寫在前面的話
其實這篇文章我本可以起不少勁爆的標題，譬如：
1中國企業家總編奉告你勝利企業家具備哪些特色
2何伊凡大愛90後創業者，艷羨之情惟有獻上膝蓋？
3人人都是自媒體的時代，「白開水」企業無法存活
4為何雷軍談到黃章，就會咬牙切齒？
5傳統企業轉型搬移網際網路最主要的居然是找對人？
6阿里投資蘇寧是下一盤關於「線下」的大棋
最後，我都沒用，最樸實的標題仍然：
獨家｜《中國企業家》總編何伊凡談創業者以及企業家
「CEO說」創業微課堂尤其邀請佳賓：
何伊凡，《中國企業家》雜誌副總編兼執行總編，新聞學與社會意理學雙碩士，商業變革察看者，每年訪談超過80位全世界傑出商業領袖，專註科技領功能變數的立異與傳統大公司轉型課題。
本期佳賓分享乾貨整頓
1，企業上市的時候，創始人都不緊張，而企業家請來的朋友尤其緊張，舉個比喻叫，別人洞房的時候，門外聽房的人在高潮。
2，阿里投資蘇寧是中國進入搬移網際網路時代後的一個擁有「符號史」意義的商業事件，這標誌著線下的價值獲得重估。
3，現在的 O2O是左側一個O，右側一個O，到了2016年你再看，O2O只有一個O，並且是內環一個O，外環一個O。
4，傳統產業轉型網際網路容易犯的過錯可能好幾百個，每一個都是巨大無比的坑。說一個最容易犯的過錯，就是找不到正確的操盤手、找不到正確做事的人。
5，泡沫會永遠存在，傳統經濟時代也是有泡沫的。有泡沫並不主要，有泡沫說明有想像力，反而是健康的，是很標準的。
6，「白開水」企業在未來沒有存活空間，什麼是白開水企業？就是「me too」企業，你有我有大家都有，沒有個性，沒有辨識度。
7，我很信服以及崇拜90後創業者。拋開對于某個人的評論，對90後群體，總體來講，我對90後的創業者們惟有「獻上膝蓋」。
8，判斷一個創始人的水平，看兩個癥結時間節點上他的表現，一個是面對十字路口的時候，一個是進入逆勢、企業發展不順的時候，在做選取時，堪稱是一念天堂、一念地獄，這時能夠看出一個創始人的水平。
9，勝利的創始人都有「分享意識」，你自己寧可喝湯，也要讓兄弟們吃上肉，假設有這種雄心，一般都是可以把事情做成的。
10，創業路上，假設百分之九十都反對你做一件事情，那就值得去嘗試。因為這個世界上，好走的路都讓別人走光了，少有人走的路才是有價值的。
11，越是勝利的企業家越不會點一桌子菜，往往都是點的很少，把最後一盤菜的最後一根菜吃完。那種點一桌子菜最後還剩半桌子的，對不起，必定是小老闆。
如下為佳賓分享全文：
問：何老師您好，歡迎做客「CEO說」創業微課堂，用一個有意思的問題開頭，阿里巴巴以及京東上市您都在現場，想請您分享一下：1，馬雲以及劉強東緊張嗎？2，您看著股價一直往上升，對等起來就是市值幾十億幾十億往上漲，什麼感覺？
何伊凡：一年時間裡參加了四次民營企業的上市，京東、阿里巴巴、萬達、聯想控股，每一次上市現場，其實我很喜歡察看創始人在極致的環境下、在個人巔峰造詣的環境下的其個人的表現以及表情。我的共同發現是，上市現場，在等待敲鐘的過程中，他們沒人會緊張，因為這個時候不少不確定性都已經消失了，或許做路演以及定發行價的時候可能會緊張。上市現場投資人會很緊張，對他們來講，股價一點變化都象徵著至關多的財富變化波動。
這些創始人不太會盯著股價，一般是以及朋友在一種放鬆的狀況下做交流。相反，創始人請去的朋友倒是很興奮，譬如會賭最終股票價格。打個譬如好像是，別人洞房的時候，門外聽房的人在高潮。
