今年年初，1號店好似閱歷了沃爾瑪的一場「大清洗」。上半年，內含1號店第一名員工CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡在內的多位高管先後離任。7月14日，兩位創始人於剛、劉峻嶺清退所有股分，雙雙離任。
■IT時報記者 孫妍
2015年9月，1號店離任人員的專屬微信群「1號人物」已開到第3個，離任人數也突破了1000人，而這只是一個不徹底統計的數字。據近期離開1號店的一名員工透露，1號店的流動今年以來一直都有，閱歷了年初的高官離任潮後，元￥老級的員工盡數離開。然而，人員流失仍然是止不住，繼兩位創始人離開後，1號店人心動盪，大量中層下列的員工也在收拾包裹走人。離任員工涉及的部門很廣，內含1號商城、3C產品部門、技術部門、人力資源部門等。
BAT、京東以及一部份垂直電商是大多數人的去處，當然，還有一部份人選取自己創業。祝鵬程，前1號店CMO，他的微博更新到2013年12月28日就戛然而止了，如今身份已是一家生鮮電商U掌櫃的創始人兼CEO，不少1號店的離任員工也投靠他的麾下。韓軍，1號店的第一名員工，曾經一手搭建起1號店的IT架構，如今也開始了自己的創業——為O2O平台提供解決專案。
於剛、劉峻嶺無奈中拋卻了一手拉扯大的1號店，強勢回歸了早已脫離1號店的壹葯網。
9月下旬，《IT時報》記者來到位於張江高科創業集群的1號店，還沒走到門口，保安就上前來問：「是否來面試的？」在招聘網站上，從團購到閃購，從進口食物到服裝，幾乎所有品類都在招聘進階運營主管。
一牆之隔的恰是壹葯網，旁邊幾幢3層小樓都掛上了壹葯網的牌子，還在擴建裝修中。同樣的問題又被問了一遍：「是否來面試的？」不同的是，1號店為填補流失而招兵，壹葯網為快速延伸而招兵。今年1月，壹葯網完成為了醫藥電商行業有史以來最大的融資，融資額高達4.5億。壹葯網的發展也摧枯拉朽，8月份銷售額破億，登頂行業第一寶座。
然而，奈何一山難容二虎，於剛回歸壹葯網後不久，壹葯網原CEO陳華就此謝幕，離開了培育5年半的「孩子」，他熱淚盈眶地寫下一封感謝信：「我相信天下沒有不散的筵席，然而朋友其實一直在那兒。我沒離開，想我的時候，來找我唄。」
他確鑿沒有離開。陳華向《IT時報》記者透露，他已加盟360健康，負責360旗下一個醫藥電商項目，新公司將於11月在上海浦東金科路落成。
今年6月9日，360健康與國葯集團下屬的國葯國華宣佈，雙方將共同出資成立一家醫藥電商公司。陳華並無明確透露執掌項目是否與這家醫藥電商公司有關，但他的去向也逐步明朗。
當所有人的去向都塵埃落定後，留下的疑惑只有一個：1號店，這個托起上海電商遺夢的存在，是否能在沃爾瑪的手上，從新找到它的方向？仍然是會重蹈易迅的覆轍：銷聲匿跡。
在長達一個月的時間裡，《IT時報》記者繚繞這一個問題，採訪了10幾名1號店曾經經的以及現在員工，內含創始員工以及從沃爾瑪空降的負責人，試圖釐清1號店的過去，以及「沃爾瑪牌」1號店的未來。
兩個分水嶺：股權結構是阿喀琉斯之踵
50歲再次啟程創業的他，搬出戴爾為其租的豪宅，帶著自己的員工甚至太太，奔波於小區、地鐵站、寫字樓左近發散銷售目錄，想像著定單會像雪花同樣飄來。「傳統超市推廣用的就是銷售目錄以及海報。」一號店創始人於剛說，在興辦一號店前，於剛曾經任戴爾全世界採購副總裁以及亞馬遜的全世界供應鏈副總裁。
上線前，1號店花了3個月時間做了一本銷售目錄，全體人員外出派發，然而，理想老是美妙的，現實卻是骨感的。2008年7月11日，1號店正式上線。這一天的定單總量只有10多個，而且都是自己員工下的測試定單。在這以前，他們已燒掉了100萬￥。
之後，於剛開始試探到電商的思路，1號店先後在天涯網開通天涯1號店，與新浪家居購物頻道合作，頻繁地與遊戲網站、社交網站、門戶網站進行合作。用了兩年的時間，將年銷售額從417萬￥做到了8.05億。
然而，就在1號店進行快速擴張時，食物飲料等快消品的先天缺憾開始浮現：SKU（品類）多，客單價低，物流成本高，定單越多虧損越大。
