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小米最近提出了小米2.0的概念， 這象徵著小米開始轉型。作為網際網路+傳統硬體行業的典型代表，小米是網際網路+的勝利案例。若果說小米走在網際網路模式鑽研與實踐的前列，那末，小米2.0轉型暗地裡的得與失，就值得深刻思考以及剖析，這對於智慧硬體行業（尤為是手機行業）、傳統行業的網際網路轉型道路有深刻的借鑒與教訓意義。

本文嘗試剖析下列三個深度問題：

（1）不同樣的視角看小米1.0

（2）小米為何需要轉型

（3）小米2.0的借鑒意義是什麼

不同樣的視角看小米1.0

很早以前，聽阿里公關資深前輩的一句指示，大意是高明的公關就是不斷重複一個核心的KM（key message）。阿里巴巴公關重複的，就是馬雲的創業史，在各種不同的場合不斷的講述的金科玉律「若果沒有XXX，就沒有阿里巴巴的今天」。這個語句範本可以在百度裡搜尋下，不少標題。

小米的公關也同樣，核心的、不斷重複的一個KM就是小米的網際網路思惟+小米的勝利，把小米個案勝利的故事上升為理論來進行公關傳佈。小米這套理論，「鐵人三項」、「網際網路七字訣」、「生態戰略」等，放在大環境裡看，都沒有勝利的再複製性。本文要剖析的，是換一種角度來看小米1.0暗地裡的理論。

小米1.0勝利的緣故之一：不是風口的豬，而是「降維襲擊」

在搬移網際網路的風口上，無數的創業公司都是飄在天上的豬，然而為何只有小米獲得了最大的勝利？這不是簡單的風口理論，而在於小米認準龐大的市場，用損壞性的、推翻性的立異，「降維襲擊」傳統的手機廠商。在興辦小米以前，雷軍在網際網路界跟網際網路界作戰的時候輸了，然而累積的網際網路認知是最大的財富。網際網路是一種先進的出產工具，代表著高維的勢能。興辦小米，雷軍最厲害的就是把高緯的東西引入到低維市場去競爭，「中華聯酷」被打的招架不住，紛繁成立網際網路品牌應答小米們的強勢，這就是最大的造詣。

雕爺說：我是個二流的人材，然而我進入到三流的行業裡面去，我但願做成一個一流的企業。用高維模式去做低維行業，去襲擊低維行業，這是網際網路思惟勝利的不二法寶。價格+產品的雙重損壞性立異，恰是小米在高維上的深刻體現。

小米1.0勝利的緣故之二：對於長尾曲線的極致應用

長尾理論闡述了對於「20/80」原則的徹底叛逆，是對於「大熱點」徹底否定。關注的是如何增大尾巴。

然而小米卻是將長尾理論應用到了極致：不僅在產品以及產品行銷上，造出來「大熱點」，而且在軟體以及商城上，估量更多的「尾巴」。

小米成立時，智慧手機在基礎體驗上有眾多問題，時常卡、發燙、死機、耗電厲害等，這些基礎體驗，歸因在於配置低+系統差，小米從系統切入，正面逃避傳統廠商的硬體強項，獲取了不少的人氣以及口碑，這個戰略，也屬於損壞性立異的範疇：不要以及持續性技術的傳統廠商進行正面PK，從邊緣進行切入，迅速迭代，尋找奇點後的指數級增長。應用社群粉絲理論，小米又切入到硬體，這個剛起步的「藍海」市場有足夠的需求長尾帶知足，雷軍抓住這一點，用新媒體行銷戰略迅速的創造出了一個智慧手機的「大熱點」。從小米2開始，小米發貨量極速增添，前期累計的口碑+產品+粉絲社群開始呈現拉近效應，應用網際網路工具拉近的口碑行銷，其浮現的網路效應效果驚人。小米造就了小米2系列、小米3系列的「智慧機大熱點」，這個現象部份的推翻了「長尾理論」，證實了「大熱點」現象還能好景不常，嫉妒的中華聯酷很眼紅，成立Nubia、榮耀、樂檬/ZUK、奇酷/大神等網際網路品牌廝殺。

