，但商品質量一直令父母們耽憂。孩子王公司總經理徐偉巨集認為，在新一代顧客眼中，「物美價廉」的含意再也不僅僅是價格廉價，安全、品質才是媽媽們最關切的東西。因而，提供安全的、高品質商品是孩子王實體店必需具備的能力。

與其他顧客群體相比，准媽媽以及0-14歲孩子的父母們購買嬰童商品的頻率高，並擁有顯明的規律性。從這個特色啟程，孩子王配備了什物性以及虛擬性兩大系列商品。

什物性商品主要以0-14歲孩子的必備食物以及用品為主，例如奶粉、尿片、玩具等，知足孩子的基本日子需求。虛擬性商品則主要以服務類為主，例如，產後還原輔導，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類（如鋼琴、架子鼓等）培訓，以及遊樂、兒童攝影等等一站式的服務，知足孩子娛樂、教育的需求。

什物性以及虛擬性商品的組合，尤其是虛擬性商品，極大地改善了顧客的到店頻率。例如，家長每個月只需為孩子購買1-2次食物或用品，但為了孩子早教，就要每週到店2次。到店率的晉陞，使實體店的經營有了可靠保障。

2. 通過精準行銷留住顧客

一家實體店要想勝利，僅僅擁有好的商品還遠遠不夠。尤其是在網際網路時代，消費者已成為交易中的主導力量，因而，顧客關系變得極其主要。

基於對於市場變化的深刻理解，孩子王拋卻了傳統企業對於規模增長路徑的依賴，而將所有工作重點都轉向了顧客，並幾乎將所有人力以及資源都放在了顧客關系經營上。公司總經理徐偉巨集曾經經對於此的解釋是，因為「孩子王賣的不是商品，而是顧客關系。」

在對於顧客以及會員的理解上，徐偉巨集認為，顧客只是企業的交易對象，而會員是與企業之間有情感的顧客，而情感來自互動。

為了樹立以及維護顧客關系，提高會員粘性，孩子王將行銷重點確定為9個字：給資訊、給意義、給驚喜。並為此付出了紮實的努力。

（1）樹立多渠道，保證商品與資訊流動順暢。

網際網路時代，消費者的購買行為有了很大變化，多渠道，甚至全渠道購物以及資訊分享已成常態。因而，企業必需樹立與之相對於應的渠道，為資訊以及商品的順暢流動鋪路。

2009年8月，孩子王品牌面市，並以網上商城的形式推向市場，直郵業務也接踵推出。同年9月，孩子王首家實體店開業。到2014年，孩子王除了擁有獨立網上商城、媽咪媽咪Home外，還在天貓、噹噹開設了旗艦店。至此，形成為了線上+實體店+直郵的多渠道格局，具備了為顧客提供多渠道服務的能力，樹立了顧客溝通的橋樑。

（2）預會員樹立有情感的互動關系

與傳統零售商的會員管理模式不同，孩子王將會員管理分為取得、分類、互動、增值以及評估等五個階段。其中，取得以及互動是最有特色的。

*會員取得

與傳統零售店的「坐商」習氣不同，孩子王的生意是從店外開始的——主動尋找妊婦。例如，每位員工都有發展妊婦會員的指標，但員工不會等待妊婦上門，而是主動到婦幼保健院等醫療場所尋找。找到之後，進行溝通交流，成為會員後，可以邀請她到店裡免費領取一罐奶粉。

與傳統的大規模廣告投入相比，這種模式高效而精準，會員資料的質量也很高。據瞭解，孩子王儘管從未做過一分錢廣告，可是每一個會員年度預算是150元￥。現在，在孩子王的會員中，妊婦比例已達到10%。

*會員分類

儘管公司的目的顧客定位為準媽媽以及0-14歲孩子，然而，他們並無按照春秋段來做會員分類，而是將劃分時段分割到「月」。因為女性在懷孕期，尤其是中晚期時，每月的需求很不同樣；同樣，嬰兒出生後每月的變化也很大。顯然，那種按「年」的劃分標準太粗放了，無益於進行精細化的顧客關系管理。

在對於會員進行細分後，他們就依據分類設計互動流動。在孩子王，互動流動被分為社區型、店內型等等，每一個類型的流動都有縝密的設計，以保證互動流動安全、有序地進行。

*會員互動

在孩子王，會員互動工作極受正視，在這方面的投入也最大，甚至成為事跡考查的主要內容。之所以這樣，是因為孩子王認為，沒有情感的顧客關系很難發生高粘性，而情感來自於持續的互動。因而，他們在顧客互動上做了大量工作。

