大生意從做好一件T恤開始，從一個小飯館老闆誘發的反思！－兩岸微商網路創業平台

今日癥結詞：價值！

大生意從做好一件T恤開始，從一個小飯館老闆誘發的反思！

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昨天說目的受眾與商品價值成反比，今天就來講說在現實之中我遇到的例子。

下班後，我到一家小飯館吃飯，這裡的菜品大概有幾十種，而每樣都很廉價，從幾元￥到三四十元￥不等，這就是一家標準的沒有標準的夫妻店，你可以想像這飯菜的味道如何。

老闆生怕菜品少了影響了客人來吃飯的可能性，更怕因為價格貴了會丟失不少食客，所以一直走著低價地質的路線，無非再忙賺到的錢也是頗有限，很顯明，這家店陷入了一個困局。昨天說到受眾群體的數量以及商品的價值成反比，這就是一個活生生的案例。

今天，這個小飯館印發了我的反思，是否從前「胸襟大志」，卻忘了「腳塌實地」呢?也許，這十幾年走過來，早已喪失了「幹出來」的能力，我想，世界上最遠的距離，就是在想獲得以及做獲得。

翻出一片舊文章，若果你有耐心，就把它讀完吧。

凡客陳年反思：「虛榮」到「看不起」優衣庫
2015年05月05日來源：中國經濟週刊
4月1日，凡客在北京召開的「一封情書」春夏服裝發佈會，以樸樹的一首《生如夏花》謝幕。與現場音樂氣氛同樣，掌門人陳年為發佈會設定的主題聽起來也是既簡潔又文藝：如何做好一件T恤。
陳年似乎想用推翻性的策略告別凡客「躁動叛逆的青春期」。為了給這次「革命」造勢，他請來助陣的好友是資本大佬雷軍。發佈會當晚，雷軍不惜自嘲，力挺凡客：「我人生最倒楣的事情是投了凡客，之後只能穿凡客的產品。」作為凡客最大的股東之一，若果不是去年他領投的1億美元￥，可能凡客早已垮了。
無非，在閱歷了破產、爆倉等等風聞之後，改頭換面的凡客究竟能否浴火重生？儘管雷軍當場表態：「我為陳年感到驕傲，相信三到五年後，凡客會王者歸來。」但謎底仍有待市場檢閱。
凡客反思：「虛榮」到「看不起」優衣庫
「過去，我以及團隊過於虛榮，所以，我反對於我的過去，反對於過去的自己以及過去的凡客」，從新反思凡客時，陳年公開坦言。
一家2007年才成立的公司，到2010年以及2011年時已分別創造了20億元￥以及39億元￥的輝煌營收。但「量」的輝煌過後，「質」的問題接踵所致，產品線急速膨脹致使的質量降低等問題將凡客迅速拖下神壇。
凡客這兩年的日子很難過，陳年一直在尋找使這個名噪一時的網際網路服裝品牌從新走上正軌的模式。
記者檢視凡客的官方網站發現，與以前相比，網站的分類確鑿精簡了許多，除了了T恤以及襯衫以外，只保留了牛崽褲、戶外等8個門類，價格也從以前的9.9元￥、29元￥等調整到59元￥、99元￥、169元￥不等。「對于拋卻以前的策略，而走專註、口碑、極致、快這樣的做產品的模式，以及通過使用者體驗不斷晉陞品質的方向，公司內定是很統一的。」凡客聯合創始人、副總裁鍾愷欣在接受記者採訪時表示。
「儘管短期有可能犧牲了一部份銷售份額，但從市場反饋以及使用者口碑的轉變這點來看，很值得。此次轉型，咱們其實是回歸初心，學習及借鑒了許多小米在專註做產品及社會化行銷方面新的網際網路思路。」採訪中，她還尤其提到了鐵桿援兵雷軍。
陳年以及雷軍都對於凡客的重振旗鼓充溢期待，但現實也可能會很骨感。記者隨機採訪了一些以前購買過凡客產品的消費者，注意到凡客改走中高端路線後，大部份消費者持觀望態度。「以前買過凡客的帆布鞋，然而質量很差，之後還要看它的型態以及質量怎麼樣，好的話再買。」接受採訪的一名在校學生如是說。
