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CEO說創業微課堂第39期佳賓介紹：

季曉楊，樓下100創始人兼CEO，外賣O2O垂直平台「樓下100」近期獲取8000萬￥A輪融資。

下列為對於話全文：

問：歡迎季總來到CEO說創業微課堂，請季總簡單做個自我介紹。

季曉楊：大家好我是樓下100創始人兼CEO季曉楊，本科學的管理，畢業後在中航做資產管理，大概做了三年偏金融的工作，然後去美國讀MBA，2012年回國就開始創業，按理說我應該做P2P，因為家庭緣故父母是做烘培的，所以選取了現在的這條路，因為這塊對比熟識，產品結構內含父母的人脈都在烘培這塊兒。

2012年回國就組織團隊做樓下100，當時做了一個蛋糕平台，把所有的蛋糕放上來做一個蛋糕商城，那時也沒有所謂的高頻打低頻的O2O真諦，那時候蛋糕做得還不錯，至少每月盈虧平衡，然而復購率（消費頻次）過低，後來在投資人建議下咱們改為了下晝茶，先把頻次做上來，當然蛋糕這塊現在還在做。

問：除了了外送的食物品類不同，樓下100與美團、餓了麼最大的不同樣是什麼？

季曉楊：從食物的sku上咱們有很大的不同。下晝茶店家的數量以及豐滿度上是徹底不同樣的，可能他們也有一些奶茶店、披薩店等所謂的下晝茶，但咱們會拓展到不少細分的品類，譬如咖啡、奶茶、甜品、糖水、生果、烘培麵包、蛋糕等等。咱們有本色上的不同。

此外，定單量的不同。他們不會把所有的補貼以及所有好的產品經理、運營人員放在下晝茶這塊，因為他們需要去跟自己的對於手競爭午飯市場，那給咱們的機會就是能把市場上最佳的產品經理、運營人員都放在下晝茶品類裡面，把這個品類做起來。

這個品類就像生果市場之於生鮮市場，做生果的不少，做生鮮的也不少，但真正能賺錢的行業就是生果這個品類，其他的蔬菜糧油凍魚凍肉好像都不怎麼賺錢，這是品類上的不同。

還有使用場景不同。美團、餓了麼更可能是廣泛的使用場景，就是說你在任何場景下均可以使用這兩大品牌。咱們團隊把整個O2O分成為了到店、到家、到辦公室三個場景，可能更多人會熟識「到店」「到家」，「到店」的群眾點評以及美團基本上做完了，「到家」的也有不少人在做，然而具體鹿死誰手還不必定。

有從外賣開始切入的美團外賣，從配送開始切入的愛鮮蜂、京東到家，從洗衣服切入的e袋洗，從家政切入的雲家政，美容美甲切入的就對比多了。但總體來講他們搶佔的都是同一個入口——家門口，也有一種說法是「到學校」「到宿舍」，咱們覺得學校以及家庭場景是同樣的。

咱們定義「到辦公室」是不同樣的O2O場景，因為辦公室白領人群更多，CBD地區更集中，人群素質以及搬移互聯化程度更高，在辦公樓裡停留的時間也較長。

所以樓下100是在做辦公室O2O，現在做下晝茶，A輪之後把下晝茶的概念延伸到整個輕食，就是色拉、三明治、早飯、加班餐、零食都做，後期可能還會加入一些其他品類，甚至不必定是吃的，繚繞這個辦公室人群以及場景設計產品，挑揀sku，延伸品類，從產品設計上或是UI邏輯上更細緻一點。

咱們想讓消費者有一種概念，就是作為一個辦公室上班白領就應該擁有樓下100這樣一個App,就像你女孩子應該有一個經期管理軟體，就像時尚女孩子下載錦繡說同樣，就是成為一個白領辦公室的必備,相似於工具的App。當然實現這個工具手腕不是為了工具而工具，而是為了交易而工具。

問：你們最開始如何掂量是否自建物流？與美團、餓了麼相比，與樓下100自建物流更有緊迫性？

季曉楊：自建物流並不需要什麼掂量，一是使用者需要這樣的物流體驗，自建與否只是一種形式，到最後你會發現自建的本色是你可以把握，服務質量好，送貨準時。因為配送員經由統一培訓，對于使用者來講可以期待。

咱們為何做自建？咱們客單價大可能是超過一百塊的，這種情況下白領對于這塊服務價格的敏感度就沒有那末高了，使用者在意的是服務的統一性，在乎配送人員的素質怎麼樣，說話談吐如何，是否準時。

為何一直堅持自己做，是因為咱們覺得自建一方面可以知足使用者的體驗，另一方面能加深使用者體驗，讓他們成為咱們口碑途徑，讓地推人員還有二次銷售以及拓展新使用者的能力。所以一直堅持自建。

