時隔12年，再次坐在企業高校宣講會的講台下，聽了蘇寧雲商CHO孟祥勝向參會的600多名大學生講蘇寧的企業文化、人材觀。說實話，12年後再聽宣講會，內心依然激動萬￥分，甚至可以清晰回憶起當時以新員工身份坐在台下聽海爾CEO張瑞敏先生講話的情景。
這篇文章，我想從自己的所見所聞，以及對於自己10多年來工作閱歷的總結回顧，為大學生們提供就業參考。同時，率先轉型的蘇寧，在組織架構、人材軌制方面的變革也值得其他企業學習以及借鑒。
處處體現網際網路化
為了全面體驗蘇寧為大學生提供的待遇，我到了南京後被支配入住到蘇寧公寓。這是一個如同星級酒店之處。工作人員奉告我，新員工前兩年可以避免費住在這樣的單間公寓中。
想起我11年前工作的時候，也有被企業支配入住公寓，然而是那種簡陋的上下鋪，鐵架子床，公共洗手間，比大學的宿舍也好不到哪裡去，著實對於蘇寧新員工住宿待遇有些羨慕。
在公寓樓下，聽見兩位大學生在交談新員工報酬，數字確鑿讓我有些詫異。於是就向蘇寧工作人員求證，她奉告我，因為蘇寧已轉型為一家網際網路零售公司，因而其新員工薪酬的標桿是BAT。
然後再到蘇寧的餐廳去吃午餐，餐廳的裝修作風、衛生狀況都與我參觀過的網際網路公司很相近。工作人員一直在以及我強調，他們餐廳也是向網際網路公司看齊。同時，為員工提供午飯、晚飯補貼，甚至為加班的員工提供免費宵夜。
宣講會的現場設定了兩塊顯示屏，大學生們可以通過掃碼進入一個招聘群，發動靜會在大螢幕上顯示，發佈會前播放的VCR十分活潑。孟祥勝先生的演講PPT也融入了許多網路元￥素，譬如將蘇寧稱作是25歲的「高富帥」，很燃很年青等等，處處都體現出開放、時尚、年青的感覺。
這些細節可能不少人都不太關注，我之所以尤其察看了這些細節，因為蘇寧自2009年就提出向網際網路O2O轉型，象徵著要大量網際網路技術、金融、物流、網路行銷等方面人材，就必需要與傳統網際網路公司搶奪人材。因而從上至下，從戰略到細節都體現出網際網路的精神，這對于扭轉傳統連鎖企業形象，吸引新型人材十分主要。
第一份工作影響終身
孟祥勝先生提到「這是你們第一次獨立做出選取，而這個選取對於在坐各位而言是很主要的，因為會影響你們的未來，儘管今年20多歲，然而會影響你們未來30、40歲，甚至是畢生。」
我聽到這裡感慨萬￥分，也但願將我的感受分享給各位行將就業的大學生們。2004年我大學畢業，與56位大學生一塊兒進入海爾物流工作。海爾對於咱們進行了企業文化的全面培訓，並在JIT、採購、分撥物流等崗位輪流實習。
儘管我在海爾只工作了8個多月就選取離開，然而海爾文化對於我的影響根深蒂固。我甚至現在依然能違出許多海爾文化的名言，譬如，日事日畢，日清日高，永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰等等。
有人說，這些海爾文化都是製造業時代的產物，再也不流行了，海爾也是一家老的，被網際網路遺忘的製造企業。其實，我想說的是，至今這些文化依然都留在我的腦海裡，影響著我的做事作風、思考問題的模式。
正如孟祥勝在宣講中說的：「你們是一張白紙，平台很主要，起點抉擇你們的未來。」蘇寧作為一家國內頂尖的民營企業，閱歷了25年的發展，也同樣是一家偉大的企業，是培育連鎖經營人材的「黃埔軍校」。
現在蘇寧又是第一個進行壯士斷腕式轉型的企業，堅持6年時間終於看到轉型曙光，這種企業平台也是絕無僅有的，大學生進入這樣的企業工作，可以獲得比單純網際網路公司更好的鍛煉。
曾經經創造輝煌的企業，都是這個行業的佼佼者，他們不僅在創造了財富，還創造了這個行業的文化、規則。因為他們所培育的人材都帶有了企業的性格，這些人材流動到新的創業企業、小企業，原來企業的文化也同樣會生根發芽。人材是一個國家最大的財富，而優良的企業恰是這種最大財富的製造工廠。
