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這些年關於創業的故事咱們聽到了不少，也看到了不少，尤為是媒體遮天蔽日的鼓吹各種創業勝利的神話以及各種勝利的典型，然而咱們也看到以及聽到更多的創業失敗的案例，跟那些勝利的典型相比，那些失敗的案例要多得多。

有個統計數字（來源不確實了，某領導講話提到），北京中關村創業公司中95%最終在7-10年內失敗。於是就泛起了，每年大量的創業公司的出生，而差不多等同數量的創業公司倒閉。勝利者的案例往往都有詳細的總結，然而失敗者的經驗似乎還缺乏系統的分析。跟著科研機構以及高校的崗位的欠缺，致使愈來愈多的年青人選取創業，這是好事。然而如何才能提高創業的勝利率，其實是個很主要的社會問題，若果勝利率提高一些，那就能顯著增添社會效益，讓潛在創業者多些熱心。

然而現實是，過高的失敗率，會讓那些潛在創業者失去創業的動力。我覺得勝利者的故事都不同樣，然而失敗者都有其共同點。下面是基於我的察看獲得的一些看法，我認為，技術人員在創業的過程中，往往會不自覺的踏入一些誤區，有些誤區的副作用還不足於讓企業死掉，然而有些誤區卻是從一開始就註定失敗。

創業的過程大體上是如下一個流程：

1. 技術累積，

2. 組建團隊，

3. 引入資金，成立公司，

4. 產品開發，

5. 產品銷售，

6. 規模擴展，

7. 勝利上市或是其他資本結束的機制。

就在上述的若幹過程中，似乎都有其誤區。

誤區一：技術是第一名的，資本等其他要素不主要

技術人員創業以前，一般都掌握有必定的技術累積，這些技術可能是自己專業鑽研成果的不斷累積，也可能來自於專業學習或是打工累積的經驗技術等等。在大多數情況下，這些創業人員的技術擁有必定的先進性，而且在市場上也往往有相似的技術公司開始有起色。這給人一個假象，那就是技術很癥結，而技術持有人擁有絕對於的談判權。這是最常見的誤區。

事實上，除了了極少數情況，技術到成熟的產品，再到勝利的商業的距離是相差十萬￥八千里。技術必需加之合理的市場行銷策略，相對於成熟的管理，數目恰當的資本以及相對於成熟的團隊，然後才可能（還不是必然）獲取必定的勝利。咱們見過不少案例，技術持有人以及資本持有人進行談判，一開始就在持股的比例上糾結，至關比例的創業過程就止步於持股比例的不讓步。不少技術持有人期待以及資本市場的股權期待有很大的差距，這就致使雙方合作就很難題，大多數情況下，指望過高的技術持有人拿不到優質資本的贊助，即使獲取了必定的資本支撐，也因為雙方一開始的期待懸殊給後續的發展埋下禍根。

此外，因為無休止的談判以及不斷累積的願望，技術持有者不斷調整自己的持有比例期待，最終致使技術的退化。大多數情況，一項技術的生命週期很短暫，今年對比有創業價值的技術，可能明年就失去的價值。市場是瞬息萬￥變的。

誤區二：產品需要完美，不完美不推向市場

技術人員往往有完美傾向，在產品研發過程中，不斷的調整產品的功能、效能甚至形態，最終發現，資金已耗盡，而指望中的產品還在研發過程中。尤為是對于個性化很強的一類產品，客戶的請求是不斷提高的，一開始的請求似乎並不高，然而跟著討論的深刻以及理解的加強，需要愈來愈多。看似有不少的技術需求，然而因為技術成熟度不同，團隊能力的欠缺，大多數情況下，團隊為了追求完美致使最終沒有一個適合的產品可以銷售。

實際上，大多數情況下，咱們不能指望拿出一劍封喉並且一勞永逸的技術產品，讓咱們橫行天下，咱們只能小步快跑，先推出擁有核心功能，然而可能並不完美的產品，儘管這樣，部份客戶也願意為此買單，在資金不斷回收的同時，快速進行產品的完美，甚至產品線的完美。這種策略對于沒有大把大把的風投讓自己可以揮霍的創業企業來講是金科玉律。

誤區三：團隊湊熱鬧，來者都是客

組建團隊是所有創業者必需完成的第一關，一個好的團隊可讓創業變得更為容易，也可能更為長久。然而，因為個人人脈的關系，以及個人用人的喜愛，大多數情況下，技術人員一開始組建的團隊以及最終能夠完成公司任務的團隊並非同一個團隊，甚至可能除了了核心的個別人員以外，初創人員大多數都不適宜在公司繼續工作。

不能因為創業有風險，就對於凡是願意參加的人都來著不拒，都給以至關比例的股分，不少情況下很快這個團隊就會遇到內定管理上的難題。有的因為是朋友以及哥們，憑著一股熱心就拉在一塊兒創業，實際上可以在一個平台下共同工作，不必定能夠一塊兒創業。可以是很好的哥們，然而不必定是好的創業伙伴。

