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何為創業公司？創業公司本色上是一個臨時機構，旨在探尋一種問題的解決專案，並在這一過程中探尋一個可重複的、可延伸的且有利可圖的、具備不可思議的高增長潛力的商業模式。創業公司的特質就是嘗試以及試驗，為了生存，每家創業公司都必需學會並嫻熟地開展通往勝利商業模式之路上的必要嘗試以及試驗。作為投資人，筆者當然但願自己所投資的每家尚處初級階段的創業公司能夠成長為一家成熟企業。

戰略就是做出各種選取以及不斷掂量取捨；戰略就是要刻意與眾不同。

—— 邁克爾·鮑率 哈佛大學商學院有名教授、「競爭戰略之父」

何為戰略？尚處發展早期的創業公司的戰略則是各種深思熟慮的抉擇，旨在創造可持續競爭力優勢，進而能夠在關聯市場中與競爭關系的創業公司甚至市場主體一決高下。創業公司通過結合所有環境內的因夙來為使用者創造並傳遞價值的同時也為自己以及投資者牟取一些價值以及利益。戰略會奉告創業公司在探尋一個可重複的、可延伸的且有利可圖的商業模式的過程中應該做什麼，不應該做什麼。

關於戰略的補充看法以及觀點

1. 戰略可以是實在有形的也可以是寬泛無形的，既可以在組織等級架構中呈現出實在有形，也可在架構頂端中顯得寬泛無形。

2. 戰略可說明創業公司抉擇如何應用內外資源以及能力來達到終極目的以及目的。

3. 對于成長期的創業公司或成熟的企業而言，行之有效的戰略有助於說明企業在下列領功能變數做出選取以及對照掂量，分別是供應鏈管理、產品開發、渠道分銷、人力資源、企業融資、研發以及公司運營。

4. 對于尚處發展早期的創業公司而言，戰略其實內含下列領功能變數的選取以及掂量，分別是價值定位、客戶細分、客戶關系、癥結業務、癥結資源、癥結合作伙伴、成本結構以及收入來源。

發展早期的創業公司的戰略性決策工具

五力分析：邁克爾 E. 鮑率曾經於 1979 年在《哈佛商業評論》上發表論文《競爭力如何塑造戰略》，在這篇論文中，鮑率提出了後來聞名全世界的「五力模型」，詳細闡述了五力對於戰略的直接影響。

新進入者的威逼：跟著直接競爭者數量的增長，創業公司能夠預計到所面臨競爭的激烈程度。作為直接競爭者，這些同屬一個市場的新晉創業公司的價值定位與先行創業公司給予客戶的幾乎一致。新進入者的威逼就象徵著盈利能力上限，威逼越大，先行創業公司的能夠牟取的利益則越少。威逼越大就象徵著，在同一競爭領功能變數以及市場中，競爭主體的成本水長船高。因而，創業公司創始人思索如何構建業務經濟利益的「護城河」則顯得愈加主要。邁克爾·鮑率在其論著中討論了七種准入壁壘的主要源頭，分別是供給方規模經濟、需求方規模經濟、顧客改變成本、資本足量率、獨立於規模先行優勢、不對於等的分銷渠道以及政府政策的限制。

提供者的議價能力：鑒於提供者的主要收入並不依賴創業公司的定單，若果提供者是比創業公司更為專業以及細分的公司，那末提供者在議價上更佔優勢，能夠助漲提供者強勢議價能力的因素有下列幾點，分別是提供者的產品絕無僅有且無可取代、創業公司（需求方）提供者轉化成本過高、缺乏能夠提供產品或服務的其他提供者選取。所有這些因素會讓提供者在議價上獲取強大的談判資本，這樣提供者極有可能會以較高價格成交，而相應的成本則傳導至創業公司的客戶。

