正如同阿里在社交領功能變數屢敗屢戰同樣，百度在電商這個領功能變數，也同樣這樣。
2008年，淘寶封殺了百度，淘寶的商品很難在百度裡搜尋獲取——這當然是阿里為自己的廣告收入樹立圍牆，但百度不是很以為意。在百度看來，作為中國流量排名第一的網站，若果不能取得網店的廣告收入，為何不自己做一個商城呢?反正淘寶的核心邏輯是「流量配置」，流量，我百度還會缺嗎?
百度隨即推出了「有啊」，但在三年後，關閉了這個類淘寶平台。2011年4月，有啊捲土重來，成為了一個本地日子服務平台。一年後，被整合進愛樂活，但後者2013年轉型成一個導購網站，2014年又轉回來做時尚類B2C商城，今天已沒有什麼太大的行業影響力了。
百度的另一條線的電商努力是：與日本樂天的合作。2010年開始招商運作，然而2012年樂天就宣佈關閉了合作項目樂酷天。
21世紀的第二個十年，百度還嘗試了「微購」以及「百度Mall」。微購站倒仍然是在運作，百度Mall在聲稱2015年6月正式上線後，直至今日，仍然只是鼓吹圖片。
百度始終做不好電商項目，BAT三強中的另一家——騰訊——也沒有到手，最終把自己的電商業務整個賣給了京東，並置換了京東的股權，去以及阿里抗衡。但百度比騰訊還要糟糕糕，它的電商業務，連交付給第三方都沒有太大的亮點。
百度的確是流量之王，依託強大的流量配置，搜尋引擎癥結字賣得不亦樂乎，可為何在電商這個行之中會一而再再而三地折戟呢?
不少人認為，百度沒有「電商基因」。這句話不能說不對於，但老是太泛。基因論是摸不著看不見的論調。跟著網際網路金融的角逐，我慢慢意識到，是因為百度在電商行當上的失敗，其實是支付這一領功能變數的失敗。
與京東不同，百度真正想做的電商仍然是類淘寶性質的「虛擬地產商」，這是因為它一貫做導流業務所抉擇的。但虛擬地產商的弄法，其實有不少業務環節是割裂的。譬如說，商品是商家組織的，不是平台組織的。客服是商家完成的，不是平台完成的。物流是商家找來的，不是平台籌措的。若果說連零售最根本的支付都做得不好的話，整個平台，使用者體驗是四分五裂的。
阿里系做支付寶的主要緣故是為了解決當時的買賣互信問題，很相似國際貿易中常用的信用證體系——國際貿易以及電商同樣，都是遠端交易。但支付寶同時也讓平台得以節制零售上一個主要環節的體驗。電子商務說到最後，仍然是現金流與物流。既然平台很難去節制物流，那末，現金流再不能節制，光靠資訊流(仍然是個配置)，很難做好一個虛擬地產商。
BAT角逐網際網路金融，百度也拿出了它的武器「百發錢包」，但不得不說一句，乏善可陳。騰訊一開始也缺乏進攻的武器，但依託微信社交場景，紅包成為了現象級產品，至少在綁定銀行卡這個問題上，騰訊已無後顧之憂。
但百度的網際網路金融之路仍然很迷茫。在百度平台上，使用者既沒有購買東西的必要，也沒有社交隨喜的欲求，那末，只剩下一件事了：O2O。百度全力突擊O2O，與它的網際網路金融佈局互為因果。兩岸商貿,在家工作網路創業,創業賺錢思惟,微商平台
必需正視自己的金融業務一脈，否則，百度的O2O方略，仍然有可能步它電商的後塵。畢竟，在O2O領功能變數，支付被普遍認為是構建閉環中的主要一步。
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