理想情況下，一個好的創業團隊應該擁有如下特色：

1. 小而精，給後來者以足夠的空間；

2. 心理地位合理，有靈魂人物，互相服氣；

3. 搭配合理，各種人材具備；

4. 素質符合，有共同的工業語言。

時間關系就再也不細說，這是一個專門的話題。

誤區四：管理上因陋就簡，能湊合就湊合

創業伊始，人員少，資金緊張，在管理上往往是怎麼省錢就怎麼來，這似乎是必然的選取。然而這種湊合式的管理需要有個度，在多數情況下，後期管理凌亂的本源往往就來自於一開始的湊合。不少公司之所以走不下去，並不徹底是方向過錯，技術沒有競爭力，而是管理上跟不上，產品研發過程時間表節制不住，質量節制不住，成本節制不住。

事實上，從一開始就進行力所能及的規範是很主要的。這給之後的發展打下優良的管理基礎，並且看似有點鋪張的規範往往能夠省下更多的資金。因為產品週期的延長致使的成本增添比湊合所帶來的益處要大得多。因為產品質量所帶來的市場聲譽的惡化比勤儉一些資金要嚴重的多。不少公司就在這種湊合模式的管理中不斷的透支自己的潛力，最終止步於資金鏈的斷裂。

誤區五：什麼資金都主要，蚊子也是肉

在創業早期，資金往往都很緊張，不少企業會但願能夠短期內拿到其他資金進行填補，譬如政府的贊助，譬如某個專案。不少情況下，這些贊助以及專案項目與公司的產品研發的目的並不徹底一致，然而可能因為某些渠道，這些資金可以獲取。在大多數情況下，企業仍然願意拿這些贊助以緩解資金的緊張。可是情況繼續發展會泛起意想不到的效果。有的公司發現政府資金因為有特殊渠道，就逐步退化成靠政府贊助活著的永遠長不大的孩子型企業，永遠吃奶。

這種公司在北京很多，他們有很好的概念，有很好的社會人脈，不斷的應用國家的產業政策，不斷的取得政府的贊助，也就是不斷的吃奶。最終逐步忘卻自己的創業初衷。有些專案項目看似美妙，實際上，專案項目以及產品路子徹底不同，不少情況下，為了專案，丟了產品。

誤區六：用低價殺入市場，看看再說

創業早期，很指望自己的產品能夠掙錢，然而不少情況下咱們會發現，咱們並非第一個來到這個市場上的公司，已有了一些先行者，於是就有了競爭。在不少情況下，尤為是面對於國際公司的競爭時，咱們習氣於採用降價的策略，以獲取必定的市場份額。然而情況往往變得更壞，因為價格較低，資金回來的慢，隊伍的構建速度慢了，產品的低價格形象樹立了。在大多數情況下，低價競爭在高技術領功能變數都是一個很愚蠢的抉擇，這不僅僅會毀了自己的公司，有時候甚至會毀掉整個行業。這樣的例子太多，就不一一列舉。

誤區七：市場凌亂，可以渾水摸魚

在不少新技術領功能變數一開始的時候，不少創業公司都能對比輕鬆的獲取市場的認可，客戶也對比傻，很容易忽悠。於是有不少創業企業以為這就能了，咱們都渾水摸魚，能掙錢為何不掙？對於了，無論在任何時候，靠渾水摸魚永遠都不是好策略。驟然有一天醒來發現，客戶變聰慧了，變得抉剔了，有些公司做的產品更為正規化了，自己的聲譽垮了。不少渾水摸魚的創業企業在剛剛混個溫飽就被市場淘汰。嚴肅當真，一心做好產品是正確的創業態度，無論市場如何凌亂，走得正才能走得遠，不能因為別人趁亂掙錢，咱們也去做。因為最後的勝利者就是那些從一開始就態度端正的公司。

誤區八：有關系，盡可能依靠關系，錢來得快

中國是個人情社會，在過去的幾十年中，有太多的技術領功能變數被政府以及國企壟斷，在這些領功能變數創業遇到最大的一個問題就是銷售渠道。在一些創業公司中，有一些可能擁有必定的社會資源，從而能夠很輕鬆的拿到政府的單子，從而也可以在某一段時間內變得有些富裕，似乎是挖到了第一桶金。

然而在大多數情況下，這些掙來的金子一方面並不多，另一方面，這些公司就變為了某一個政府或是企業的附庸，不大正視產品的進級，不大正視公司的管理，當一個領導走人之後，他們的人脈將不復存在。當一個領功能變數開始規範的時候，他們發現他們沒有像樣的隊伍，沒有更好的產品。靠關系吃飯的技術公司其實就是另一種權錢交易，所謂的技術產品在不少情況下只是個噱頭。最終這樣的公司沒有一個能夠長大，有的甚至進了監獄。