單憑於剛、劉峻嶺兩位創始人的原始累積，已沒有辦法維持1號店的快速擴張。一名當時在1號店就職的員工對於《IT時報》記者說，於剛一直是一名理智型的老闆，但就在資金面臨短缺的那段時間，老闆的心態愈來愈差，開會時老是發火。
2010年，正值電商的寒冬，同樣在垂直領功能變數摸爬滾打的京東已做到十幾億的流水，但估值只有四五億，劉強東融資也十分難題。蘇寧用自己的錢熬，噹噹網跑到美國上市融資。就在那年5月，深圳平安用8000萬￥元￥換患有1號店80%的股權。
「當時於剛的思考方向是要將1號店儘快擴張，最終目的是上市，選取平安是無奈之舉，也可以說於剛缺乏了一些賭性。若果他跟劉強東同樣堅持不讓出控股權，把電商這個寒冬熬過去，或許就能引來財務投資。」一名接近於剛的創始元￥老對於記者如是說道。
無論如何，平安是濟困扶危，在入股1號店後，平安應用自己的資源說明它成長，內定員工福利，平安會員的福利，都在一號店上採購，1號店還與平安萬￥裡通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品並享受必定折扣。1號店引進平安資本，在必定程度上也是看中平安的客戶資源，但這位保守的金主也沒有賭性，並不能承載1號店燒錢擴張的野心。
與此同時，沃爾瑪一直想在全世界規模內發展電商業務，當時ebay在中國的失敗對於矽谷影響很大，它給矽谷的教訓是，中國網際網路環境以及美國截然不同，不能像做跨國公司同樣，直接複製美國的一套到中國。沃爾瑪想在中國開展電商業務時也優柔寡斷，因而開始時選取了兩條腿走路，一邊在TOP10的電商平台中尋找收購機會，一邊組建自己的電商團隊，王欣磊就在這時加入了沃爾瑪中國電商。
據王欣磊回憶，2011年4月沃爾瑪瞄向1號店時，平安集團正在等待一名「接盤俠」。1號店也在2011年2月，與騰訊有過深度接觸，因為騰訊可以為1號店帶來不錯的流量，然而最後1號店的選取是沃爾瑪，騰訊的選取是易迅網。
沃爾瑪有商超資源，以及1號店的定位十分契合。同時，對於沃爾瑪來講，這也是最後的機會。沃爾瑪的第一選取曾經經是京東， 但劉強東斷然回絕了沃爾瑪的控股請求。而在TOP10的電商平台中，1號店是最適宜的收購對象。兩位創始人又都有外企背景，相談甚歡，雙方一拍即合，在很短的時間內敲定了收購意向。
2011年5月，沃爾瑪入股1號店，佔了17.7%的股分。王欣磊所在的沃爾瑪電商團隊在也在2012年10月正式進駐1號店。後來，沃爾瑪又向1號店派駐了大量總監層級的高管。
不少人不明白於剛為什麼會任由自己的股權一再被稀釋，他當時尤其撰文談了自己的思考方向：「用股權換資金。若果融資結果是把公司做成，那不在意我股權多少。正如馬雲，他持有阿里巴巴的股分也不高，但沒有人懷疑他的貢獻。」
「當時，從於剛的角度啟程，主要是看誰給的資源更多，擺在面前的兩個選取，仍然是沃爾瑪來得更為適合。」王欣磊說道。
於剛從來不避諱承認1號店走了彎路。2012年，他曾經在媒體上分享電商領功能變數經驗時談到了四個誤區：一是只要有流量，就會有銷量；二是好的線下零售商線上也能做好；三是只要抓好了某一個癥結點顧客體驗就行了；四是只要規模做大了成本自然就降下去了。現在讀來，可以看出沃爾瑪以及1號店交融的不融洽音符。
閱歷兩輪的股權稀釋，於剛劉峻嶺難逃淪為職業經理人的命運。
據當時1號店的員工回憶，沃爾瑪進來後，財務審計、法務等團隊都由沃爾瑪直接派駐，摯肘在所難免，創業團隊的氛圍也慢慢消失。
2014年是電商行業的一個分水嶺，群雄逐鹿的混戰基本收場，跟著馬雲以及劉強東先後赴美上市，雙寡頭局面定音。沒來得及抓住最後的時間視窗期上市的1號店、易迅網也嘗盡了成王敗寇的滋味。這也是1號店的分水嶺。
沃爾瑪的戰略斟酌是想將1號店做上市，它關注的是1號店的盈利能力，而不是快速圈地。「沃爾瑪成為大股東後，於剛等創始人儘管沒有徹底喪失話語權，然而在年度計劃等制訂全盤計劃時，沃爾瑪必然要拿出自己的話語權。」王欣磊認為。
兩種思路：一著走錯 滿盤皆輸
自從沃爾瑪進駐之後，1號店內定一直存在兩種思路：擴品類仍然是廣籠蓋？到底哪一步該先行？
