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作者：龔進輝

日前，APUS創始人李濤出席某行業會議，分享APUS使用者系統1年狂攬全世界2億使用者的實戰經驗，不僅闡述APUS的產品理念以及行銷策略，還披露取得巨額融資的秘訣，現場乾貨頗豐。

一、APUS 1年狂攬2億使用者的三大核心因素

去年7月，APUS正式上線，上線1周取得100萬￥使用者，1個月取得1000萬￥使用者，此後迎來使用者爆髮式增長，半年取得1億使用者，上線1年取得2億使用者，截止今年9月，APUS全世界使用者達2.5億。李濤把APUS的勝利歸為三大核心因素：

1、趁勢而為

李濤把中國網際網路劃分為三個階段，第一階段是2000年到2006年跨國巨頭霸佔中國網際網路市場，第二階段是2006年到2014年中國網際網路本土勢力迅速突起，第三階段發生在2014年6月，當時中國網際網路面臨重大挑戰，高速增長時代終結，不得不在本地日子服務以及國際化兩條發展道路之間做出抉擇。

創業以前李濤是360副總裁，先後分管搬移業務以及國際業務，基於對於海外市場的深刻瞭解，他十分看好海外市場的巨大潛力：全世界擁有超過50億智慧手機使用者，其中20億是成熟的搬移網際網路使用者，這象徵著還有20多億使用者正快速湧入搬移網際網路領功能變數，籠蓋俄羅斯、印度、巴西、東南亞等國家以及地區。

「誰能率先為他們提供一個好的產品以及服務，他們就記得誰。」李濤認為，當使用者有需求時，第一個給使用者遞枕頭的品牌最容易被記住，使用者粘性也最強。為了搶佔第一品牌的制高點，APUS選取趁勢而為，率先進入上述處於高速增長的市場。

2、拉新

李濤在中國網際網路浸淫16年之久，其中搬移網際網路從業經驗也有6、7年之久。他坦言，無論是BAT仍然是後續突起的360，高速成長過程中都泛起一個共同特徵：拉新。李濤察看到，取得一個新使用者的成本是從競爭對於手搶走一個老使用者的20倍，而且取得新使用者比老使用者效力更高，「這種投入產出嚴重不平衡，有利於創業者持續維持高速領先的優勢。」

他以推廣360手機衛士為例，2012年360手機衛士使用者量從年初的4000萬￥猛增到年底的4億，要曉得自2010年以來中國智慧手機迎來高速增長，發展到2012年出貨量無非3億部，360手機衛士使用者量的爆炸式增長主要歸功於智慧手機出貨量的攀升，即以取得新使用者為主。

3、剛需

任何產品的起點都是解決使用者的痛點以及剛需，在李濤看來，儘管近些年來網際網路行業都在強呼叫戶體驗，但前提是找到使用者痛點並加以解決，這才是做產品的重中之重。

APUS捕捉到使用者使用安卓手機的最大痛點是動作繁雜，往往需要學習好幾天才能標準使用，而iPhone更易上手，甚至連3歲小孩也能動作自如，APUS產品定義為最小、最快、最簡單的使用者系統，無論是閱讀器、套用市場仍然是搜尋、清理等，都為解決使用者痛點而服務。

二、APUS產品法則：三點兩致

找到使用者剛需後，李濤確定APUS產品必需知足三個前提：一是搬移網際網路，APUS團隊基因是順應搬移網際網路的發展，全面深耕搬移市場，主推搬移產品；二是安卓平台，安卓平台卡、慢、套用性差是使用者使用安卓手機最大的痛點，而iPhone不存在此類問題；三是使用者系統，為解決卡、慢、套用性差等問題，使用者需要安裝各種工具類App，至關於為安卓系統打補釘，而使用者系統可以一站式解決所有手機問題，單一App無法超出，因為使用者系統集齊所有功能。

不少人對於使用者系統較為生疏，李濤解釋道，區別於動作系統以硬體為核心，使用者系統是以使用者為核心。手機分為四層：硬體、動作系統、使用者系統以及使用者，他認為iPhone與安卓手機最大的不同在於使用者系統，前者強調簡單易用，後者需要安裝各種工具類App。李濤眼中的使用者系統內含使用者互動介面、通信以及社交管理、資訊管理、手機硬體模組四大模組。

明確APUS產品方向後，在打磨產品過程中，李濤遵循「三點兩致」的產品法則。「三點」即痛點亮點甜點，痛點顯而易見，解決使用者最痛的需求點；在資訊爆炸的時代，產品想要勝利吸引使用者眼球甚至脫穎而出，必需具備基於使用者痛點的亮點，李濤認為，臉萌、小咖秀等現象級產品好景不常的根本緣故在於有亮點沒痛點，即不能切實解決使用者需求；甜點是留住使用者、成為產品忠誠使用者的主要法寶，讓使用者使用產品時發生佔廉價的感覺，才能維持較高粘性。