購買者的議價能力：這是提供者的議價能力的另一面。強勢購買者能夠削弱創業公司（產品以及服務的供應方）的盈利能力，能夠助漲購買者強勢議價能力的因素有下列幾點，分別是購買者採購數量巨大（相對於與創業公司的規模而言）、購買者意識或是認識到提供者轉化成本可忽稍不計、提供者產品或服務無論是在質量、可靠性甚至替代性上無法對於購買者在維繫以及晉陞其產品或服務的質量發生任何影響。

替代者的競爭威逼：若果問創業公司創始人「誰是你的競爭者」，創始人可能會回答「咱們沒有任何競爭者！」筆者定會搖頭並懷疑這些創業公司創始人是否真的理解替代者的含意。咱們可以引用邁克爾·鮑率在「五力模型」理論中的一句表述，「用另一種模式（產品）提供與原產品相同或相似的功能」。譬如用視訊會議來替代商旅出行，新晉創業公司所認知其客戶價值主意的模式與客戶對於替代產品（服務）同樣價值主意的認知模式的顯著區別會蒙蔽視訊會議（替代產品以及服務）的競爭威逼。你可以通過下列模式來理解替代者的含意，譬如可以捫心自問「客戶現用的是如何知足自己的需求抑或解決問題」或是可以細心琢磨「是不是因為降低了客戶的成本才致使選取自家產品」。行業盈利能力會被高威逼的替代者擠壓。舉例而言，譬如聊天或是即時通信 APP 對於社交網路 Twitter 以及 Facebook 的競爭威逼。

Facebook 對于這些競爭威逼表現較為敏感，通過一系列大手筆的併購（譬如 Instagram, Oculus Rift 以及 Whatsapp）來強化自己的戰略地位。下列幾種情況下，替代產品或服務的威逼程度會變得很高，情況一、若果客戶想要轉到替代者產品或服務並且客戶不在乎效能與價格；情況二、客戶轉到替代者產品或服務的成本很低甚至可以忽稍不計。若想瞭解替代者的競爭威逼如何施展作用，可以看看 Facebook 是如何通過其使用者海量搜尋資訊來晉陞自己廣告營收進而挑戰谷歌廣告業務的現實案例；或是可以回顧下「以桌面計算為中心向搬移計算為中心」趨勢是如何對於「以桌面計算為中心」的各種業務發生重大影響；或是現用的就應需型經濟背景下創業公司與僱員關系的爭辯以及處在正反兩方創業公司所帶來的啟示。

現有競爭者之間的競爭：想一想看 Uber 以及 Lyft、微軟 IE 閱讀器以及 Netscape Navigator 閱讀器、蘋果 iTunes 、Spotify 以及 Pandora、蘋果 iOS 系統 以及谷歌安卓系統、蘋果 iPhone 手機以及三星 Galaxy 手機、蘋果手錶以及其他雨後春筍般亂入市場的智慧穿戴裝置設計製造商。現有競爭者之間的激烈競爭往往會體現在價格比拚、無所不在的銷售以及市場行銷、相對於較短的產品以及服務進級週期。斟酌到新進入者的威逼因素，現有競爭者之間的激烈競爭導致競爭方在競爭相對於緩以及且相對於封鎖排外的市場上寸土必爭。此外競爭主體所預料到將來的「兵家必爭之地」也會是發生寸土必爭的「短兵相接」的市場領功能變數。現如今流行的這種應需型拼車服務的激烈競爭就很好地詮釋了上述現象。現有競爭者之間的激烈競爭往往會從兩方面削弱盈利能力，分別是競爭激烈程度以及競爭所發生的基礎。加劇現有競爭者之間競爭激烈程度的因素有下列幾點，競爭主體規模相近、增長遲緩、高結束門坎、進階別的市場以及行業允諾以及較低的資訊透明度。現有競爭者通常會犯下的一個過錯那就是同室操戈式的價格戰，致使全面降低各自客戶的使用者體驗，也許競爭主體會採納其他策略。在同質化市場競爭前提下，上述同室操戈式的價格戰很容易劍拔弩張，競爭主體都會見臨著高成本以及低利潤的局面，在市場需求萎縮的形勢下，這些競爭主體很難快速調整產能，於是產品就會多餘。理想情況下，處於競爭態勢下的競爭主體應該思考方向設法地去提高該行業以及市場的盈利能力並同時晉陞行業的准入門坎。