問：前不久阿里投資283億入股蘇寧，但印象去年雙十一期間，二人還在「撕逼」「打臉」，不可開交。您最近也是剛剛見了蘇寧老總張近東先生，想請您分享一下，您如何看待這個情況？最近強強頻繁聯手，滴滴＋快的，58+趕集，您覺得這代表怎麼樣的趨勢？暗地裡的商業邏輯是什麼？
何伊凡：我上週末剛從南京回來，拜訪了張近東先生，請他聊一下以及阿里合作的情況。但因為不少尚無確定，關於交易細節，並無說太多。我覺得這次投資是中國進入搬移網際網路時代後的一個擁有「符號史」意義的商業事件。
這標誌著，線下的價值獲得重估，2013年的時候不少音效說線下的資產是繁重的包袱以及肉身，內含不少線下店也是這樣想。但這次阿里很顯然看重了蘇寧的倉儲、物流等能力。
看一下阿里對于線下幾大投資，海爾的日日順，以及銀泰的投資，還有菜鳥網路，再加之投資蘇寧，這是至關大的一盤棋。在零售以及實體領功能變數，在商品以及人接觸的點上，配置了不少點。同時也給大家一個啟示，未來的實體零售不會淪亡，但它以及現在的形態是不同樣的，是基於網際網路、大資料、雲計算武裝起來的業態，配置地點、商業模式等都會發生很大的變化，電子商務以及實體的全交融是共同的選取。
現在的 O2O是左側一個O，右側一個O，到了2016年你再看，O2O只有一個O，並且是內環一個O，外環一個O。
阿里以及蘇寧合作，與58趕集、滴滴快的合作的商業邏輯是不同樣的，蘇寧以及阿里合作以前做過重合度測算，發現雙方很互補。大家認為他們合作衝擊最大的是京東，並不然，受到最大衝擊的應該是物流以及快遞行業。
看滴滴快的以及58趕集，是同類市場老大老二的合作，我稱之為合併同類項式的合作。在惡性競爭的過程中，殺敵一千，自傷一千五，那麼暗地裡的投資人都很願意看到合作，合作是水到渠成的。
一個市場愈來愈成熟，必然泛起合併同類項。其實58趕集這樣的合作之後，最可怕的是，又莫明巧妙出一個新的競品，譬如洋芋優酷合併後，愛奇藝又泛起了。
問：您認為傳統企業在做網際網路轉型時最容易犯的過錯是什麼？應該如何防止？
何伊凡：容易犯的過錯可能好幾百個，每一個都是巨大無比的坑。一個最容易犯的過錯，就是找不到正確的操盤手、找不到正確的人。第一用自己的老弟兄，以為瞭解企業文化，以為只要瞭解網際網路知識就行，第二，過於相信「白衣騎士」，譬如來自知名網際網路公司的人，譬如BAT，撒手把事情交給他們，這是第二個誤區。
第一個誤區容易理解，第二個我講一下，網際網路公司的人為何做不了網際網路的事兒？傳統企業看起來很簡單，但有很繁雜的商業模式以及關系。用三緯的理論講，網際網路公司的人往往認為自己是高緯的，低緯向高緯學習是容易的，高緯向低緯學習是難題的。最適合說明傳統產業做轉型的人應該是，在傳統創業做過，前往網際網路公司，再從網際網路公司跳槽到傳統產業，用禪宗的話說叫進入一種「才見山不是山，見山仍然山」的境界，否則就會陷入「雞同鴨講」。
問：依據您的判斷，您覺得網際網路泡沫存在嗎？搬移網際網路的大風還能吹多久？有哪些好的創業機會還能趁著大風繼續飛起來？譬如O2O？智慧家居？
何伊凡：泡沫會永遠存在，大家對商業史的察看的話，傳統經濟時代也是有泡沫的，譬如鋼鐵，譬如光伏都曾有過泡沫。有泡沫並不主要，有泡沫說明有想像力，反而是健康的，存在泡沫其實是很標準的。搬移網際網路的大風會一直吹下去，咱們站在開頭，但看不到落幕。