這種「大熱點」的策略，對於公司的戰略上有很大的說明。原來的工業時代體系下，是以體系促單品。看2012年的華為，每年要出將近上百款智慧手機，在技術持續性的工業思惟內，是靠整個體系來促成單品銷售，需要把渠道、行銷、管理什麼的都樹立完美，這是傳統的「建立強勢品牌」的思惟模式。然而網際網路時代溘然就變天了，消費者無論你的品牌新不新，好不好，只是聽取周圍的/網路上的口碑，這時小米用的是以單品帶體系，一個點帶一個大面，應用極致的智慧手機產品以及強大的產品行銷，來迅速的把渠道、品牌、電視、智慧硬體等其他給帶出來，這是「爆品思惟」的勢能。

然而，小米又充沛應用了「長尾效應」。在長尾曲線末端，軟體體驗上還有沒有數的需求沒有被知足，每週一個迭代版本，不僅僅是鐵人三項之一的解釋，更是對於體驗上知足長尾的需求。在手機業務勝利後，又帶出了其他智慧硬體的「爆款現象」，這也是竭力擴張知足長尾的需求，只無非是小米一廂甘願的想把每一個智慧硬體都變為「大熱點」。

從行銷上看，新媒體使得每一個人都成為媒體的「長尾」，個人製作內容（文章/圖片/視訊）的門坎幾乎為零，任何一篇文章以及一個觀點都會有需求，網際網路為新媒體提供了無限的市場空間。小米在新媒體的戰略上，即全行業的第一次充沛的應用了新媒體傳佈的「長尾效應」，小米負責的，只是應用大V+紅人+核心傳統媒體的輿情引誘，造就了「小米現象」，新媒體話題傳佈的勢能就驚人的拉近。

小米1.0勝利的緣故之三：日後賺錢補貼現用的的免費理論實踐

哈耶克說，金錢是人類發明的最偉大的自由工具之一。只有金錢才會向窮人開放，而權力永遠不會。

市場經濟下，價格能解除權力性的歧視，價格的波動代表著市場的需求。然而偏偏，在市場經濟下，必定還存在不少的盲點，這些盲點，就是損壞性立異、網際網路高維襲擊的利潤點。

傳統行業的與客戶共存亡的價值網下，存在的是思惟模式是關注「20/80」中的「20%」的主流客戶，關注的是收入/利潤增長的壓力。這種思惟的內定邏輯是能夠自洽的，持續性的技術/運營是對於現在以及未來的計劃，盲點就是對於自身無法突破。2012年，中華聯酷誰又能將近於成本定價，讓利給消費者呢？這種邏輯下的遮蔽盲點，被持續成長的發貨量給掩飾起來了。

小米採納的是極致定價法，這種接近成本的定價（無論是否成本定價，最起碼等同配置/功能下，小米的價格是極為擁有競爭力的），極為擁有損壞性，傳統廠商對於使用者的價格困境，雷軍窺探的很清楚。

從價格上來看，極致定價屬於免費的範疇，用日後的賺錢補貼現用的的免費（甚至虧損）的理論。免費不是沒有利潤的追求，在產品最廉價時候，也是產品最有價值的時候。佔領市場的速度會指數級的成長，2013年七月推出的紅米手機就是最佳的案例。

損壞性定價之後，網路效應的正反饋就凸顯：紅米的使用者基礎增添，愈來愈多的消費者發現紅米很划算，最後，紅米產品達到臨界容量，基本上佔領千元￥機市場。這個定價的連帶作用是飢餓銷售，小米應用黃牛渠道，轉化為了飢餓行銷。

在免費範式裡，小米還應用了硬體虧損/免費+軟體/服務收費的模式。雷軍一直不承認小米是硬體公司，而是軟體生態公司。這也是軟硬體的收費/免費互補的搭配應用。

當然，純軟體上的免費+收費的模式，小米也應用了業界常用的5%法則，即5%的付費使用者撐起軟體的整個收入，其餘95%的使用者都是免費使用者。這裡再也不贅述。

小米勝利的暗地裡，恰是有這些理論的深刻影響，這是小米突起的理論支撐。

而在黎萬￥強離開小米去矽谷之後，小米開始慢慢的顯露出極大的弊病，這些弊病是其瓶頸，究其緣故在於：（1）對於上述理論的違棄；（2）上述理論的不完美之處。

下一篇，討論小米現用的的問題以及暗地裡的理論，闡述小米為何需要轉型。

文/小花果，轉信請先打賞作者。

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