影響戰略的因素：「戰略」一詞看似簡單，但就這一個詞讓管理學理論學家、學術專家以及管理實踐著爭論不休。

邁克爾·鮑率認為：

把特定的行業可見特徵誤認為是其基礎結構的失誤極其常見，防止這種陷阱尤為主要。

邁克爾·鮑率例舉出影響行業類戰略以及競爭的四種因素：

1. 行業增長率

2. 科技以及立異

3. 政府

4. 互補的產品以及服務

癥結在於創業公司創始人以及投資者能夠在上述不同因素下分析用於塑造發展戰略的「五力」。這些因素並無好壞之分，但必需要在行業發展的背景下，用「五力理論」來具體分析評估。

何為博弈論？引用 Wolfram Mathworld 網站的定義，博弈論既是現代數學的一個新分支（博弈分析，譬如涉及到多方的利益衝突），同時也是運籌學的一個主要學科。博弈論除了了有數學的優雅以及用於簡單博弈的徹底解決專案以外，博弈論的原則是在繁雜的遊戲抗衡中尋找套用法子，譬如紙牌、西洋棋、國際象棋以及諸如經濟、財產分割、政治以及戰爭等現實難題。

博弈論有兩個分支，分別是組合博弈論以及經典博弈論。

組合博弈論蘊含兩個技藝高超棋逢對於手的博弈方（圍棋、國際象棋、西洋棋在組合博弈論規模中），顯然，在組合博弈論中並無什麼偶然成份，雙方輪流贏棋。

在經典博弈論中，博弈方同時搬移、押注或是制訂戰略。在這套理論中，暗藏資訊以及偶然成份會時常泛起，這也屬於經濟學的一個分支。

那末如何廣泛使用博弈論理論呢？

經營得當——通過博弈論來制訂戰略：在 1995 年《哈佛商業評論》中發表的文章《通過博弈論來制訂戰略》中，亞當 M 布蘭登伯格以及巴裡·奈爾伯夫為創業公司創始人提供意見，說明創始人在成立創業公司到成長為成熟的企業的發展歷程中做出選取。

與戰爭以及體育不同，商業並不是輸贏，也絕非經營得有多好。公司的勝利並不以其他公司失敗為基礎。無論是經營得再好，一旦犯錯，公司就會在陰溝裡翻船。商業勝利的本色在於你經營得當。

下列是《通過博弈論來制訂戰略》一文中的觀點：

1. 遊戲有兩種基本形式，一種是有規則的遊戲，另一種是隨心所欲的遊戲，而商業就算這兩種的繁雜混合。

2. 為了說明創業者構建戰略，創始人以及投資人必需要有前瞻性，要通過分析所有競爭主體（博弈方）各自舉動所發生的影響來預判遊戲變化發展的態勢。這其中內含通過對於未來進行正向推理以及反向推理來抉擇有利於創業公司未來發展的現用的舉動。對于有規則的遊戲而言，博弈論給出了原則。每一項行徑都會有相應的反饋。但這並不是牛頓第三運動定律，這種反饋並不是大小相等，方向相反。

3. 創業公司創始人必需擁抱「反向中心主義」（Allocentrism，理解別人及其行為傾向的能力）並遠離利己主義，舉例而言，創業公司創始人應該更為關注競爭對於手的行徑、慾望、預期、野心、目的以及目的等等，減少對於自我行徑的過分關注。「若要向前瞻望並回顧過去，你必需要熟識其他競爭對於手。若要評估自己所帶來的價值，你必需要訊問其他競爭對於手你能為他們帶來什麼，而非他們能為你帶來什麼。」

4. 創業公司創始人應該尋找並創造「合作競爭」關系（共贏以及有輸有贏的機會）。因為有輸有贏的戰略一般會發生出乎意料及事與願違的結果，所以必需要斟酌到各種輸以及贏的可能性。鑒於價格戰會重建現狀，因而這種戰略會讓每一個競爭主體每況愈下。開啟價格戰戰略可是一種雙輸的舉動。