現用的好的創業機會有不少，過去被壟斷、低效的產業都會存在很大的市場空間，過去靠市場力量沒有辦法撬動供給方的，譬如出行、醫療、教育，現在搬移網際網路在搬山，搬的是住房、醫療、教育等，這些被傳統體制約束、但需求不少、痛點不少的市場都有很大的機會。
問：如今國家激勵創業，總理提出「網際網路＋」，甚至走訪創業大街，從媒體人的視角看，您覺得這象徵著什麼？對于泛博創業者有哪些好的機遇？
何伊凡：從一個角度看，現在國家的經濟壓力很大，要解決一個實際的就業問題，就要激勵大家創業。
換一個角度講，現在的確是前所未有的創業好時代，政策支撐、拿錢更易，這個以及總理走沒走創業大街沒關系。對泛博創業者來講，他們擁有很好的前提，但並不象徵著創業更易，總理去了創業大街，不會幫你帶來客戶、帶來流量、做產品進級，假設做不好，同樣會死掉，而且會更快。
問：在這個「人人都是自媒體」的時代，您覺得普通創業者應該如何藉助一些靠譜的途徑去推廣以及傳佈自己（的產品）？
何伊凡：現在的確是一個「人人都是自媒體」的時代，創始人是媒體，產品是媒體，傳統媒體所扮演的傳佈角色正在被削弱，這是大勢所趨。創始人要會講故事，在絕境之中，點燃合作伙伴的夢想，這種力量很強大。未來，「白開水」企業沒有存活空間，什麼是白開水企業？就是「me too」企業，你有我有大家都有，沒有個性，沒有辨識度。
問：您如何看待風口上的90後們，如張天一、馬佳佳、余佳文這種PR（公關）的模式？有人說，除了產品，企業其他的行為都是PR行為，您認為有道理嗎？
何伊凡：我對他們都很信服，很崇拜他們。我時常想，在像他們春秋的時候會不會、敢不敢像他們同樣走出來描寫產品以及自己？我想不會的，覺得會欠缺勇氣。不少人看不慣他們，說他們太激烈、不誠實。拋開對于某個人的評論，對90後群體，總體來講，我對90後的創業者們惟有「獻上膝蓋」（拜倒在地）。
我不認同第二個問題說除了產品就是PR，其實搭建團隊、確定戰略都是很主要的，假設只認為產品出產到銷售只有這兩個環節（產品以及PR），我認為是短視以及淺陋的。
問：您最近寫了一本書，名為《打通》，名字頗有意思，可否分享一下這本書從策動到出版的先後趣事兒，打通，究竟要打通什麼？
何伊凡：這本書是我最近寫的一本書，叫《打通》。2012年的時候，我在編纂部內定提出一個概念，咱們並非需要關注所有商業事件，需要關注兩個打通，一是線上以及線下的打通、虛擬以及現實的打通，另一個是國內國外的打通。我有一個判斷，未來五年，線上公司以及線下公司的需求結合將是很大的商業主題，中國企業的國際化以及上一階段是徹底不同的。
這本書寫的是第一個打通，就是虛擬以及現實的打通。武俠小說裡面有個概念，說是打通任督二脈，武功就會突飛猛進。那麼，誰能打通線上線下的任督二脈，誰就會取得搬移網際網路時代的門票，企業獲得精進。
問：傳統企業轉型有哪幾步哪幾招？
何伊凡：這是很繁雜的問題，我認為轉型、打通任督二脈以前，需要處理好幾個關系：群組織與個體、產品與使用者、增量與存量、資料以及連線、基因與進化、封鎖與開放、造物與造人。其中尤其主要的是處理人的關系，這是核心中的核心。
問：雷軍先生對這本書的評價是「傳統產業轉型，《打通》一書為修鍊打通轉型的任督二脈，提供一些可動作的借鑒」。小米不到五年時間估值500億美元￥，您如何看這一「光速」現象？從0到500億美元￥的暗地裡僅僅是「網際網路思惟」「粉絲效應」在推進？