我不覺得有任何的緊迫性，也不覺得市場競爭環境會影響自建與否、眾包的抉擇，真正的命題在於使用者是什麼樣的人，他們的畫像是什麼樣的，他們指望的服務是什麼樣，從你現在的成本結構或是融資、花錢速度上說能否知足大家的需求，咱們大概的運營邏輯是這樣的。

問：如何面對於眾多一天比一天更「抉剔」的精巧白領們？

季曉楊：從咱們的角度來看，所有的使用者都是抉剔的。從創業或運營的角度來講，只能做到儘可能的好，然而也有幾個維度，時間、金錢、質量這個三角形永遠不可能三個都好。從咱們來看，確定要保證時間，然後質量咱們要抓住，在金錢上咱們可能要略微拋卻一些。

前期會通過補貼新單優惠、搶紅包形式儘可能快的取得使用者，讓他們體驗咱們的服務，這只是運營策略的一個代表，不代表每一個公司的中心思維以及宗旨，只是網際網路打法而已。

中國現在有一個消費進級扭轉，從人均GDP五千到一萬￥，咱們看到了fast food的發展對比迅速的時間段。每年人均GDP超過一萬￥到一萬￥五之間，在light food 輕食，咖啡品類、bakery（烘焙）品類發展速度對比快，超過一萬￥五時，organic（有機）的東西發展對比快。輕食物類相符白領消費進級的概念，所謂的愈來愈抉剔，其實咱們是通過選品以及服務去知足的。

問：前不久，一份「O2O項目逝世全名單」在朋友圈瘋轉，其中，餐飲外賣領功能變數成為了重災區。您認為O2O行業為何逝世率這麼高？在您看來未來格局會是什麼樣的？

季曉楊：餐飲行業是最沒有門坎的行業，周圍不少朋友都在做餐飲，因為其他O2O需要行業資源、背景對比多，而餐飲不需要，這就致使餐飲O2O項目對比多，基數大了，以百分之一逝世率計算的話，餐飲逝世數也就多了。

從餐飲本色上來講，淨利率不高，與其他汽車後服務、理財O2O項目相比，毛利率不高的情況下，逝世率更高。再加之不少人進來的時候是從平台開始的，而平台毛利率更低。大家可以看到不少餐飲品牌起來了，像做小龍蝦、沙拉的。他們可以活得很好，緣故是基礎設施樹立起來了。

所謂的先有淘寶再有淘品牌，這些可以大大降低它們開店的成本，就是說在餓了麼、美團、樓下100垂直類的大而廣的平台起來之後，它們應用平台取得流量的成本就很低，這樣的品牌起來之後就會滋長更多人進入這個品類，對于某一個品類的競爭會更為激烈。回過來，平台的機會就泛起了。

我覺得根本上優良的品牌、平台都會活下來。像咱們垂直類平台更易活下來，必將會死掉很大的平台，死掉的平台流量會擴散到垂直平台。像咱們這樣的垂直平台最後也會佔領一席之地，至於做得怎麼樣，主要看團隊的執行力，團隊對於這個平台品牌的運營能力。

問：樓下100不久前融了8000萬￥，想必其他創業者也看到了這塊機會，為了提高競爭力，你們樹立了哪些壁壘？

第一本身產品就是一個門坎，咱們更多地去延伸品類，與像宜芝多、85°C等對比好的商家簽訂獨家協定，很少去簽包銷協定，更可能是戰略合作，這樣能把咱們的海報、二維碼貼到他們的門店，減少咱們拉新的成本。

第二個堅持自建物流，給所有配送員更新車輛設備。在培訓上從達美樂挖了培訓師，對於配送人員進行專業培訓。

第三塊，融資之後陸續引入了兩個資深VP。

還有一點就是很少有公司在B輪前會有資料中心，但咱們A輪以前就已初具了資料中心模型。現在整個資料中心有四位同事，所有的資料（物流、銷售、運營）整個有獨立後台，整個實現可視化實時更新，這也是咱們做出快速反映以及大資料的基礎。

咱們在物流上以及高校在做一個科研項目，把配送員最改善的路徑通過可視化的模式展示出來，提高配送效力。實質性的成果尚無泛起，但從測試上來看已達到百分之三十的改善，後續可能成為每一個配送員提高收入的一個契機。

問：美團、餓了麼、百度外賣幾乎都達到了10億美元￥估值，您認為未來樓下100有哪些想像空間？

季曉楊：咱們以及他們不同樣之處體現在兩個方面，一是他們是大平台，量級不同樣；二是暗地裡的股東責任、股東利益以及訴求也不同樣。預測他們的投資人會讓他們一直燒錢燒下去，最終在這個市場上留下一兩家公司，像淘寶同樣成為寡頭。