客單價低、物流成本高是1號店與生俱來的缺陷，然而快消品的頻次很高，消費者可能一個月逛一次京東，但可能一周就要逛一次1號店。所以，1號店自然地分成為了兩派：支撐先擴品類的一派認為，擴品類相對於簡單，帶來收益的速度快；支撐先擴地功能變數的一派認為應該先在全國樹立倉儲物流系統，再應用食物等快消品引流擴充品類，規模做到足夠大，物流等成本自然會降低。
最終，1號店選取了先擴品類，這也直接致使了1號店在那波電商大戰中失去了地功能變數籠蓋的優勢。
是否規模做到足夠大，成本自然會下去呢？拿2014年的一個資料對比，就能看懂為何1號店當時作出這個抉擇。
1號店2014年的銷售額大概是京東的十分之一，但二者的物流成本卻十分接近，因為1號店的客單價低。除了此以外，就如前1號店商品部VP魏化禎所言：「1號店大可能是非標準化的商品，需要從新包裝，試想一瓶兩升的可樂要至關於多少個iPhone的體積以及重量呢？包裝以及物流成本高。生鮮以及數位產品都需要分倉庫來擺放，倉儲成本大。」
物流成本抬高了網上超市的成本，當地採購、自建倉庫、自建配送團隊，先擴地功能變數這條路註定會走得很慢，也更有風險。
離任後到非洲創業的1號店員工劉文，是2010年進入1號店，2013年年底離開，曾經負責後端的CRM（客戶關系管理）。據他回憶，一到年底，他以及同事還要到倉庫去揀貨、掃碼、包裝，因為人手不夠，倉庫又不支撐自動化。
「1號店在上海的倉庫尚且都是租用的，若果在各地布設自己的倉庫，還要布設自動化，成本自然要比擴品類高。」他說道。
「快消品的輻射半徑對比小，若果將一瓶可樂、一包紙從上海配送到其他地區去，運費成本可能就超過了商品成本。所以必需自己在當地建倉，在當地配送，然而這個擴張速度遠沒有3c等數位產品快。」魏化禎說道。
魏化禎所在的3C部門將消費電子的銷售額從0做到30個億，只用了3年不到的時間。這也是1號店在先擴品類上嘗到的甜頭，所以品類從5萬￥種擴充到10萬￥種，獨立團隊還開始動作醫藥以及汽車配件，1號藥店就在這時應運而生。
1號商城採用的是第三方加盟模式，這種模式讓1號店在品類上迅速擴張。一個大的合作商家進來，就能帶來2000多個產品，但若自采自銷的話，速度會很慢。
2013年到2014年已是擴張地功能變數的最後時間視窗了，然而1號店錯過了，如今只是進入了上海輻射的江浙，北京以及廣東。
「一個電商平台能不能勝利，仍然是要靠投資人的膽量，然而沃爾瑪把太多的目光投向了收益。你看京東也還在燒錢擴充地功能變數以及品類，快消品也成為了京東的下一個目的。若果能迅速增添物流以及倉儲的建設，京東可能在未來一兩年內實現盈利。」魏化禎並不排斥先擴品類，然而他的思考方向是地功能變數擴張同樣主要，這就是中國電商的主流思路。
創始人出走：1號店還有多少機會？
在王欣磊看來，自從ebay的教訓之後，沃爾瑪中國電商給了1號店較大的自由度。然而，沃爾瑪只給了一號店3年的時間。沃爾瑪的指望是一號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店並無給出一份滿意的答卷。
據一名接近於剛的1號店高官分析，儘管於剛以及劉峻嶺不願意將自己的孩子拱手相讓，畢竟這裡積澱的是他們為之奮鬥7年的血汗。然而，繼續待下去的話，受到沃爾瑪的鉗制將愈來愈大。
2012年，沃爾瑪成為1號店的大股東，但它獲得的並非1號店的總體。當時1號店資產主要分為三部份，內含自營的B2C業務、開放平台1號商城以及物流公司，而沃爾瑪接過手的只有自營的B2C業務。
商務部在批准沃爾瑪對於1號店（紐海電子商務（上海）有限公司）增持到51.3%時，闡明了附加前提。「這裡面政策起到很大的影響，自營的B2C業務至關於一個商超，可以用外資結構控股。然而1號商城以及物流公司都用的是VIE結構，外資控股不能超過51%。」王欣磊解釋道。
此後，1號商城從1號店剝離出來，一直是獨立運營的狀況。1號商城轉而由上海傳績電子商務有限公司運營，這家公司的法人代表是LIU JUNLING（音同1號店創始人劉峻嶺），主營規模內含電子商務、網路技術研發、倉儲、物流等。而沃爾瑪控股部份只負責自營業務以及團購。