5. 創業公司的客戶以及提供者，替代者以及互補者之間紛繁繁雜的關系編織出橫直印錯的價值網。在價值網中端詳競爭對於手，對于創業公司而言很主要。創業公司自身位於價值網價值網的橫縱軸的相交處。創業公司在縱軸處（往返於創業公司及其客戶以及提供者的資源及資金往來流）與對於手交易。創業公司不與替代者或互補者發生交易關系，無非是關聯作用的關系罷了。通常情況下，戰略家並不會為了在創業公司價值網中創造共贏局面而放太多注意力在如何改造與替代者或互補者的作用關系。筆者建議大家畫出價值網，並監測博弈中各種元￥素的變化。

6. 博弈中的各種元￥素有下列幾個，分別是博弈者，一般內含客戶、提供者、替代者、互補者以及競爭主體。新增價值，這是博弈中每一個競爭主體所帶來的東西。規則，商業規則永遠不固定且非透明，博弈中的競爭者也會贊成修改規則。策略，這是競爭者在博弈中為其他對於手塑造出認知的短期行徑。規模，這是博弈的界線。創業公司創始人也許會斟酌拓展或縮減博弈規模進而與自己所認可的最終結果相符合。

7. 「戰略陷阱」，在價值網中，創業公司無需以犧牲其他競爭對於手為代價來扭轉博弈。創業公司也無需成為絕無僅有的勝利典型。就其本身而言，絕無僅有的獨一性並不是追求勝利充沛必要前提。創始人忽略對於整個博弈的察看以及學習會帶來昂貴的教訓，因為在博弈中，競爭主體對於一組競爭對於手的行徑會在價值網縱橫軸線上會對於其他競爭對於手發生相應的作用。

目的網格—分清目的以及目的的工具。對于創業公司創始人而言，目的網格吸引之處在於其提出了四個疑惑：

你想要取得什麼?

你想要維持什麼?

你想要防止什麼?

你想要解除什麼?

然後通過複述這些問題，將這些疑惑以及現實中追求解決的問題聯絡起來：

什麼是你想要卻沒有的? 你應該嘗試取得這些東西。

什麼是你已有的? 你應該嘗試維持這些東西。

什麼是你缺乏但不想要的? 你應該嘗試防止這些東西。

什麼是你目前有的但卻不想要? 你應該嘗試儘可能快速地解除這些東西。

關於目的網格的一些觀點：

1. 作為工具，目的網格很靈便，可用於一間機構的多重層面上的問題分析，便可作為企業級的戰略規劃，也可作為團隊甚至個人層面的策略計劃。

2. 這種分析模式易如反掌地將目的網格從戰略規劃週期的總體觀念中解放出來。沒有什麼能夠阻攔創業公司內定的人員或是小團隊來創造出應用目的網格來實現目的的任何週期。譬如在某些特定場景下，瀏覽的目的網格規劃以及更新週期是合理的，然而在其他情境下，季度的更新週期更為合理。當然在某下情景下，按周來更新目的網格規劃才合理。

3. 上發佈的一個案列充沛顯示出摹擬系統的強大之處，40 位專案師打造的產品優先級系統為線上播送 Pandora 取得 7000 萬￥的月度使用者。

4. 即使是處在搜查或是起始階段，目的網格應該用於創業公司商業模式的每個組成部份。

資產/客戶再應用矩陣：

有些時候，人們並不習氣認為戰略能夠被在制訂過程中的海量資訊所「癱瘓」。無論是創業公司，企業仍然是一個部門，任何機構組織均可以使用這種框架結構來拉遠選取的規模。

在下面的分析圖中，縱軸代表資產或是「資產可再應用程度」，而橫軸則代表客戶或是「客戶可再被應用程度」。

通常而言，象限 1 裡的行徑依賴於創業公司已有的資產來創造受到客戶歡迎並採納的產品。這個象限裡的行徑對于創業公司而言對比容易去執行。象限 2 以及 4 裡的行徑在決策矩陣裡較為簡單，但在其他矩陣裡則為難題。在象限 2 裡，對于創業公司而言，尋找新客戶要比向現有客戶銷售產品要難題，然而這也取決於創業公司已有的或是能等閒取得的資產。在象限 4 裡，創業公司向現有客戶銷售產品，但這卻對於應的是未應用自己已有的或是能等閒取得的資產。

