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頭幾天「919樂迷節」的興奮勁還沒過，今日樂視又在香港召開了第3代超級電視發佈會，宣佈9月29日，超3全系（Max65/X55 Pro/X55/X50/X43/X40）在中國內地樂視商城以及LePar同步首發。919當日樂視算是給出了漂亮的成就單，譬如全生態總銷售額突破17億元￥，超級手機總銷量突破57.2萬￥部等等，也「一不小心」創造了多項紀錄。更為值得注意的是，這所有的榮耀暗地裡是樂視從期貨到現貨的轉變，原來的「限量」「限時」發售到現在的主要產品線現貨供應，再聯絡以前玩轉「飢餓行銷」的小米、蘋果甚至周鴻禕的大神如今都已開始做現貨供應。這樣巨大扭轉是因為原來百試不爽的期貨行銷驟然失靈，仍然是飢餓行銷真的到了拐點，到底是誰在打臉飢餓行銷呢？

深扒「飢餓行銷」的前因後果

自從有了小米，我國消費者開始對於期貨有了更深的認知，而國外蘋果算是開了先河，樂視也曾經是期貨行銷的輝煌代表，且屢試不爽。他們幾乎一模一樣地採用固定的步驟，譬如：

第一步：創造利益點，引起使用者關注。譬如 「免費」、「贈送」，「低價」「限量」「首發」等。

第二步：多維度暴光，樹立需求。通過前期各類鼓吹，譬如諜照、明星暴光、黑科技等等，透露產品優勢…

第三步：製造懸念，樹立指望值。搞一個隆重的發佈會，炫耀各種炫酷吊炸天的配置或新技巧，激發興致，提出允諾，同時還不提供現貨。

第四步：設立購買前提，限量發售。提前預約或會員制，開VIP會員通道等不斷製造爆場場景，引起下一波使用者追捧同時還成心不知足。。。

這樣幾個步驟下來，飢餓行銷發生的價值可是顯而易見，譬如：1、增添話題，通過高性價比吸引大量眼球，獲取集中暴光。2、小規模檢查質量。通過少許供貨可及時檢查期貨手機的良品率，防止大規模供貨時可能泛起的質量問題，從而勤儉成本。3、局部試錯，降低市場風險。因為是少許的現貨供應，廠商可依據市場反映快速調整改善，從而降低了試錯成本以及市場風險。

而細看就會發現，我國手機市場的飢餓行銷其實質是在節制使用者預期下採納市場滲入法對於市場的佔領。他們通常以一個相對於較低的價格打入市場，目的是在短期內加速市場成長，犧牲高毛利以期獲取較高的銷售量以及市場佔有率，進而發生顯著的成本經濟效益，使成本以及價格得以不斷降低。這不同於蘋果的撇脂定價法，在新品生命週期的早期通過高價格，收回投資獲取足夠利潤。樂視小米式的期貨行銷勝利需要三個必備前提：足夠有競爭力的價格、持續關注度以及較大的品牌附加值。這也是飢餓行銷暗地裡的真像：通過期貨銷售維持堅挺的價格以及持續的關注度，實現盈利。

期貨不待，現貨時機已成熟

既然飢餓行銷有這樣神力，樂視小米們也早已嘗到甜頭，那為何不繼續「如法炮製」，循序漸進再動作呢？

第一，競爭加劇，銷售壓力增大

這個無需贅述，手電機視行業本身絕對於增長放緩，甚至呈現負增長趨勢，再者行業巨頭林立，互不相讓，以手機行業為例，外有蘋果三星強敵入侵，前有「中華酷聯」拚死相博，後有ZUK、藍魔、奇酷等新兵嶄露頭角，線下有VIVO、OPPO獨坐釣魚台，線上有一加、魅族乘勝追擊，海外還有傳音、阿爾卡特各力山頭。。。智慧手機行業的競爭無疑到了前所未有的慘烈程度，此前小米年初定的銷售 8000萬￥-1億部手機的計劃，上半年僅已3470萬￥部手機收尾，銷售壓力自然不小。樂視超級電視300萬￥年銷售目的，儘管919一天就賣了38.2萬￥台，但仍有差距。

第二、上下游連線，供應鏈整合能力提高

作為一直傳揚生態鏈的樂視小米們也一直試圖打通上下游供應鏈，從而獲取更多話語權，去年樂視與酷派打成合作，瞬間晉陞了自己的硬體研發設計以及供應鏈能力。而小米的深耕也讓自己在供應鏈環節中擁有更大的議價能力，再說他們動不動就是海量的定單，也是供應鏈廠商爭相搶奪的對象，從今天宣佈的動靜看，樂視第3代超級電視從過去的「搶購+預售」的模式轉變為「現貨+預售」的模式，一來可看出消費需乞降供應能力之間的關系，二來也說明如今樂視小米後方供應鏈也算安定，因為當供應鏈基本能保證出貨量以及出貨時間，發貨也成為了一項水到渠成的事。

第三、量產後質量安定，未泛起大量質量問題

小米如今已過5年，算是智慧手機行業老兵，而樂視也閱歷了半年時間磨合，且有超級電視的操盤經驗，對于手機等產品質量品控管理開始成熟，且依託富士康等國際大廠，產品質量有了保證。此外跟著研發實力的晉陞，產品出產進入常態化，質量風險也在降低。再者樂視小米依靠自身的網際網路渠道可快速採集使用者資訊發現問題，並實現快速迭代晉陞改良產品體驗。同時樂視小米目前對於貨量的預測能力也在加強。經由以前的摸爬滾打，樂視小米也算是總結出各自的經驗，將曾經經被視為最大的運營風險之一的庫存風險降到最低，儘管他們可能沒有一個足夠精確的預測法子，但一個月後能賣多少手機，對于樂視小米們操盤者大概預測基本不成問題，況且如今的社交媒體上的產品熱度、百度指數、淘寶指數等資料均可以為他們決策提供資料支撐。從目前來看，樂視小米都未暴發大規模質量問題，即使是紅米Note 2手機最近的「換屏門」也未打亂小米陣腳。