「外界的傳言說，促銷、流量等主要資源都在向1號商城歪斜，觸發了沃爾瑪派系以及創始人派系之間的矛盾，事實上，卻是存在這樣的爭議，但爭議不止於此。」一名1號店離任高管證實道。在他眼裡，這也是於剛以及劉峻嶺為自己保留的最後一座碉堡。
2014年年底，1號店以及1號商城默默地合併了，登陸1號商城頁面後顯示：「原1號商城通過www.1mall.com所經營的業務，現在由紐海電子商務（上海）有限公司通過www.yhd.com網站經營，」然後直接跳轉到1號店頁面。這就象徵著，1號商城以及物流業務也由沃爾瑪實際控股了，於剛以及劉峻嶺痛失了最後一塊砝碼。
於剛、劉峻嶺雙雙離開後，1號店還有多少逆襲的機會？
沃爾瑪美國電商採用線上線下聯動的體驗店，也就是O2O模式。消費者可以線上上購買，線下提貨以及維修；也可以線上下購買，由線上下單配送。沃爾瑪想過將這個模式推向中國的城市以及鄉鎮，在今年第一財季，沃爾瑪中國就在深圳23家大賣場門店推出O2O服務平台速購。然而，推進難度十分之大，如今在1號店上，只看到「小區雷購」這一O2O項目。「沃爾瑪電商以及線下超商是兩套班子，各自有不同的考查指標，系統古老而繁雜，內定有提過這樣的思考方向，但一直沒有把線上線下交融提上議程。」魏化禎對於《IT時報》記者說道。
在沃爾瑪的線下實體超市發展舉步維艱的情況下，沃爾瑪對於電商業務寄與了更高的指望。「沃爾瑪線下超市發展不好，更多的緣故是不瞭解中國國情。中國總體的成本結構在發生變化，競爭愈發激烈，成都有紅旗，長沙有步步高，福建有永輝，跨國公司在跟處所政府打交道時，並無吃得那末透。」王欣磊說道。
截至2015年7月31日，沃爾瑪已在全國19個省、2個自治區、4個直轄市的166個城市開設了416家商場，9家干倉配送中心以及11家鮮食配送中心。對於標永輝在2015年第二季度財報裡披露的144個城市，共計371家店面，沃爾瑪在籠蓋以及數量上有所優勢。然而，沃爾瑪第二季度財報顯示，它在中國市場的總銷售額增長只有1.2%，而1號店帶來的增長是兩位數。
沃爾瑪對於1號店寄與厚望，但步子邁得太保守。沃爾瑪也一直在應用自己的國際供應鏈，晉陞1號店進口食物的比例。
天天，在上海的洋山港碼頭，1號店都有上百個集裝箱的牛奶進口。「1號店進口牛奶做得不錯，因為它的導流效果好，購買頻次高，復購率高，粘性好。」王欣磊說道，「沃爾瑪原先就以及澳大利亞、德國等地的牛奶廠商有很好的合作關系，內含在英國，還有沃爾瑪收購的牛奶品牌。然而1號店沒有儘早佈局海淘，錯失了最佳的時機。但現在花鼎力氣佈局也還有機會。」
無非，幾位接受採訪的離任高管表示，1號店最可惜的是有國際供應鏈的先天優勢，但在海淘上走得太慢。1號店在去年9月才上線「1號海淘」，要曉得，阿里巴巴早在2007年就樹立了「全世界購」平台，主打全世界代購業務。蘇寧易購在2013年底聯手跨境購物網站洋碼頭推出海淘業務。
於剛、1號店、上海，都缺乏了一些賭性
平安入股以前，1號店的資金鏈並無耗完，若果於剛有賭性，再撐幾個月，現在的終局或許會截然不同。最佳的結果是像京東同樣引入多元￥化的投資，但話語權還捏在劉強東手裡。
沃爾瑪入股之後，1號店還在不斷地燒錢想要迅速擴張，一年100多億元￥的投入讓保守的沃爾瑪心慌了。若果沃爾瑪有賭性，應該再多給於剛1年時間，不要急著沃爾瑪化，說不定1號店就能做到上市。
京東起來以前，若果起家於上海的新蛋中國、易迅網有足夠的賭性，新蛋中國實際節制人的張法俊不會頻繁地改換職業經理人，最後不會落得從中國銷聲匿跡的命運；易迅網不會那末早委身於騰訊，最後也不會落得打包交給京東運營的命運。兩岸商貿,在家工作網路創業,創業賺錢思惟,微商平台
當咱們理性地分析為何上海出不了電商巨頭時，咱們往往會看到上海在人力成本、房租、稅費等方面都比不上北京、深圳來得優惠。然而，當咱們感性地分析易迅網、1號店的命運後，發現問題出在不夠有賭性，偏安於一隅，不敢跨出長三角去闖。於剛在知天命的年紀出來創業，沒有太多的試錯機會留給他。
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