我把咱們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即「創意革命」（creative revolution）。在創意革命的時代，創意者最主要的驅動力是創造帶來的造詣感以及社會價值，自激勵是他們的特徵。
儘管未來的群組織會蛻變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來群組織最主要的功能已經愈來愈清楚，那就是賦能，而再也不是管理或者激勵。
文/阿里巴巴集團總參謀長 曾鳴
未來的群組織需要超出傳統的公司運作模式。這個挑戰阿里巴巴集團在2008年提出「新商業文明」的時候就意識到了。當訊息文明全面取代工業文明的時候，公司，這個工業時代最主要的群組織立異，也必需被超出。
然而，什麼才是網際網路時代的立異群組織模式？過去的七八年，阿里巴巴進行了眾多的嘗試。從內定建設同享平台，到「賽馬」的立異機制，再到用自己開發的基於網路的內定協同軟體取代掉傳統的ERP（企業資源規劃）。咱們儘管累積了不少經驗，但感覺尚無找到未來明確的方向。回答這個問題比咱們想像的要難題得多。
《從新定義公司：谷歌是如何營運的》記錄了谷歌在這方面的嘗試以及思考，頗有啟迪。書的核心觀點簡單明瞭：未來企業的勝利之道，是會萃一群聰明的創意精英（書中稱為smart creative），營造適合的氛圍以及支撐環境，充沛施展他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品以及服務。這象徵著群組織的邏輯必須發生變化。傳統的公司管理理念不合用於這群人，甚至事與願違。書中豐碩的例子以及經驗總結，經常讓人掩卷思考。
為了說明大家更好地輿解未來群組織面臨的挑戰，結合谷歌、阿里巴巴的經驗以及我所察看到的其他群組織立異，我在這裡試圖梳理出一個基本的理論框架，供大家對照瀏覽，深刻思考自己的群組織立異，因為這是未來競爭力的源泉。
儘管未來的群組織會蛻變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來群組織最主要的功能已經愈來愈清楚，那就是賦能，而再也不是管理或者激勵。
工業時代最深刻的察看者彼得·德魯克，把過去200年的群組織立異總結為三次革命。第一次是工業革命（industrial revolution），核心是機器取代了體力，技術（technology）超出了技巧（skills）。第二次是出產力革命（productivity revolution），大致從1880年到第二次世界大戰，核心是以泰勒製為代表的科學管理的普及，工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念。公司這種新群組織恰是跟著科學管理思維的發展而興起。第三次是管理革命（management revolution），知識成為超出資本以及勞動力的最主要的出產要素。以及體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接察看以及測量，相應地，管理的重心轉向激勵，尤其是念頭的符合（incentive alignment）。期權激勵是這20年高科技企業大發展最主要的群組織立異。
沿著這個思路，我把咱們正在面臨的時代大變更稱為第四次革命，即「創意革命」（creative revolution）。從網際網路到搬移網際網路，再到物聯網，從雲計算到大資料，未來商業的一個基本特徵已經很清楚，那就是基於機器學習的人工智慧將成為未來商業的基礎。儘管對于人工智慧的未來有著巨大的爭議，尤其是機器能否超出人腦，甚至是否會反人類，但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性的、可重複的腦力勞動，甚至較為繁雜的分析任務，都會被機器智慧取代。這是德魯克所說的知識經濟的進一步發展。但人的直覺，對知識的綜合昇華能力，是機器暫時難以超出的。相對於應的，未來社會最有價值的人，是以創造力、洞察力、對客戶的感知力為核心特徵的。他們就是《從新定義公司：谷歌是如何營運的》中提到的「創意精英」。
在創意革命的時代，創意者最主要的驅動力是創造帶來的造詣感以及社會價值，自激勵是他們的特徵。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創造的環境以及工具。以科層製為特徵、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰。
賦能的原則如何體現呢？
第一，激勵傾向的是事成之後的利益分享，而賦能強調的，是激發創意人的興致與動力，給予挑戰。惟有發自內心的志趣，才能激發持續的創造。指令不合用於他們。因而，群組織的職能再也不是分派任務以及監工，而更可能是讓員工的專長、興致以及客戶的問題有更好的符合，這往往請求更多的員工自主性、更高的流動性以及更靈敏的群組織。咱們甚至可以說，是員工使用了群組織的公共服務，而不是公司僱用了員工。二者的根本關系發生了倒置。
第二，賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一塊兒。創意精英再也不能用傳統的方式去考查、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。實質上他們都是自驅動、自群組織的，對文化的認同很叫真。為了享受適合自己的文化，創意精英願意付出、擁戴、共創。一個以及他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一塊兒，發奮進取，於是群組織的核心職能將蛻變成文化與價值觀的營造。
第三，激勵聚焦在個人。而賦能特彆強調群組織本身的設計、人以及人的互動。跟著網際網路的發展，群組織內定人以及人的聯絡也更緊密。新興學科，例如繁雜網路以及社會物理學的鑽研，都指出人以及人之間的互念頭制的設計對于群組織的有效性可能弘遠於對于個體的激勵。谷歌那些聲名遠揚的免費服務，不僅僅是提供員工福利，提高員工的出產力，很大的一個目的是增添他們的互動。2009年我參觀谷歌的時候，他們介紹到餐廳等待的時間基本節制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄以及交流（大於4分鐘就極可能拿出手機干自己的事了）。良苦居心，讓人深思。創造是很難規劃的。只有提供他們各自獨立時無法獲得的資源以及環境（其中最主要的就是他們之間的充沛互動），有更多自發碰撞的機會，才能創造最大的價值。谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩撞球的時候，看到拉裡·佩奇對廣告質量的挑戰，一個週末就把AdWords廣告體系的演算法搭建完成。而且這五個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇暗地裡仍然是一系列配套的機制設計，例如每週員工大會的透明溝通、員工的自主權、跨部門調動資源的能力等。所以，促成協同的機制設計，這是未來群組織立異最主要的領功能變數。
德魯克在他最後一本書《21世紀的管理挑戰》中提到，預測未來的最佳方式是參預創造。我相信，未來10年將泛起比谷歌更讓咱們興奮的新型群組織。讓咱們不孤負這個時代，竭盡全力，共同創造賦能的群組織。
來源：天下網商
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