「兩致」是指產品要做到極致以及精巧。李濤表示，當產品在某個行業獲得領先優勢或被證明是巨大市場後，必定會泛起大量模仿者以及趕超者，只有高速奔跑才能持續領先，這象徵著必需把產品做到極致，達到競爭對於手無法超出的高度。現在是看臉以及體驗的時代，產品必需做得很漂亮、使用起來舒服才能佔領使用者心智，而不是簡單地解決使用者需求。

三、好產品不是做出來，而是運營的結果

李濤認為，好產品不是做出來，而是運營的結果。APUS做產品堅持60分原則，即產品做到60分後扔到市場讓使用者介入改良產品，而不是花上一年半載甚至更長期閉門造車。李濤介紹，APUS成立早期以每週一個版本的速度迭代，現在維持兩周更新一個版本，在產品運營上朝3個方向發力。

一是大資料。資料是產品快速迭代的主要支撐，而不是光靠感覺，產品天天下載量、天天啟動量、次日留存率、七天留存率、三十天留存率、每一個功能天天使用次數、每一個版本資料變化，都是判斷產品優劣的主要指標，甚至使用者在Facebook上對於產品的評價以及吐槽，也可以作為產品改良的依據。「若果產品經理花3個月設計一項牛逼的功能，上線後已處於後進狀況，只有快速迭代以及改良才能響套用戶需求。」

二是粉絲經濟。李濤坦言，使用者使用好產品後向朋友舉薦的幾率低於10%，反觀使用差產品極可能向朋友吐槽，所以做網際網路產品必需精曉經營粉絲。粉絲不僅使用產品，而且是品牌的忠誠擁躉，自願為產品鼓吹以及辯護。APUS在Facebook上擁有400萬￥粉絲，天天上百萬￥使用者提出產品改良意見，APUS擁有世界上最大的產品改良樣本。

三是UGC以及網路聚合效應。因為公司人員有限，無法為數以億計使用者提供更好的產品，這時需要施展使用者的能動性，吸引使用者主動介入進來。李濤認為，產品留住使用者主要原則不是一味給予，而是讓使用者付出。當使用者為產品付出時，粘性以及忠厚度將高於一味給予。APUS壁紙就是使用者UGC的結晶，使用者不僅介入產品設計，還貢獻大量優質內容。

在李濤看來，蘋果、谷歌的遊戲、套用榜單是由人工編纂，當使用者增長到必定階段，每一個使用者無法取得自己心儀的榜單，榜單合用性變得較差，網路聚合效應是最佳解決專案。譬如APUS套用雷達可以搜尋左近的人玩遊戲、套用以及看視訊，吸引使用者體驗不同的內容，從而增強使用者粘性。

四、憑什麼1年內進軍200個國家

事實上，無論是歐美仍然是南亞，每一個國家以及地區的搬移網際網路普及程度不同，同時也面臨各自文化懸殊，APUS憑什麼在一年內進軍200個國家，並成為谷歌第五大開發者，李濤的謎底是：共性以及本土化。

李濤認為，大部份網際網路產品屬於文化產品，遊戲、視訊、小說、音樂的文化屬性較強，而內容出產不是APUS的固有優勢。全世界安卓手機使用者的共性是但願使用簡單、流暢，APUS通過研發使用者系統來解決手機卡慢、死機、套用性差等痛點，而不是涉足遊戲、視訊等文化產品來知足部份使用者的需求。

想要實現本土化，必需充沛尊敬以及理解當地的文化。李濤認為本土化不是一個簡單的翻譯過程，而是在理解文化懸殊的基礎上捕捉使用者痛點。李濤介紹APUS產品的連心壁紙功能頗受中國使用者歡迎，連心壁紙是綁定情侶兩人的帳號，女性自拍後設定為桌面，將自動同步到其伴侶手機上，雙方桌面永遠維持一致，這一功能最大的益處在於輕鬆取得男性使用者。反觀連心壁紙在歐美國家推廣受阻，緣故在於當地正視個人隱私，即使是情侶也不喜歡通過綁定雙方帳號來同步手機桌面。

五、行銷秘訣：堅決不做預裝

不為外界熟知的是，李濤為此次創業整整醞釀15年，內含5年行銷以及市場、5年管理、5年產品以及技術經驗。除了了產品功力深摯，他在行銷策略上也有自己獨到的見解，主要體現在5個方面。

一是拉新。上文已有介紹，這裡不贅述，拉新是取得使用者最快、也是成本最低的路徑。二是產品自行銷。產品本身是最佳的行銷平台，必需千方百計在產品包裝以及介面上做最佳的傳佈，去年可口可樂為使用者定製自己名字或口號的可樂，備受使用者追捧，產品自行銷比網際網路、電視、報紙等其他媒體更為有效，APUS產品一大特色是每一個功能、介面都與所有社交網路打通，內含微信、微博、Facebook、谷歌等，利便使用者分享以及傳佈。