何伊凡：小米公司有不少書以及報導，郁亮去小米學習，交流感受，我以為學的是網際網路思惟以及粉絲效應，受到的最大啟迪是公司架構、合夥人軌制的設計，高手以及高手之間樹立背靠背的信任，這才是核心競爭力。因為他（高手）以及你本身不認識不熟識，如何為一個共同目的共同戰鬥呢？我覺得這是大家忽略的雷軍最有魅力之處。
此外，對任何一個公司都不應該神話，小米只要一款產品不行，在樹立生態圈的過程中，它有不少對手泛起。任何公司，都不要覺得它是個神話，幫它當成一個普通公司來看就行。商業史上，曾經輝煌的諾基亞最終走下了神壇。
問：以及雷軍先生的接觸之中，有哪些有意思的事情或是讓您印象深刻的事情？在以及其他企業家大佬接觸過程中，印象尤其深刻的事情有哪些呢？
何伊凡：我以及雷軍有過幾回接觸，採訪過中國一線企業家，任正非誰都不見，接觸過就形容為朋友，是不對的。在以及雷軍的交流的過程中，以及我想像中不同樣，有一次談到黃章，他很激動，整個過程中，我感覺到他認為自己受到了損害。像雷軍意志力這樣強大的人，為何會對這件事念念不忘？我認為，越是勝利的企業家都有心理底線，譬如你對我對產品的襲擊還能忍受，但對我人品的襲擊是受不了的。
其實有不少這種故事，譬如有位企業家，大家時常能在胡潤富豪榜看到他的名字，但每一次以及他吃飯，都是我買單。我講這個故事不是在說他小氣，而是我發現，企業越大，企業家越懂得節約。越是勝利的企業家越不會點一桌子菜，往往都是點的很少，把最後一盤菜的最後一根菜吃完。那種點一桌子菜最後還剩半桌子的，對不起，必定是小老闆。
問：有篇文章尤其火，說創業的瓶頸（天花板）主要在創始人，柳傳志、宗慶後、任正非、馬雲、劉強東等等，是他們在癥結決策上起了主要作用，推進了企業的發展。您覺得創始人應該具備哪些優勢或是特色才可能把企業做大，把公司做上市？
何伊凡：國力的較量在於企業，企業的較量就是企業家，企業家是企業最勝利以及最可貴的資產，企業的勝利不要看別的，就看創始人。
創始人的特色都不太相同，共同點只有三個字：意志力。意志力分不平等級的話，柳傳志、宗慶後、馬雲、劉強東這些人的意志力都是國王層級的。
判斷一個創始人的水平，看兩個癥結時間節點上他的表現，一個是面對十字路口的時候，一個是進入逆勢、企業發展不順的時候，在做選取時，堪稱是一念天堂、一念地獄，能夠看出一個創始人的水平。還有就是「分享意識」，你自己寧可喝湯，也要讓兄弟們吃上肉的雄心，假設有，那這種人一般是可以把事情做成的。
問：假設您（未來有可能）創業的話，會選取哪一個領功能變數？為何？
何伊凡：很感謝主辦方在五百人的群裡問了一個私密的問題。我會有兩種選取，一是做新媒體，媒體的價值會迎來新一輪重估，媒體重估後的價值以及現在是不同樣的。第二是徹底不做媒體，做一款離消費者最近的產品，也是有可能的。
問：對正在路上的創業者有哪些建議？
何伊凡：一個最主要的建議就是：我今天講的百分之九十都是錯的，創業路上你聽別人講的百分之九十都是錯的，當你做一件事情，百分之九十說確定能成，那確定幹不成。相反，假設百分之九十都反對，那就值得去嘗試。因為，這個世界上，好走的路都讓別人走光了，少有人走的路才是有價值的。
第二個建議，是但願創業者多花時間打磨產品，尤為是做智慧硬體的產品，把時間放在兩極，一是產品，一是使用者，不要參加那些看起來很熱鬧的流動，那其實對你來講沒有尤其大的說明。兩岸商貿,在家工作,網路創業,創業賺錢思惟,微商平台,賺人民幣
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