當然，樓下100有它自己的路以及自己的使命，咱們只做辦公室白領人群的服務，雖說只服務這群人，用了「只」這個字，但在中國，任何的小眾的其實都不小，做好這一個細分人群就足夠了。此外辦公場景可以想像出不少東西，譬如線下導流、眾包做物流、整合上下游供應鏈等等。

儘管從公司以及投資人的角度看，這些是越多越好。但這些都要基於一個前提，更多的時候需要看使用者的需求。品牌的想像以及品類的拓展是有邊界的，取決於使用者對于品牌是否會有隱約不清的印象。咱們是偏辦公室的品牌，若果往家庭、到店方向發展，這會淡化而不是加強咱們的品牌，那這樣在短期內不成立的，咱們就不會嘗試。

問：樓下100接下來會有哪些對比主要的佈局？擴張到全國？

季曉楊：全國市場佈局的話，年底以前會新進幾個城市，一線城市為主，目前有的是北京上海姑蘇杭州南京寧波，接下來會在這個區功能變數繼續開拓，在西南、華中、華南地區也會進一到兩個核心城市，但不會開太多的陣線。

內定佈局來說，咱們內定有兩三個項目組，在做現用的產業鏈上下游的產品。項目雛形出來之後，咱們會披露所謂的佈局。主要是為了完美使用者體驗，觸摸到不同領功能變數，充沛應用以及實現現在已有（累積）的使用者資料價值。

問：餓了麼最近之所以能融資數億美元￥，可能很主要的一個緣故就是太燒錢。樓下100會很燒錢嗎？你們融到的8000萬￥打算怎麼花？

季曉楊：樓下100不會很燒錢，因為咱們是有毛利在運作這個020項目。本身像西餐、下晝茶這種產品的毛利對比高，他們有加盟以及連鎖經營，對于渠道商是有維護的。咱們作為大渠道，所以是有一些毛利的。咱們是這個毛利除了了贍養配送團隊，仍然是拿出一部份補貼使用者。投資人的錢一部份是補貼使用者、主要是補貼咱們的運營團隊。

而餓了麼的客單價對比低、定單量對比大，幾乎沒有毛利，他們融資3塊錢，就要用3塊錢補貼團隊、物流以及使用者，咱們融資的錢主要是修鍊內功。咱們也沒有做廣告渠道投放，主要是做產品以及運營，若果按照外賣的燒錢打法，可能不是很夠花。

所以，本色上講，咱們以及餓了麼做的是不同樣，這種不同樣像雪球以及新浪財經的關系，他們兩者不能對照著怎麼花錢，比拚的是團隊能力以及長於之處。

問：下晝茶並不是高頻，這一行業的目的人群規模大概有多少？如何留住顧客？

季曉楊：分清兩個概念，下晝茶其實是高頻，但不是廣義上的群眾市場。可能白領才會有這種需求，學生等其他群體則沒有。白領人群喝咖啡以及奶茶，一周甚至天天都有不少次，所以這是相對於高頻的市場。僅上海就有大概800萬￥的潛在使用者，放眼全國，所以市場很大。

咱們主要從產品、運營、物流、客服四個維度去留住使用者。市場要做的是拉進新使用者，咱們會凸起樓的概念、凸起辦公室的場景、凸起白領這個人群，打幾個概念：經濟小資、品質日子、消費進級，讓使用者對於咱們的品牌發生依賴。

你可以把咱們想像成線上的屈臣氏，一開始靠資生堂等產品傳遞出性價比的品牌，然後通過不少性價對比高的產品留住使用者，讓使用者對於渠道發生依賴。

問：您的公司閱歷了從幾個人到100人再到500人的過程，這麼多人容易管理嗎？是如何一級級管理、有條不紊的。網際網路公司都強調扁平化管理，你們是這樣嗎？體現在哪些方面？

季曉楊：我很難去定義什麼是扁平化管理，從每一個人的管理維度看，一個人至多管理7個不同業務類型的人，單管銷售的話，至多15個。咱們對比正視招聘，招聘的話，主要看三個維度。一是人品，就是看這個人怎麼樣，二是看價值觀，看這個人對於某件事情的看法以及做法是否以及團隊一致，三是看鬥志 ，就是面對於難題得有挑戰精神。

若果招聘進來的人，以及你擁有同樣的價值觀、同樣的激情，這就很容易管理，你只要奉告他方向，他就能做的很好。

我對於VP（副總）的請求是，做事情不要細分職能，做的抉擇需要斟酌到所有人，要斟酌到其他部門。當然，他們下面做事的人應該擁有專業性。

總監層級的話，需要自己給自己設定KPI。對於經理的請求是，總監需要對於其有指示，說明他們完成KPI。管理者能力強，就能扁平。管理能力稍弱，就需要分級管理。

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