例如，孩子王每家實體店、每年的互動流動是一千場，內含社區媽媽班、店內媽媽班、新媽媽學院、冬令營、夏令營等等，會員免費參加。僅為孩子理髮，一年就理了7000多個。所有參加流動的會員都由員工進行「一對於一」管理以及引誘，以保證互動流動的安全以及質量。為了使每位員工都具備互動能力，他們甚至請求每位員工必需會跳3個兒童跳舞。

跟著智慧手機的廣泛套用，微信行銷也被孩子王廣泛採納，在強化顧客關系方面效果顯著。從2013年12月微信推出到2014年4月，孩子王微信粉絲數量就達到88萬。

在孩子王，互動不僅體現在企業預會員之間，也體現在會員之間。孩子王認為，只有熟人之間的關系才最緊密持久。因而，要激勵會員彼此成為熟人、朋友，並為他們創造前提。

例如，在每一個參加流動的孩子到店後，都會像幼兒園同樣被編班，讓孩子們很快融入新的集體；參加每一期媽媽學院的會員都會獲得通信錄，以便她們溝通聯絡。互動流動讓孩子之間、家長之間都從目生人變為熟人。這樣，他們就更樂意來到孩子王實體店，樂意一塊兒參加流動。

所有的互動流動，從籌備到執行，每位員工都始終與自己負責的會員維持親密溝通，保證資訊被迅速傳遞，會員的流動體驗能被及時分享。

徐偉巨集認為，不少企業認為會員管理就是積分管理、就是顧客資料管理，咱們不這麼理解。咱們認為，會員是對於品牌有情感的顧客，會員管理就是要讓他們對於品牌發生情感，有了情感才會去傳佈，這是網際網路時代的特色。

*增值以及評估

充沛應用IT以及網際網路技術，對於會員資料進行科學管理，是孩子王顧客關系管理的另一個重點。通過資料分析，他們可以清晰地曉得哪個顧客、在哪一個時間會需要尿片或是奶粉，以及需要多少，有了這樣精準的資料，他們可以實現C2B的定單採購。這在傳統零售企業經營中是無法做到的。

持續、高效的互動流動，以及精細化的顧客管理終於發生了巨大回報，孩子王的會員數以及客單價都持續上升。到2014年底，會員數量已達300多萬。獨具特色的會員管理模式以及能力，使孩子王預會員樹立了高粘性的關系，企業也因而獲取豐厚回報。據統計，會員銷售額已佔總銷售的93%，會員轉化率達到60%，遠遠高於其他網際網路公司。

權力按照應客價值流動

樹立新型的顧客關系，不僅需要行銷策略、企業資源的配合，更需要軌制層面的設計以及執行。

2014年，孩子王公司對於內定機構做了很大調整：整個公司只有三個部門——顧客鑽研部、顧客支撐部以及顧客經營部，那些在其他公司內定常見的部門一律沒有。

之所以做出貌似有些極端的改革，徐偉巨集的解釋是，「我更多地但願公司內定的權力可以按照應客價值多少在內定流動」。由此可見，孩子王正在將顧客關系管理的理念通過軌制設計固化下來。

除了了組織結構調整外，他們對於公司內定的考查指標也做了改革——從傳統的銷售額為主線的考查改為以會員數量、互動流動頻率以及流動次數為主要指標的考查。若果哪家實體店的會員數量不能達到2萬個，該店長將被罷免；每位員工也要達到管理350個會員的目的。

發展會員、預會員持續互動，是很辛勤的工作。為了激勵員工，公司一方面制訂了明確的獎勵軌制，例如，每發展一個會員，給員工5元￥獎勵；會員到店發生購買，再獎勵5元￥，購買三次以上則獎勵30元￥；會員購買金額達到2400元￥以上，員工可以介入分成。另一方面，容許員工配助理，以說明他進行會員管理。

孩子王公司通過商業模式立異以及精細化行銷，將企業與顧客之間冷冰冰的交易變為有溫度、有情感的溝通，企業也因而獲取豐厚回報。

察看鑽研孩子王的發展歷程，咱們發現，網際網路時代已成為一個「小」時代——市場被極大細分，顧客群也被分化為一個個更為細小的部落。因而，零售企業的行銷定位以及行銷策略也需要做相應的調整。那種粗放式、大一統的經營模式只會帶來資源上的鋪張，顧客也必定不會領情。

在這個充溢機會的「小」時代，惟有那些真正 以顧客為根本，並具備精細化行銷能力的零售企業才能走出困境，與顧客樹立一種斬新的聯絡，並從中獲取巨大的發展新動力。

來源：富基商業評論 作者：王燕平

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