象限 3 裡是千萬￥不能去執行的行徑。在這一區功能變數，創業公司通過自己並不擁有或是不能等閒取得的資產來研發產品，並將其銷售給潛在的或是很難等閒取得的客戶。在這一區功能變數內，創業公司的行徑在決策矩陣的縱橫兩軸都難以執行。

正如圖中所示，在前提成熟之後，標示為 A、B、C 以及 D 的行徑從相應的象限遷移到箭頭指向的象限區功能變數都相對於較為容易。就 A 以及 B 行徑而言，創業公司以及研發出緊密且客戶黏著度較高的產品來就能鬧鬧地將新客戶把握在手裡。同樣咱們也能對於 C 以及 D 的行徑開展相似的思惟過程。對于創業公司創始人而言癥結之處在於如何將 A、B、C 以及 D 的行徑儘快地轉入到象限 1 矩陣中。

標示為 E 的行徑更具挑戰。通常而言，不計成本地防止這些行徑是最佳的選取。對于創業公司而言，採用這種行徑往往是對於自身資源的冒險並且會帶來大量損失。若要採用這些行徑，創業公司必需要細心謹嚴地分析研發新產品所需要的科研支撐並估算出創造新需求並獲取新客戶所需要的成本。有些時候，這僅僅是時機的選取；但在其他時候，繁雜的現實情景會製造出一種看不透的一團迷霧，讓人無法評估風險並衡量成本，這樣就無法將這些行徑轉入此外三個可行的象限矩陣中。DNFD 並不象徵著「任何情況下都不要輕舉妄動」，你要是理解為「需要有一個很好的理由去做這件事」就更為貼近 DNFD 的精髓。因而在細心研判分析得出僅有一個結論的情景下，那還真得要做這件事（執行標示為 E 的行徑）要末被別人幹掉。

DNFD 戰略分析框架實操案列簡析

1. 蘋果公司是否該推出平板電腦產品嗎？蘋果的 iPod、iPhone、iTunes、App Store 獲取了全世界性的勝利，假如在你清楚瞭解到上述事實之後，讓你去分析並抉擇蘋果公司是否應該要研發並行銷平板電腦產品 iPad 的戰略，你會如何決策？瞬時間你應該曉得 iPods 或是 iPhones 的使用者極可能會想要一台像 iPad 同樣的平板電腦，那些在 iPods 或是 iPhones 用得不足夠爽且在筆記本電腦以及桌上型電腦上也不太想用的各種套用需求會促使使用者選取 iPad。此外，憑藉蘋果在 iPod、iPhone、iTunes、App Store 上所累積的深摯的研發以及行銷能力，也定能說明蘋果公司勝利研發出產 iPad 平板電腦並在全世界行銷。

2. Facebook 公司是否該推出自己的遊戲？當社交遊戲公司 Zynga 抉擇要研發自己的遊戲平台，而絕非僅僅依賴 Facebook 作為自家遊戲的獨一發佈渠道。有些人也許會猜測 Facebook 會推出自己的遊戲來反擊這個曾經經的合作伙伴。通過 DNFD 戰略分析框架圖，從局外人對於情景的評估分析來看，這種戰略行徑意義不大。

然而有人可能會問，Facebook 公司是否可以等閒憑藉自己強大的能力在自己的使用者群裡發佈廣受歡迎的遊戲？若果謎底是確定的，那末這種遊戲會在 Facebook 使用者群中享有很高的人氣嗎？