陳年在春風得意時曾經經揚言，要將廣告牌掛到在群眾看來與凡客相似的優衣庫旗艦店對於面去，頗有些肯德基大戰麥當勞的氣焰。「那時候我挺看不起優衣庫的，可現在呢？優衣庫開滿了大街冷巷，而凡客又在哪裡？」後來，飽受資本打擊的陳年在接受媒體採訪時，不得不俯下身段，向優衣庫低頭，「以前我看不起優衣庫，現在我要向他們學習。」
然而，在業內人士看來，優衣庫的勝利之處在於採購以及供應鏈方面的精細化管理，這並非簡單的找代工、貼牌就能大功告成，成為一家成熟的企業還需要積澱多年的經驗，擁有追求極致以及嚴謹的精神。
「凡客在經營電商以及行銷的模式上儘管確有其獨到之處，然而支撐一個品牌的發展，僅靠這還遠遠不夠。」有市場評價稱。實際上，優衣庫的暗地裡，是其安定的供應鏈，穩健的渠道以及先進的組織架構管理。
公開資料顯示，優衣庫的勝利在於打破了日本綜合商社節制服裝行業各環節的發展模式，從產品設計到出產再到最後銷售環節整個由自己把握；從面料企劃、商品企劃、銷售計劃、出產計劃再到銷售過程，也均由自己把關。
而在供應鏈方面，優衣庫通常先將產品設計專案做好，再將設計專案發給長期合作的工廠，從工廠製作出來的衣服由優衣庫整個買斷，傳送到店舖，然後店舖把銷售的情況反饋給公司，由此來制訂下一步商品計劃以及產品設計。
相比之下，凡客在發展模式、供應鏈方面，做得還遠遠不夠。
凡客的競爭對於手：不僅是優衣庫
記者瞭解到，擺在凡客面對於的優衣庫，還擁有另一重優勢，就是其龐大的銷售渠道，除了了不斷增添實體店的數量外，這兩年優衣庫也在努力拓展電商銷售。
當優衣庫看到天貓快速發展時，便及時跟進，開設自己的旗艦店，大享其利；當看到京東上市後暴發紅利時，又以入倉模式登陸京東，應用京東完美的物流服務，提供給消費者更好的購物體驗，反觀凡客卻在自建平台與第三方平台之間優柔寡斷。
優衣庫大中華區首席行銷官吳品慧表示：「到底怎麼去做O2O呢？這裡有兩個癥結詞，一個是激勵，一個是連線。所謂激勵是指咱們要用咱們的產品去激發人們內心的激情；所謂連線，中國有這麼多的城市，咱們不少處所沒有籠蓋到，這種情況下，就但願咱們能夠在這方面跟消費者有接觸。」
對照垂直電商模式以及O2O模式，前者的優勢在於專註以及專業，提供更為相符特定人群的消費產品；而後者則將線上業務與線下業務相結合，使消費者與品牌之間樹立了緊密的聯絡。無非，近幾年跟著電子商務模式發展的深刻，其缺陷也越來顯明，利潤率低，競爭激烈；精確行銷難題，行銷成本高；使用者重複購買率低等等。這些問題使像凡客這樣的垂直電商的發展舉步維艱。
對於凡客而言，學習O2O模式並不是不可，然而面臨的挑戰也不少，如何做好O2O，上海財經大學教授晁剛令給出的建議是：「最佳要走合作之路，要找對比好的實體商與他們聯合，實體店不擁有流量的優勢，電商要佈局開店，很難有那末大得投資，所以最佳雙方合作，找一個好的合作方，引進外部資源來做好。」
靠低價博得消費者的凡客改走中高端路線，如何撕掉以前低端、廉價、草根的標籤，是擺在凡客面前的最大難題。賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授喬納?伯傑在接受採訪時分析：「對于低價策略，或時常打折這種行為，短期內可能會吸引到一些消費者，然而就長期而言，這隻會讓消費者有種自己被詐騙的感覺，或是認為產品的質量有問題，只有提供與產品價格相符合的品質時，一家企業才能走得更長遠。」
另一方面，中高端市場上的日子也並不好於，凡客面臨的競爭同樣激烈，優衣庫，無印良品、GAP、ZARA等品牌都已擁有了自己的大批忠誠客戶，產品品質也已形成口碑，並且產品線豐厚，凡客要想憑藉僅有的幾款主打產品與它們競爭，突圍恐怕並不易。
拋卻低端，走中高端產品路線，只是凡客扭轉策略後的第一步，這是一次華美的回身，仍然是垂死的掙扎，要時間來證明。從開始到最終走向勝利，ZARA用了40年，GAP用了46年，優衣庫用了53年，H&M則用了68年。