第四、生態鏈基本完成，勢能開始浮現

樂視小米是生態鏈的代言人，也是先行者，一直在各種傳揚自己的生態鏈多麼完美無瑕，閱歷了幾年累積沉澱，如今平台、軟體、內容、服務等各要素也初具規模，生態鏈建設基本完成，並開始釋放勢能，就拿樂視919說事，919當天樂視光賣會員就賣了5000萬￥元￥。以及QQ空間做的《九層妖塔》影票的預約人數也早已超過700萬￥人，樂視各類智慧硬體總銷量也突破110萬￥件，從資料看來，樂視商城作為電商平台的優勢已基本施展出來。這種生態鏈模式的兩大核心點：生態型的組織帶來的資源以及產品，以及生態型的多元￥化的收入模式，也跟著生態鏈的閉環創造出無法比擬的勢能。因為生態鏈的使用者分層級多需求，一旦品牌以及生態形成強大的號召力，跟著產品的落地，使用者的轉化效果就會愈來愈好，粘性愈來愈高，這以及蘋果粉一直用iPhone、iPad 、Macbook、iWatch等同樣，這是對於平台以及生態的依賴以及忠厚。

小心，現貨並不是高枕無憂！

既然樂視小米們萬￥事俱備，現貨銷售也將成為稱霸武林的新武器，那是否江湖從此再無對於手，惟有獨孤武林？非也，現貨或是把雙刃劍，也成為不了殺手鑭，樂視小米的勝利更有諸多不確定性。

1、生態鏈閉環封鎖的本色成為孤注一擲

誠然，小米的生態鏈可以擴充品類，晉陞銷售，譬如除了了手機，還可以有平板、電視以及路由器、智慧家居等。樂視的生態可以實現晉陞「平台+內容+終端+套用」的垂直整合能力，打破硬體邊界、UI邊界、內容邊界、套用邊界等各類邊界，形成全產業鏈的閉環，拉近生態價值。但生態鏈價值釋放的前提是利益共同體以及方向一致性。大家都在往一個方向使力，目的一致，同享利益。但樂視小米的低價策略客觀上對於供應鏈的短期利益發生了影響，以前爆出不少小米系公司不願意採用小米式的定價策略，就說明這樣的生態並不是堅不可摧，方向以及利益並不是徹底一致。再者，他們的開放的生態本色是封鎖，是一手抓！是但願將周邊價值鏈中的關聯者納入其中，從而實現大一統。這種模式在圈起來一部份使用者以及利益關聯者的同時也在回絕另一部份，從而容易形成利益孤島，可能錯失更多機會，若果華米手環沒有起來，小米可能就在智慧手環上栽了個跟頭，樂視同樣這樣。

對於現有平台的掌握也就成為了孤注一擲，現貨與否都抉擇不了成敗。

2、渠道使用者重疊度及價格影響增量

目前樂視小米除了了採用現貨銷售外，還增添了多個銷售渠道，如消費者可在京東官網、微信、手機QQ等多個渠道以及小米官方商城購買小米產品。樂視除了了自己的樂視商城，QQ空間等也成為了其銷售渠道。這一方面可擴展品牌影響力，另一方面則是為了直接晉陞產品銷量。但這法子是否湊效取決於銷售渠道以及品牌本身使用者的重合度以及產品價格。若果目的使用者不在對於應平台上，即使是天天在百度貼吧裡吆喝，現貨銷售也是徒勞，小米2015年上半年將小米Note發佈了六七次(竹製後蓋版、女神版、張傑粉絲版等版本)但依然收成甚微或是例證。對于現貨銷售，不僅要巧用平台，平衡自有渠道以及第三方渠道、線上以及線下渠道等各方利益，真正做到線上線下融洽發展，應用爆品取得優質流量，更需要精準符合使用者群體，實現有效轉化，現貨只是渠道銷售的其中一環。

3、供應鏈成為生死線，現貨與否他們說了算

以前說到智慧手機以及智慧電視廠商，供應鏈對於樂視小米來講依然尤其主要，即使是自己具備網際網路精神，但終於只是產業鏈其中一環，樂視小米採用成本定價，並通過服務補貼合作伙伴的模式，實現同產品，同價格取得客戶的時候，更應斟酌如何安撫產業鏈，如若真要徹底掀翻舊秩序，也得提前做好足量籌備。要曉得在提供者談判的過程中，最有價值的籌馬便是出貨量，但出貨量與癥結零部件提供者的支撐力度息息關聯。譬如上游廠商給不給你供應螢幕就可能致使出不來貨，而這一切還不禁自己把握。在繁雜的產業鏈裡癥結零部件廠商往往抉擇整機廠商的生死。曾經經華為、中興、聯想都在三星在螢幕供應摔過跤，樂視小米的手機能否在短期內理順產業鏈，達成與高通、MTK這樣的癥結部件廠商的穩固合作成為能否繼續前行的癥結。最近鬧得滿城風雨的樂視、奇酷、酷派事件也可左證，當初樂視與酷派合作，也是看重酷派作為傳統手機廠商的固有優勢及供應鏈渠道優勢的價值。當供應鏈成為了生死鏈，現貨與否就是他們說了算。

總之，現貨銷售解脫了以前飢餓式銷售的詬病，對於晉陞銷售搶佔使用者有必定促成作用，但現貨並不是萬￥能，仍受多重因素影響，當飢餓行銷開始改變角色，生態鏈價值開始凸顯，極致的產品才是最完美的模式！

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