下一個問題，若要研發自己的遊戲，Facebook 公司需要作出什麼樣的掂量以及交易。或許這種問題啟髮式的分析還不夠直接明瞭。換種模式來問，若果 Zynga 的遊戲風靡全世界，那末一年中 Zynga 在 Facebook 上的使用者平均流動量有多少？這是受益於 Zynga 遊戲使用者群嗎？是極大收益、顯著受益仍然是些許受益？

實際上在成為遊戲發行商的方向上，Facebook 並未作出任何行徑。然而，Facebook 收購了虛擬現實裝置製造商 Oculus Rift，現在尚不清楚 Facebook/Oculus 是否會進入遊戲發行市場。

3. Facebook 公司是否該構建自己的資料中心？假如現在是 2008 年年末，讓你來分析 Facebook 公司是否該構建自己的資料中心。你的分析結果就是 Facebook 公司抉擇未來發展方向的基石。你的分析結論是什麼？Facebook 到底是什麼樣的公司？Facebook 的業務到底是什麼？構建自己的資料中心，Facebook 為什麼憂慮？五年、十年甚至十五年過後，誰才是客戶？公司資產都有哪些？客戶還會易如反掌地自願接受 Facebook 的產品？Facebook 還能付得起構建自己的資料中心的研發以及其他成本嗎？若果構建自己的資料中心，Facebook 會見對於哪些機會成本？通過構建自己的資料中心，Facebook 能獲取哪些優勢並面臨哪些劣勢？構建自己的資料中心要比其他戰略行徑還要主要嗎？

戰略規劃應該維持什麼樣的形式？戰略規劃的目的在於為人們在公司的行徑提供地圖式指引。好的戰略與執行以及運營密不可分。管理的責任在於確保公司各種崗位以及職責的所有人員能在深度以及細節上徹底理解公司的戰略。

戰略規劃蘊含下列幾個範疇：

產品

就創業公司某一特定發展階段而言，創業公司產品最為癥結的特性是什麼？

譬如，最小可行產品應該具備哪些特性？不應該具備什麼特性？為什麼？

創業公司如何區分自己的客戶？客戶為什麼要買這些產品？為什麼一些潛在的客戶不選取購買這些產品？什麼才會扭轉他們的購買選取？什麼樣的產品特性才能說明創業公司博得市場？在創業公司市場以及價值網路中，有競爭力或替代性產品的特性會是怎麼樣？相對於於這種特性，產品應該如何定位？這些選取會有什麼得失？

財務

創業公司如何增添營業收入？如何削減成本?

運營

創業公司如何在創造產品上做得更好？如何在交付產品上做得更好？創業公司如何確保其運營架構與時俱進？在維護並強化現用的價值網路中位置的前提下，創業公司如何確保其運營成為持續競爭力以及特異性的源頭？創業公司如何確保防止其僵化的運營架形成為競爭劣勢。

成長

創業公司如何獲取新客戶？創業公司如何強化對於現有客戶的黏度？創業公司如何贏回失去的客戶？創業公司如何拓展新市場？創業公司應該斟酌進入什麼樣的相鄰市場並會見臨什麼樣的風險？創業公司應該斟酌進入什麼樣的地功能變數市場？在與成長關聯的市場行銷、銷售、廣告以及公共關系領功能變數中，創業公司需要做些什麼？

人材

若要吸引最佳的人材來實現目的，創業公司需要做些什麼？創業公司如何在現有團隊成員中培育人材？創業該公司如何激發人員的能動性，使得員工實現以前並不曉得或是相信自己能夠完成的目的。

曾經幾何時在與別人合作制訂戰略時，這些規劃都會在筆者的筆記本中逐漸成形，跟著時代的發展，這些戰略筆記變為了 Word 文件，最終又通過演示文稿中來指示公司管理者制訂全盤戰略。最為主要的起始工作在於學習客戶，與創造人員直接溝通，向客戶傳遞並踐行公司的價值主意。戰略規劃應該是機構裡所有人員都能等閒理解的，並且能夠與創業公司的目的以及目的相適應不斷變化更新。

（轉自： The Medium）