如何才能熱愛一份工作？
在現場有大學生現場發問蘇寧第一期1200專案（2003年蘇寧開啟了1200人大學生招募計劃）的1200名大學生至今還有多少人留在蘇寧？蘇寧如何看待員工的流失？
對於此，蘇寧雲商集團人力資源管理總部運營人力資源中心總監殷霞回答，留存率為20%。而且殷霞講了「1200專案」來歷的故事，在蘇寧創始人張近東「為未來10年」培育人材的請求下從只有30人的招聘計劃增了40倍。而且這一批留下來200多位第一批「1200專案」大學畢業生目前已成為集團高管，並且在30歲左右就被委以重擔。
其實，在我眼裡員工能否在企業里長久留下來，癥結在於雙方是否形成為了共同的價值觀。這就如同新婚夫妻之間需要磨合，企業有自己的文化、性格，而員工也有自己的脾氣，若果員工難以融入企業，就會選取離開。
同時，員工最主要的是要將工作變為喜愛，具體應該怎麼做呢？孟祥勝奉告在場的大學生要 「不遺棄、不拋卻、執著拚搏。」其實，通過腳塌實地的把工作做好，不斷深刻到工作關聯的鑽研中，以立異的思惟完成工作，這會讓你愛上這份工作。因為你通過深刻的鑽研、學習，會發現這份工作的美；掌握了工作的技巧，獲取了造詣感以及知足感，這其實是最美妙的感覺。
大學生們切忌頻頻換工作，頻頻換行業，這就如同結婚，你走馬觀花的與人相處，永遠也發現不了對於方真正的好，永遠也不會愛上某份工作，也永遠無法獲取造詣感以及知足感。
寫在最後：組織架構、人材的變革關系轉型成敗
最後想要談談蘇寧組織架構以及人材軌制變革對於正在謀求轉型企業的啟迪。目前，傳統企業都面臨轉型，不轉型就會被革命。蘇寧早先作為傳統家電連鎖的NO.1，在2009年就嗅出了電商的巨大衝擊，並第一個宣佈向O2O轉型。經由6年的艱難試探，如今其事跡報表證明蘇寧轉型獲得初步成效，開始走出低谷。用蘇寧雲商CHO孟祥勝的話說：「2015年蘇寧轉型已進入了快車道，要加油門提速了。」
企業轉型在表面上看是戰略的轉變，本色上則是繚繞新戰略進行了組織架構、人材引進、激勵機制等企業管理方面的大幅改革。孟祥勝表示：「經營上轉型最終要落實到組織上的一系列能力晉陞，而組織轉型後就需要人的配合，人力資本比貨泉資本更為主要。」
為了適應O2O戰略，蘇寧在組織架構上一改此前的簡單、標準、軌制化等生硬模式，變為簡政放權、扁平化、事業部制、項目制、小團隊等更為靈便的組織架構，激發活氣，讓這些從網際網路、金融、IT公司來的人材可以更好的施展自己的專長。
據孟祥勝透露，自2012年至2014年，蘇寧從社會引進1600名中高層管理人員，佔蘇寧中高層的40%。對於大批原有管理人員進行了調整，因為面對於新的組織架構、考查機制無法適應，必然被淘汰。同時，開啟全新的激勵機制，員工薪資漲了50%，推廣12+12的年終獎軌制，進行了兩期股權激勵，1100多人獲取了激勵，並將延伸至更多員工等等。
企業轉型涉及到的問題方方面面，而組織架構、人材引進、激勵機制的變革關系到轉型的成敗，蘇寧的經驗值得其他企業學習以及借鑒。新入蘇寧的員工能有幸介入這場劃時代的轉型，也將獲得最佳的鍛煉，享受更多因轉型而帶來的機遇。
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獨立知名IT網際網路評論人，《交融之道》《解密小米-網際網路思惟下的商業奇跡》作者。他的微信公家號：盤石之心，文章搶先看
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