三是口碑行銷以及整合行銷。口碑行銷既要應用一切社交網路，又要斟酌粉絲經濟。談及整合行銷時，李濤坦言網際網路從業者普遍存在認知誤區。通常來看，產品上線需要閱歷需求調研、產品設計研發、產品定位，產品包裝、產品傳佈等過程，產品傳佈只作為產品上線後的單一過程存在，沒有深刻到產品上線前的各個階段。

APUS的做法是在產品設計之初，使用者與產品經理、使用者反饋部門一塊兒設計產品，維持1周或2週一個版本的速度迭代，上線後快速推向市場，在Facebook等社交平台第一時間取得使用者反饋，再用於改良產品。所以，整合行銷請求員工不能按傳統思惟來打磨產品，而是所有部門以及崗位都介入到產品設計、包裝、推廣、使用者反饋等環節中來。

四是堅決不做預裝。李濤坦言，APUS取得2億使用者沒有經由任何預裝渠道，根本緣故是預裝步伐過慢，套用完成手機預裝的週期為6個月，遠遠後進於APUS 1—2周的更新速度，使用者也無法接受6個月後使用6個月前不成熟的產品。同時，預裝的可怕之處在於讓創業者做出讓步的判斷，緣故在於創業者容易陷溺於虛假繁榮。

因為預裝套用一般無法等閒卸載，所以其留存率較高，但真正啟動使用的使用者少之又少，高留存率只是虛假繁榮，創業者無法通過預裝資料來掌握產品的優劣，也無法成為改良產品的主要依據。

五是1000萬￥使用者以前不做任何推廣。李濤認為，若果在取得1000萬￥使用者以前推廣，無法分清是產品自身驅動仍然是推廣策略佔優。產品在取得1000萬￥使用者以前未被證明成熟，應堅決不做任何推廣，才能認清產品是否真正解決使用者痛點以及知足市場需求，去年10月APUS全世界使用者達4000萬￥，在此以前沒有做過任何鼓吹以及推廣，徹底是靠使用者在社交網路口碑傳佈拉動，「表面上看，這種做法比競爭對於手慢，但實際上比他們快得多，而且投入成本也小得多。」

六、企業經營：速度是青春，規模是毒藥

「速度是青春，規模是毒藥」是李濤從事網際網路以來最大的感受。李濤認為，規模不同的公司市值同樣，緣故在於龐大的規模沒有任何價值。APUS興辦1年多以來，從最先的30人、50人，再發展到80人以及今天的100多人，擴張過程中一直堅持每一個員工服務100—150萬￥使用者的標準，當團隊規模高於這一標準時，證明團隊工作效力以及學習能力降低，節制規模才能晉陞效力，所以APUS實施扁平化管理，通信基本靠吼，以最低成本快速解決各種問題。

同時，APUS倡導簡單、激情以及立異的企業文化。簡單就是日常溝通不繞彎子，直奔主題去解決問題；激情是對於產品以及創業維持由衷的熱愛，1000人的大公司員工是奔著薪水去推進工作，100人的創業公司員工需要維持竭盡全力的工作心態，把賭注壓在公司未來上，以豐滿的激情投入到日常工作中；立異的主要性顯而易見，產品沒有立異就無法形成強有力的競爭力，無法在競爭激烈的市場中維持領先優勢。

七、資本策略：戰略上遺忘投資人

APUS的快速發展，使其成為資本市場的香餑餑，去年7月A輪融資1億元￥新台幣，今年1月B輪融資1億美元￥，估值達到15億美元￥。李濤表示，資本永遠不是目的，創業者不要把IPO當成長期追趕的目的，而要成為實現公司戰略以及未來規劃的主要手腕，「IPO無非是一種新型融資模式。」當創業者想清楚公司戰略以及未來規劃後，自然曉得需要多少錢以及資源，懂你的投資人必定會提供資金支撐。

在李濤看來，產品是為使用者而生，是為了搶佔市場以實現創業夢想，而不是單純取悅投資人。事實上，投資人都是人精，清楚曉得創業者做產品的真正用意，所以創業者必需在戰略上遺忘投資人，思考如何把產品做到極致，在打磨產品過程中投資人扮演合作伙伴的角色，一塊兒介入創業，「只無非你出人，投資人出錢。」

李濤坦言，創業以前他沒有任何融資經驗，在與投資人交流創業方向以及執行團隊之後，便獲得投資人鼎力支撐，根本緣故在於信任違書，這與他在網際網路行業16年累積的個人信用密不可分，「無論在哪家公司哪一個崗位，我做的產品沒有一個不勝利的。」他透露萌發創業思考方向後，提出未來規劃後輕鬆取得投資人信任，甚至投資人不關切他做什麼就介入投資。

「你創業時必定要當真累積以及經營自身信用，用小成集大成，即使創業失敗也可以從國中習有利的知識，不斷累積以及沉澱信用，說明你獲取資本市場的認可。」李濤認為，大部份投資人更願意做錦上添花的投資，而不願閱歷各種風險。

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